經濟型酒店：告別“大躍進”

去年年底，國內經濟型酒店巨頭之一的漢庭酒店集團宣布，公司將更名為“華住”，旗下漢庭快捷、全季、海友、星程則作為酒店品牌名獨立存在，公司名稱不再與酒店品牌名稱共用名字。此舉意在未來進軍中高端酒店市場，但無論是漢庭，還是如家的“和頤”，似乎現階段這類舉動都不為業內人士所看好。

回顧經濟型酒店的發展軌跡，該行業一直實行大規模高速擴張的戰略。以如家快捷酒店為例：2002年6月，成立第一家門店；2004年就達到35家門店；2006年在納斯達克成功上市；2008年超過400家門店；2011年1426家門店；2012年僅前三個季度就達到1682家門店。而擁有如此發展速度的不僅是如家，漢庭、7天、錦江之星都在大躍進式地擴張（見表1）。然而現在看來，這一戰略到了眼下似乎走入了一個死胡同，不少業內人士也都在探究國內經濟型酒店業是否進入了轉型期，以及大規模高速擴張戰略如何突破發展瓶頸。

遭遇行業瓶頸

一、經營成本上漲擠壓利潤空間

當初快速崛起的經濟型酒店業是一片藍海，其進入的是價高的城市高星級酒店和無法滿足商旅客戶群需求的普通社會旅店之間的空白市場，但當初為實現各地市版圖的擴張，搶占地理先機，各家經濟型酒店集團均采取高舉高打的激進措施。現在看來，目前最有商旅客戶群需求的一、二線經濟活躍城市的經濟型酒店，發展空間所剩不多；而近年酒店物業租金連續上漲，人工成本逐年攀升，導致企業利潤空間被進一步擠壓，投資回收期延長；主題性、精品型旅游酒店也奪走了一定比例的市場占有率，種種現象似乎表明規模擴張發展模式遭遇瓶頸。

二、加盟店的管理后遺癥凸顯

在迅速擴張的主流市場之下，加盟方式成為眾領軍經濟型酒店選擇的主要途徑。僅看2012年第二季度（見表2），各大酒店新增門店中加盟店已經較直營店高出不少比例。那么為什么大家都不約而同地選擇了加盟方式：一方面，在自有資金難以支持酒店品牌的大規模擴張之下，加盟店帶來的好處顯而易見；另一方面，國內的加盟模式多是將經營風險轉到加盟商，根據業務收入抽取收益，這種情況可能導致加盟商與總部在利益上存在沖突或未能一致。加盟店存在過于強調一定期間內的營業收入而疏于管理，甚至以降低服務質量或標準來減少成本風險。同時，隨著門店數量的快速增長，也造成合格管理人員及操作員工的短缺或培訓質量、效果不理想，這也是導致品牌管理問題的直接原因之一。2012年以來，國內經濟型酒店接連爆出“衛生門”事件，其中多是加盟店。

三、未建立有效的市場細分及多元化布局

當下多數經濟型酒店更多是注重市場份額及數量的擴張，而未充分關注產品針對客戶群體不同需求的設計，其主要體現在：提供的產品服務單一，除商務人士外，對休閑游客及背包族等細分市場缺乏具有針對性的產品。當下，各經濟型酒店的產品差異性主要體現在價格與質量上，同質化競爭現象突顯，尚未形成一套能滿足不同群體需求的產品服務體系。同時，經濟型酒店行業門檻較低，存在較多潛在競爭者，導致市場發展空間日趨緊張，價格競爭升溫。

紓困之舉能否有效

一、銷售渠道優化整合

酒店業的傳統渠道包括GDS（全球分銷系統）、語音渠道和酒店官方網站，新興渠道加入了OTA（在線旅游服務代理商）、Google Hotel Finder、本地搜索引擎和社交媒體網站。以上的所有渠道中，成本最高的便是OTA，盡管其優勢顯而易見。在酒店業，向OTA支付的傭金通常被歸為“運營支出”。據統計，2010年全球酒店向OTA支付的傭金高達25億美元。拋開轉化率不談，在經濟復蘇步伐極為緩慢的今天，直接預訂成本（2～6美元）與OTA預訂渠道的成本（40～120美元）之間的懸殊差異，正是一家酒店生存狀態好壞的關鍵因素所在。

而經濟型酒店業在利用傳統的營銷渠道與酒店周邊的企業簽訂協議的同時，應進一步發揮近年來擴張所帶來的規模優勢，在搭建自己的中央預訂系統甚至呼叫中心、建立酒店直銷網站的同時，仍應借助大型分銷平臺和OTA，來保證預訂的多渠道和便捷性，因為這些渠道所提供的信息極大地影響旅客的預訂決策。

