蘇寧造：閉環生態鏈

線上線下要虛實結合，要超電器化，最根本在于對供應鏈的革新。

早在2009年，蘇寧正式提出營銷變革，已經在供應鏈上做了諸多變革，而經過兩年的嘗試，這一藍圖愈發清晰。在張近東的設想里，未來蘇寧所塑造的生態圈將實現采購供應鏈、物流、金融一體化。這意味著，一旦供應商進入蘇寧一體化的開放平臺，那么你的促銷計劃有了，備貨計劃有了，與此同時，你可以使用蘇寧的倉儲和配送體系、蘇寧的金融體系。簡言之，你只要保證產品質量這一東風，其他萬事蘇寧皆已備好。

不要質疑這個夢想還有多遠。

實際上，從2004年開始，蘇寧就跟供應商實現了B2B供應鏈環節系統的直連對接。而今易購的電子商務特性使得這一對接更加順暢，所有商品的進銷存、財務結算、客戶信息等，均可與供應商共享。而就在2012年4月，蘇寧首座第四代物流基地——自動化揀選中心在南京建成。后續一系列立體化的物流布局正在全國次第展開。讓人興奮的還有，最近蘇寧已經發布公告——成立小貸公司，接著還會成立一系列金融服務型公司。

“我們打造的生態圈，是目前中國零售行業里最先進的，是一個閉環高效的系統。這里面，蘇寧把握了三個最核心的環節，即自有供應鏈、自有物流、自有金融服務。”蘇寧電器股份有限公司副總裁任峻對《中外管理》表示。

從信息到答案

一直以來，蘇寧是個在變化中思考的企業。“看不見的蘇寧”一度成為其區別于同行的顯著標簽。而在觸網之后，其系統架構也在不斷升級，以求適應互聯網大數據量并發的特征。

繼南京雨花信息中心之后，在蘇寧位于南京徐莊的總部大樓內，第二代數據中心也已投入使用，相較雨花，這里已經能夠完全做到無人化，屏幕上數據閃動，可以對蘇寧全國所有的交易數據、財務數據進行實時的統計、分析和處理。在信息平臺的支撐下，資金流、物流、信息流和后臺系統形成完整的組合。

對于中小供應商來說，蘇寧代替他們來解決資金和物流問題顯然形成強大的吸引力。而對于大型供應商而言，蘇寧則以服務取勝：首先是對顧客數據和市場信息給予及時傳遞。信息無價，甚至直接決定著企業戰略的對錯。

一個最簡單的案例是定價。比如一臺空調定價3000元，以往企業只能通過對一個階段的銷售數據進行分析，來判斷這個定價是否合適。但現在，蘇寧隨時可以告訴供應商，有多少人進入你的產品頁面卻沒有購買，最終買了什么，由此來分析價格因素的影響有多大。

電子商務平臺天生具有信息記錄的優勢，比如能明確地告訴供應商每天的產品銷量，但是這些數據背后的東西，常常需要供應商自己進行分析和判斷。而蘇寧正在著力于將這個工作簡化，幫你分析好，讓你直接拿到答案。

這當然不是一蹴而就。事實上，蘇寧對信息的分析傳統由來已久。艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司中國區總裁丁威對此深有感受。就在2012年，史密斯推出一款2000-3000元價格區間的熱水器，一上市便一炮而紅。信息來源，正是蘇寧。史密斯定位偏中高端，單價2000元以下的產品基本不做，但蘇寧根據數據分析發現：總體上，2000-3000元和3000-4000元的熱水器銷量相當，而史密斯在前一個價格段該做卻沒有做到。在進一步分析了這個價格區間內哪些品牌的哪些型號，以及品質和性價比更受市場歡迎后，丁威大受啟發。如此有針對性地推出新品，自然直中靶心。

生態鏈融合

每個企業都身處生態鏈中，轉型中的蘇寧，在內部著力的同時，還需要贏得外部相關方的支持。為與生態鏈融合，蘇寧在不斷開放。

2012年7月，蘇寧易購開放平臺上線。目前入駐的品牌和垂直類購物網站達3000多家，包括窩窩商城、凡客、樂峰網、優購等。這些都是對產品研究比較深，服務又能滿足消費者的垂直類企業，對他們，蘇寧給予同領域獨家開放的優惠條件。在這里，運營環節完全對接，包括在易購上以及未來門店里銷售什么樣的商品和其定價，各種咨詢互動，未來都會進一步開放給供應商。而對于消費者的行為數據分析，則將指導供應商的生產和產品推廣。

此外，開放平臺還集成了重要功能，即在物流方面的結合。與以往不同，蘇寧如今做的是全品類，中小供應商眾多。對他們來說，物流倉儲和配送環節是很大的成本，即便國內比較大的平臺，也一直都無法為他們解決這個問題。但蘇寧不同，遍布全國600個城市的配送資源，都向供應商開放，能大幅度減少供應商倉儲物流的成本。

就在最近，蘇寧發布公告——成立小貸公司，接著還會成立一系列金融服務型公司。此舉用來打通蘇寧跟供應商之間的產業金融，把采購行為與供應鏈、物流、金融結合在一起，形成一個閉環運轉體系。

