管理文摘

組織提升篇

做強(qiáng)硬的好領(lǐng)導(dǎo)

如果你對(duì)某一個(gè)人很好，那可能意味著你對(duì)其他人很壞。沃克爾商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)學(xué)訪問(wèn)教授戴維·彭德?tīng)栴D（David Pendleton）表示：“如果我‘做好人’，不去懲罰一名欺負(fù)人的主管，那么實(shí)際上我是在對(duì)這一團(tuán)隊(duì)中的其他人作惡。你需要一面鞭策，一面鼓勵(lì)。這兩者并不是對(duì)立的，實(shí)際上它們應(yīng)該結(jié)合在一起。你可以對(duì)這個(gè)主管說(shuō)：‘你的工作一向很棒，但這次表現(xiàn)得不太好。出什么事了？’”

有調(diào)查顯示，60%的受訪者認(rèn)為，他們的老板對(duì)他們過(guò)于和善了。你有權(quán)直面問(wèn)題，有權(quán)劃定界限，有權(quán)大聲說(shuō)出你的想法，指望得到相應(yīng)的結(jié)果并要求人們對(duì)他們的所做所為負(fù)責(zé)。這并不意味著你就變成了惡人。彭德?tīng)栴D說(shuō)：“注重效率可能意味著要獨(dú)斷一些，但獨(dú)斷不等于咄咄逼人。”

為避免顯得咄咄逼人，應(yīng)該表現(xiàn)出建設(shè)性。“以一種具有支持性的方式傳達(dá)你的信息，不要回避問(wèn)題。這不意味著‘再也不做好人了’，而是意味著做強(qiáng)硬的好人。”

在通常情況下，與人和善是件非常好的事。吃午餐和泡吧的時(shí)候，你都可以變成一個(gè)和善的人。這會(huì)展示你的另一面——在困難時(shí)刻，如果別人都知道你是個(gè)善良的人，那么他們更有可能傾向于相信你。“創(chuàng)造一個(gè)人們樂(lè)于在其中工作的環(huán)境極其重要。問(wèn)題不在于我們要做好人還是要做惡人，而在于我們?cè)谧龊萌说耐瑫r(shí)還要做什么樣的人。”

程樂(lè)一 摘自 FT中文網(wǎng)

提升領(lǐng)導(dǎo)力的四點(diǎn)啟示

1941年，大衛(wèi)·諾瓦克（David Novak）擔(dān)任肯德基總裁，他提供了非常獨(dú)特的方法以助人提升領(lǐng)導(dǎo)力。

像市場(chǎng)營(yíng)銷人員那樣思考。諾瓦克稱自己雖是CEO，但內(nèi)心深處卻是一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷員。市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)就是要洞悉客戶的想法，通過(guò)有利于自身發(fā)展的方式幫助他們解決問(wèn)題。同理，要成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者，必須能夠以同樣的洞察力來(lái)掌握下屬的想法和心思。

設(shè)定“上臺(tái)階式”目標(biāo)。成功領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是明確你準(zhǔn)備要率領(lǐng)部下達(dá)到的目標(biāo)。“上臺(tái)階式”目標(biāo)與漸進(jìn)式目標(biāo)不同，它是大跨越式的。沒(méi)有人希望因?yàn)楦鞣N原因遭遇失敗，而保住飯碗是排名靠前的一種失敗。領(lǐng)導(dǎo)者也經(jīng)常在設(shè)定目標(biāo)時(shí)缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，非常謹(jǐn)慎。但事實(shí)上，設(shè)定“還不錯(cuò)”而非宏偉的目標(biāo)根本不足以激勵(lì)人們與你同行。比如說(shuō)，如果去年的銷售增幅是3.5%，你把今年的目標(biāo)定在4%，這是漸進(jìn)式思維。我們很有可能順利完成目標(biāo)，但卻永遠(yuǎn)不會(huì)知道自己的真實(shí)能力有多大。如果將目標(biāo)設(shè)定為15%，這就是大膽的挑戰(zhàn)，是“上臺(tái)階式”目標(biāo)。勇于嘗試比裹足不前更能令人取得進(jìn)步。

與老板意見(jiàn)不一致時(shí)，啟用“與團(tuán)隊(duì)一起”原則。有時(shí)，我們只有把自己的觀點(diǎn)說(shuō)出來(lái)，才能睡個(gè)安穩(wěn)覺(jué)。如果老板決定走另外一條不同的路線，在向團(tuán)隊(duì)表達(dá)自己的觀點(diǎn)之后，你必須接受現(xiàn)實(shí)，老板就是老板，你要支持他的決定。這種方式既可以獨(dú)立思考，也能夠顧全大局。在任何組織中，想取得晉升，這一點(diǎn)都至關(guān)重要。

堅(jiān)持到底！諾瓦克在公司內(nèi)部做了一項(xiàng)研究，調(diào)查300位高層主管的能力，發(fā)現(xiàn)“不能堅(jiān)持到底”是短板。大多數(shù)人都喜歡新觀點(diǎn)帶來(lái)的刺激，但隨后就對(duì)其失去了興趣、轉(zhuǎn)移目標(biāo)，最終未能完全執(zhí)行之前的主張。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果能夠選擇正確的做法，贏得他人的支持，那么當(dāng)團(tuán)隊(duì)最終見(jiàn)證了因?yàn)閳?jiān)持到底而取得了連他們本人都不敢奢望的成就時(shí)，他們心中的自豪感正是在商業(yè)世界里常常被低估的獎(jiǎng)賞。

九州 摘自《超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力：實(shí)現(xiàn)偉大目標(biāo)的唯一道路》

如何對(duì)付會(huì)議殺手？

“開(kāi)不完的會(huì)”位列“職場(chǎng)中浪費(fèi)時(shí)間的事”榜首，這是職業(yè)網(wǎng)站Salary.com的調(diào)查結(jié)果。開(kāi)會(huì)的目的，原本是以創(chuàng)意解決問(wèn)題，同時(shí)涌現(xiàn)出最好的點(diǎn)子，但事實(shí)上，那僅僅是理想。即使最出色的管理者也未必能駕馭會(huì)議。最典型的“會(huì)議殺手”有三類：

一是唱反調(diào)。某跨國(guó)培訓(xùn)公司創(chuàng)辦人Brownlee女士的應(yīng)對(duì)策略之一是，在會(huì)議之前帶那些一向喜歡唱反調(diào)的人去吃午飯，讓他們?cè)陲堊郎习l(fā)泄，并盡可能在飯桌上達(dá)成一致。而一旦會(huì)議開(kāi)始，任何唱反調(diào)者都被要求在質(zhì)疑的同時(shí)提出一個(gè)解決方案。

二是沉默不語(yǔ)。Brow

nlee說(shuō)：“他們可能是坐在會(huì)議室后排的那些安靜的人，一旦會(huì)議結(jié)束，他們就會(huì)想方設(shè)法給你添亂。”應(yīng)對(duì)策略是，在會(huì)議期間特意讓這些人發(fā)表意見(jiàn)，以便獲得他們的反饋信息。

三是跑題。這也是最棘手的。Brownlee有時(shí)候會(huì)在會(huì)議桌中間擺一個(gè)玩偶，她告訴與會(huì)者，“無(wú)論什么時(shí)候，只要有人覺(jué)得會(huì)議跑題了，就把這個(gè)玩偶拿在手里。”這樣可以讓與會(huì)者在不打斷會(huì)議進(jìn)程的情況下表達(dá)不滿。

4A公司總裁Bill Shelton承認(rèn)，銷售行業(yè)中有些人“有辦法拖延會(huì)議，嘩眾取寵，并且掌控其他人的注意力。”為了使會(huì)議不至于拖延過(guò)久，公司老板有奇特的對(duì)策：特意將會(huì)議桌放置在空調(diào)出風(fēng)口的下方。在會(huì)議開(kāi)始前的一個(gè)小時(shí)，他把空調(diào)溫度調(diào)低到10℃左右，并且在員工到達(dá)會(huì)議室時(shí)告訴他們“把外套放在門口”。由此，他們開(kāi)了有史以來(lái)最有效率、最有成效的會(huì)議，因?yàn)槊總€(gè)人都專心于談?wù)撜}，只是想趕緊離開(kāi)這個(gè)“冷凍間”。