試想一下，蘇寧搞圣誕節促銷，平時供應商可能一天只能賣幾十萬元的商品，但促銷期間則可能達到一天賣300萬元商品，需要短期內大量備貨。缺乏資金怎么辦？一旦進入蘇寧一體化開放平臺，這就不再是問題：可以使用蘇寧的金融體系，來獲得階段性的備貨資源。

“金融服務起到了平臺作用。”任峻解釋說，“我們可以集成銀行或其他金融公司加入這個供應鏈金融的某一端。即使沒有小貸公司，供應鏈金融也能運行。這不是簡單地支持供應商一筆資金，而是產業金融的升級。”

立體物流

在這三個最核心的環節中，打通了供應鏈和金融服務環節，物流的布局就成了勝敗的命脈。

電商專家投資人黃若擁有多年電商和零售經驗，在他看來：要做好電商，有一個自己的物流體系，對業務增長是一個很大的支撐。

事實已經作出佐證。比如多美玩具的“加盟”。作為世界最大的玩具公司之一，多美玩具2012年開始發力網上渠道，在淘寶和當當網上同時開店，本來，他們還瞄準母嬰電商巨頭紅孩子，后來紅孩子被蘇寧易購收購，由此多美的目光被引向蘇寧易購。對于易購的未來，多美相當看好。作為玩具公司，多美的渠道銷售之前由代理商負責，后期的物流都得自己完成。但與蘇寧易購合作后，就可以享受后者的自有物流體系。“解決了銷售后期的物流壓力，為我們省下大筆物流消耗，而這省下來的錢，可以在網絡營銷上發力。”作為多美中國的籌建人之一，多美貿易（上海）有限公司營業本部部長陳雄告訴《中外管理》。

倉儲物流在布局上既要離供應商更近，也要離客戶更近，如何達到？蘇寧的招數是構建立體化的物流網絡。

在單純做電器時，蘇寧就一向在物流體系的打造上不惜力。但因為大家電的出樣數通常不多，因此原來蘇寧的物流，只有兩級：一是全國60個配送中心；二是300個分撥中心。

但如今不同了。小件商品五花八門，相對而言，銷售并不集中，供應商不會把貨鋪到全國。這就要求蘇寧本身的物流體系要更強有力。蘇寧規劃中的物流體系，正演變為多層次、立體式。

“在物流上，我們已經在為供應商做很多事。原來供應商負責將商品送到我60個配送中心，但現在我們必須進一步幫他考慮，否則最后供應鏈系統仍舊效率很低。”任峻說，“所以，新的物流體系與以往相比，上面加了兩層，下面加一層。”未來，蘇寧將形成12個采購樞紐、12個分揀中心、60個配送中心、300多個分撥中心，以及5000家快遞點。

如今，已經有4個采購樞紐正在建設中，它們分別位于生產制造最發達的上海、江浙、珠三角以及西部，都是離供應商最近的地方。許多供應商沒有能力往全國送，那么，生產完就放在這里，其余事情一概無需操心。這是第一層。

接下來的第二層，是12個大型分揀中心，分布于蘇寧的12個區，面向零售客戶端。在這里，采購過來的商品將完成揀選和打包。

之后進入第三層，即60個配送中心。

當然，這依然不足以支撐全國的配送，所以還有第四層：300個城市的分撥中心，連接未來最終端的5000家快遞點，也就是新增的下面一層。當然，目前這個數字只有1700家左右。

如此龐雜的物流體系，需要蘇寧投入巨資，尤其是以往所沒有的上面兩層。而快遞點作為最后一公里的承載體，盡管投入并不大，但頗為考驗基本管理能力。

通過兩年磨合，這套物流體系已經開始運行，而且經過了2012年雙11的考驗，接下來蘇寧要做的是，把立體的物流網絡體系升級，提高效率和存儲量，提升服務標準和服務質量。無論是2012年年初做定量增發還是后來又發債，資金用途均在于此。

不過，這個宏大的計劃并非沒有風險。電商最大的特點就是多變，所以物流的選址、結構能否適應這種多變的需要是關鍵。最慘痛的例子是凡客。2011年，凡客在中國籌建了9個物流中心，后來發現不行，一路萎縮只剩1個。因為多倉布局對后臺的系統管理要求非常高，尤其是對各個消費區域中消費者的階段性購買預測需要精準，否則物流成本不降反升。因此黃若建議：在一個快速發展、變化很快的行業里，要盡量采取輕公司結構，而物流是一個重公司的投入。物流該做，但不該太早布局。當商業運作模式比較固化時再做最好。

但是志向遠大的蘇寧儼然已經開弓沒有回頭箭。馬上，物流體系就將從公司中獨立出來，它是蘇寧內部市場化的平臺，近日，蘇寧全國快遞牌照已獲批準。以后無論是蘇寧線下的門店還是線上的易購，都將是蘇寧物流的客戶。當然，如果它的服務不到位，客戶有其自主選擇權。

責任編輯：焦晶