制定明確的會(huì)議議程、提前詢問(wèn)反對(duì)意見(jiàn)、限制幻燈片演示的時(shí)間、及時(shí)制止演講時(shí)間過(guò)長(zhǎng)或與旁人交頭接耳、設(shè)定一個(gè)會(huì)議結(jié)束時(shí)間等，都是改善開(kāi)會(huì)的好辦法，只是你有沒(méi)有開(kāi)始執(zhí)行呢？

程樂(lè)一 摘自 華爾街日?qǐng)?bào)中文網(wǎng)

企業(yè)何時(shí)應(yīng)加強(qiáng)管理

供需關(guān)系發(fā)生重大變化時(shí)需要加強(qiáng)管理。

企業(yè)存在的價(jià)值是為滿足一個(gè)個(gè)不同的需求。當(dāng)某一個(gè)需求剛被發(fā)掘、被定義、被以某種方式響應(yīng)時(shí)，就形成所謂的“賣方市場(chǎng)”，即“藍(lán)海”，企業(yè)面臨的是如何迅速解決供給不足。這個(gè)時(shí)候目標(biāo)相對(duì)明確，企業(yè)往往通過(guò)集中自身資源迅速打開(kāi)局面，只要能提供產(chǎn)品和服務(wù)就能得到市場(chǎng)的認(rèn)可。

當(dāng)逐漸進(jìn)入了“買方市場(chǎng)”，即“紅海”時(shí)，企業(yè)就需要強(qiáng)化管理，明確企業(yè)當(dāng)前的第一要?jiǎng)?wù)，找到撬動(dòng)點(diǎn)，集中有限資源，確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

組織的管理幅度擴(kuò)張時(shí)需要改進(jìn)管理。

組織正是通過(guò)一群人的分工協(xié)作，以一定的組織架構(gòu)，通過(guò)某種特定的流程，來(lái)滿足某種特定的需求。若組織化程度不夠，個(gè)人的局限甚至有可能通過(guò)組織被放大。

研究表明，個(gè)人平均直接下屬超過(guò)8人，管理效率就會(huì)明顯降低，人員增加導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部形成更長(zhǎng)的“委托—代理”鏈條，所謂“大企業(yè)病”便形成了。

此時(shí)是無(wú)法通過(guò)對(duì)硬件的改進(jìn)來(lái)對(duì)癥下藥的，更需要的是通過(guò)改進(jìn)管理，找到“軟件”部分的解決方案——我們的業(yè)務(wù)需要什么樣的組織？我們需要什么樣的業(yè)務(wù)流程？我們明天的組織應(yīng)該是什么樣……

企業(yè)面臨問(wèn)題時(shí)需要提升管理。

從根本上解決問(wèn)題可能無(wú)捷徑可走，最有效的方法無(wú)非就是一步步地從基礎(chǔ)做起，量變到質(zhì)變的積累就是為明天做準(zhǔn)備，有了充分的準(zhǔn)備就能抓住機(jī)會(huì)，抵御風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)面臨問(wèn)題時(shí)往往意味著企業(yè)發(fā)現(xiàn)了提升自己的契機(jī)，而管理為這個(gè)契機(jī)提供了方法和手段。

成渝 摘自 觀昊視角

怎樣發(fā)獎(jiǎng)金

給員工發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，應(yīng)該遵循哪些原則？這個(gè)再基礎(chǔ)不過(guò)的問(wèn)題，你未必已經(jīng)解決好。

知道背后的理由。讓員工清楚地知道，公司為什么要頒發(fā)獎(jiǎng)金，公司希望他們努力做哪些事情。

選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)。理想中，所有員工工作表現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該與全公司和員工所在部門相關(guān)。獎(jiǎng)金頒發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)力求簡(jiǎn)單，因?yàn)橐话闳说哪X子里只能記住3-7個(gè)目標(biāo)，而且標(biāo)準(zhǔn)真的與公司成敗相關(guān)。

公開(kāi)信息，但是要有限度。如果公司要在員工面前拿紅蘋果吸引他們努力，當(dāng)然要先讓員工知道紅蘋果有多大有多好吃，所以公司要公開(kāi)與獎(jiǎng)金相關(guān)的信息。

但是公開(kāi)度得拿捏好，有些東西并不適合公開(kāi)。例如：公開(kāi)每位員工的獎(jiǎng)金數(shù)字，可能會(huì)引發(fā)員工的比較和反彈，尤其是當(dāng)每個(gè)人獲得的獎(jiǎng)金不同，而原因又不夠清楚時(shí)。

公平。員工覺(jué)得獎(jiǎng)金發(fā)的是否公平，跟員工拿到多少獎(jiǎng)金一樣重要，評(píng)估程序要足夠客觀。

金額剛剛好。獎(jiǎng)金金額相較于員工薪資的比例要?jiǎng)倓偤茫贈(zèng)]有激勵(lì)效果，太多員工容易為此鋌而走險(xiǎn)。

金靈 摘自 EMBA網(wǎng)站

忠誠(chéng)客戶是怎樣形成的

單純的產(chǎn)品質(zhì)量不足以解釋品牌忠誠(chéng)這一現(xiàn)象。企業(yè)還應(yīng)該注意以下三點(diǎn)：

第一，消費(fèi)者的時(shí)間壓力。如今人們的時(shí)間壓力越來(lái)越大，因此壓縮用于商品選擇和購(gòu)買上的時(shí)間成為必然選擇。為避免購(gòu)買決策質(zhì)量的下降，很多消費(fèi)者傾向于形成品牌忠誠(chéng)，以大量節(jié)省購(gòu)買時(shí)間。企業(yè)有必要對(duì)各類顧客的時(shí)間壓力予以識(shí)別和分析，在此基礎(chǔ)上弄清其產(chǎn)生差異的原因，以及各類顧客在面臨時(shí)間壓力時(shí)所樂(lè)于采用的應(yīng)付辦法。

第二，購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)。消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品可能會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間損失風(fēng)險(xiǎn)、人身安全或傷害性風(fēng)險(xiǎn)等。消費(fèi)者應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)的方法很多，一是積極搜尋與購(gòu)買問(wèn)題有關(guān)的信息；二是從眾購(gòu)買或選擇全國(guó)性品牌和知名品牌；三是形成對(duì)特定品牌的忠誠(chéng)。因此，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真識(shí)別和分析這些差異和應(yīng)付辦法，據(jù)此制定合適的營(yíng)銷策略。

第三，自我形象。當(dāng)產(chǎn)品或品牌形象與顧客的自我形象一致時(shí)，他就會(huì)作出選擇這種產(chǎn)品或品牌的決策，同時(shí)，為維護(hù)這種自我形象，消費(fèi)者還會(huì)形成強(qiáng)烈的重復(fù)購(gòu)買趨勢(shì)。品牌忠誠(chéng)的形成與消費(fèi)者本身的特性密切相關(guān)。在發(fā)展品牌忠誠(chéng)的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)花更多的時(shí)間和精力分析和研究消費(fèi)者。

緣心 摘自《銷售技巧》

當(dāng)消極思想侵襲

打開(kāi)辦公室的門。有時(shí)，一貫的消極評(píng)價(jià)意味著該員工感覺(jué)被老板忽視，而這個(gè)修復(fù)并不是簡(jiǎn)單的事。打開(kāi)辦公室的門，這樣能讓人們很放松地進(jìn)入你的辦公室，并且不拘束地與你討論團(tuán)隊(duì)內(nèi)所發(fā)生的事情。那些談話也許能幫助你了解特定的人制造的事件。如果人們會(huì)擔(dān)心有人“打小報(bào)告”，你要讓他們知道你們的談話將被保密，并保持這一承諾。

進(jìn)行有針對(duì)性的談話。如果有人持尖酸的態(tài)度，與他一對(duì)一地對(duì)話找出問(wèn)題的原因是非常關(guān)鍵的。開(kāi)放式的問(wèn)題、簡(jiǎn)短的問(wèn)題可以找到問(wèn)題的根源。比如詢問(wèn)你的員工是否對(duì)他的工作感到沮喪，如果是，那是為什么呢？他的技能是否沒(méi)有得到充分的利用，如果是，是怎么回事？

鼓勵(lì)員工。這有助于團(tuán)隊(duì)的解決方案。重要的是尋求團(tuán)隊(duì)的信息，以及所涉及的個(gè)人。詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，他們對(duì)當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)作出了哪些努力。

然后讓他們拿出一個(gè)解決方案，共同完成。這比你指定的新方向更有效。傾聽(tīng)問(wèn)題員工的描述，對(duì)他們認(rèn)為必須做的事給予重視。讓團(tuán)隊(duì)定義目標(biāo)和解決方式的細(xì)節(jié)，并指示他們，他們的職責(zé)就是幫助維持新的行為準(zhǔn)則順利進(jìn)行。

了解未來(lái)消極行為的基礎(chǔ)。一旦你制訂了計(jì)劃，并被團(tuán)隊(duì)同意執(zhí)行了，就要與團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)談話，去了解這個(gè)計(jì)劃的可行性或不可行性。消極行為的改變需要時(shí)間和精力，不會(huì)在一次會(huì)議以后就出現(xiàn)永久性的變化。相應(yīng)的調(diào)整，你要確保不讓少數(shù)態(tài)度消極的員工抑制了整個(gè)大團(tuán)隊(duì)的積極精神。

成渝 摘自BNET商學(xué)院

個(gè)人成長(zhǎng)篇

蓋茨的三堂創(chuàng)業(yè)課

我們可以從比爾·蓋茨身上學(xué)到哪些創(chuàng)業(yè)家精神呢？前微軟高管，現(xiàn)已創(chuàng)立3家公司的納溫·吉恩（Naveen Jain）說(shuō)：“實(shí)在是太多了。”

1.出類拔萃的產(chǎn)品

蓋茨早期的焦點(diǎn)是集中精神將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。

9年前，當(dāng)吉恩的第一家公司Intelius進(jìn)入信息商務(wù)市場(chǎng)時(shí)，要面對(duì)100多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“那時(shí)專心營(yíng)銷的所有公司，現(xiàn)在都不復(fù)存在了。”從創(chuàng)業(yè)伊始，六位創(chuàng)始人就將重點(diǎn)放在創(chuàng)造一款出類拔萃的產(chǎn)品，而其他公司為了給自己的服務(wù)帶來(lái)客戶，正集中精力進(jìn)行營(yíng)銷和特別公關(guān)。

2.雇傭與你風(fēng)格不同的員工

蓋茨身邊總是圍繞著不同文化背景的人：最出色的運(yùn)營(yíng)人才之一的喬恩·謝利（Jon Shirley）、現(xiàn)任CEO史蒂夫·鮑爾默等。“蓋茨是技術(shù)天才，鮑爾默是市場(chǎng)專家。”吉恩說(shuō)，“他們完美互補(bǔ)。”

Intelius遵循了蓋茨的教誨，六位創(chuàng)業(yè)家有各自的背景：三位工程師，一位運(yùn)營(yíng)專家，一位產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總監(jiān)，吉恩擔(dān)任CEO。“人們都喜歡與自己風(fēng)格接近的人。但是當(dāng)你運(yùn)營(yíng)一家公司，你必須找一些與你不同的人，因?yàn)槟阆Ｍ麄兡艹蔀楹玫难a(bǔ)充。”

3.靈活做事，但要堅(jiān)持

蓋茨非常擅長(zhǎng)決定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的存廢，這將有助于培養(yǎng)穩(wěn)健卻不失靈活的商業(yè)文化。例如，微軟堅(jiān)持不懈地完善Windows、Word等旗艦產(chǎn)品，盡管它們并不都會(huì)立即受到市場(chǎng)的追捧。“實(shí)際上直到推出Windows 3.0后，微軟Windows才為大眾所接受。”試想，如果微軟在2.0版本時(shí)中止了開(kāi)發(fā)，將是多么可怕的錯(cuò)誤。但如果表現(xiàn)不佳，微軟也會(huì)非常果斷地中止產(chǎn)品生產(chǎn)。

當(dāng)我們?cè)噲D改進(jìn)一款不夠暢銷的產(chǎn)品時(shí)，其實(shí)也可以足夠靈活地中止這個(gè)項(xiàng)目而把資源集中到其他更有前途的商品中。比如，Intelius啟動(dòng)了一項(xiàng)服務(wù)，可以提供數(shù)據(jù)以保護(hù)調(diào)查人員，它吸引到相當(dāng)多的客戶。但公司認(rèn)為，這個(gè)市場(chǎng)只有1000萬(wàn)-2000萬(wàn)美元，于是終止了這項(xiàng)服務(wù)。“從哪里開(kāi)始都無(wú)所謂，你需要堅(jiān)信并時(shí)常修正對(duì)自己的認(rèn)識(shí)，直到你找到真正的市場(chǎng)定位。”

程樂(lè)一 摘自《商學(xué)院》

如何探索生命的意義

75%的人并未察覺(jué)自己的天賦，以及自己可以用天賦去解決什么問(wèn)題！這是十分悲哀的事情，因?yàn)槟銦o(wú)法得到真正的快樂(lè)和成功。如何發(fā)現(xiàn)你的天賦呢？請(qǐng)寫下來(lái)。

1.你喜歡做什么？目的是發(fā)現(xiàn)你真正喜歡什么，因?yàn)槌晒φ咄ǔＴ谧鲎约合矏?ài)的事。寫下你喜歡的活動(dòng)，也許是寫作、演說(shuō)、閱讀、鍛煉、聆聽(tīng)他人，也許是喜歡買賣。

2.你注意到的是什么？一個(gè)理發(fā)師會(huì)注意別人的發(fā)型是否有不適宜的地方；一個(gè)設(shè)計(jì)師會(huì)注意結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題；修理工用耳朵去聽(tīng)汽車哪里有故障；歌手會(huì)注意人們的歌聲是否走調(diào)。你通常注意什么呢？是什么經(jīng)常吸引了你的注意力？

3.在你空閑時(shí)會(huì)做什么？你喜歡學(xué)習(xí)什么？你喜歡談?wù)撌裁矗渴裁词率悄懔粲羞z憾從未做過(guò)的呢？是烹飪、運(yùn)動(dòng)，還是教學(xué)？

4.如果我在你腦海中的書店里瀏覽，我會(huì)找到什么？寫下那些我可能看到的書的類型，或者那些你希望得到的書的種類。

5.你的創(chuàng)造力如何？你可以輕易找到自己在哪方面有天賦嗎？什么是讓你開(kāi)心的事情？是繪畫、設(shè)計(jì)、建筑、演講，還是寫作？

用接下來(lái)的五分鐘做最后兩件事：寫下你可能因自己熱情所在而從事的工作；圈出列表中你認(rèn)為自己最有熱情的條目，你再不嘗試便遺憾終生的選項(xiàng)。現(xiàn)在就圈起它，這便是你生命的意義了。

如文 摘自《牛津管理評(píng)論》

把情緒帶進(jìn)工作？

雖然我們都知道并同意“不要把情緒帶進(jìn)工作”，但當(dāng)你在公司門口的時(shí)候，想要完全調(diào)整好自己的情緒是不切實(shí)際的。以下是在工作中處理情緒狀態(tài)的四個(gè)步驟，希望對(duì)你有所幫助。

第一步：認(rèn)知。在你走進(jìn)辦公室或會(huì)議室之前，試著辨別你當(dāng)時(shí)的感受。這并不像聽(tīng)上去那樣簡(jiǎn)單。人類的大腦非常善于將顯意識(shí)中可能不想去處理的事情埋藏在潛意識(shí)下。你要確定的是，你的心情比平時(shí)要好很多還是更糟糕。

第二步：理解。一旦確定你感受到了不尋常的東西，不管你做什么，不要去忽略它，或者認(rèn)為它離自己遠(yuǎn)著呢。情緒是你內(nèi)心中所發(fā)生事情的關(guān)鍵標(biāo)志。相反，試著找一些獨(dú)處的時(shí)間，厘清頭緒。

第三步：動(dòng)機(jī)。情緒有時(shí)候也會(huì)起到強(qiáng)有力的激勵(lì)作用。它們可以驅(qū)使你去做偉大的事情，也許是為了證明自己，盡管有各種障礙，你也能夠完成。另一方面，如果你缺乏自知之明，這時(shí)候你會(huì)變成你自己最大的敵人。

第四步：行為。如果你發(fā)覺(jué)自己正在面對(duì)不尋常的情緒，試著了解自己的行為。你或許會(huì)比平時(shí)更加自以為是或易怒，了解這點(diǎn)很重要，以便你能夠提前通知?jiǎng)e人，并注意反饋。

不管你做什么，不要將員工、同事或客戶當(dāng)做情緒的出氣筒或者個(gè)人的知己。這不僅跨越了界限，而且還是一種自我毀滅的行為。因?yàn)樵谝欢ǔ潭壬希阒肋@是錯(cuò)誤的，而你卻依然在這樣做。

金靈 摘自 《EMBA》