如今，移動平臺逐漸成為一種蘊藏巨大潛力的資源，而如微博、facebook等社交網絡也成為人們獲取、交流信息的重要渠道。經濟型酒店不僅要利用這些平臺來宣傳自身品牌和價值，同時也要嘗試基于這些移動社交網絡層面上的酒店預訂。但需要注意的是進入移動平臺的戰略也許是個陷阱。如同直銷一樣，在沒有大規模覆蓋市場的情況下；在沒有足夠強大的品牌影響力情況下，單體酒店或小規模連鎖酒店貿然投入資源進入移動應用市場只能是浪費，尤其是那些小規模的酒店會很容易被環境蒙蔽而導致投入過大。同時，市場中如今已經有不少酒店預訂移動應用，正在依靠營銷搶奪入口，只是對于酒店業來說，雖然它們移動了，但本質仍舊是OTA，會毫不留情地榨取傭金收益。

二、從成本控制創新中取得收益

區別于傳統酒店的全面性服務，經濟型酒店提供有限性服務，其核心理念是在嚴格控制成本的同時為入住客戶提供價格低廉、舒適的核心服務。經濟型酒店主要的客戶群對客房的價格敏感性較高、需求價格彈性大，價格也就成為核心競爭力。而在低價位的情況下如何保證甚至增加收益，實行高效的成本控制，便成為當前經濟型酒店在競爭中占據有利形勢的關鍵。例如，在規模和品牌效益已經形成的情況下，一些大型的經濟型酒店選擇距離主干道一定距離的老房、廠房進行改造，避開主干道上高額的租金；采取扁平型組織結構，減少層級和管理人員，加大店長的權限，但這需要建立在保證總部對各店有效地質量監管；采購平臺和流程由酒店總部進行統一管理之上，進行集中采購，以從規模效益中降低成本；對于加盟商自主采購部分，需制定相關詢價機制，確保采購價格最優。

在保證入住者滿意度的前提下，建立相關的制度依托規范流程來避免不必要的浪費、提升有意識地節儉。正如7天酒店集團董事局聯席主席鄭南雁所倡導的“直銷低價”，通過“調整產品結構來達到壓縮成本的目的，而且讓消費者感到沒有降低服務質量。”從產品上創新、控制成本為企業長期生存提供了一個很好的思路。“成本并不都是靠壓出來的，其實可以調整出來，這就是創新。”但是，加大直銷的前提是覆蓋面，擴大規模必須先行，因此長遠來看，經濟型酒店業未來將面臨殘酷的市場整合與兼并。

三、加盟商關系管理流程

通過加盟的方式實現高速擴張是近一兩年來各經濟型酒店普遍采用的方式。如何借助規范化的加盟商管理流程，達到對加盟店的有效管理、管控風險，并提高其自身管理水平，對于保證品牌質量十分重要。

選擇合格的加盟商。酒店總部可建立標準的加盟商評估體系（包括前期調研、評審標準設立、評審流程、審批確定流程等）。依據加盟商的合作意愿、信用等級、資金來源、綜合實力、業務前景及對其他門店的影響等重要因素來識別能滿足要求的加盟商。

細化加盟合同條款。簽訂加盟合同必須要明確雙方各自的權利和義務，不僅要包括加盟的價格、技術和服務的級別要求，還要根據違規（違約）行為的性質、程度明確相關責任和激勵條款等內容。此外，還應當考慮可能發生的變化和問題的程序，如設施設備的使用與維護、資源共享等，以保證加盟業務健康進行。

提供持續的管理支持。酒店總部可在管理方面提供持續支持，從而優化加盟商業績。許多加盟商了解酒店基本運作，但缺乏相關法規知識及成本管控意識。針對這種情況，總部可設置專門職能小組常規收集、解讀當下的相關政策法規，加強對成本管控等方面知識的普及，建立有效的認可體系。

持續的績效考核。總部應持續從旗下加盟商獲取對于總部培訓、支持及運營管理的態度及看法，并設置專門的“診斷”程序去有目的地衡量、修正、再次衡量、再次修正發現的問題。“診斷”程序可以調查或問卷的形式操作，頻率應至少每半年開展一次，且最緊要的問題需優先考量。通常被反映的問題為改進持續培訓機制、改進支持性系統及對相關部門或職能人員的整合等。

四、尋求市場細分下的產品差異化

當前，市場原始驅動下模糊定位的消費群體已發生明顯分化，商務人士、休閑旅游者、學生等不同消費群體的需求呈現顯著差異；產品和成本控制上的同質化競爭日益白熱化。對此，市場細分戰略的規劃和實施是重點。對此，經濟型酒店可采取以下措施。

首先，開發差異化新產品。主要體現在：開拓新的目標市場，如老年旅游者、青年學生和自駕車游客群體的規模日益壯大，開創新的藍海市場；對于已有市場，可采取發展主題式經濟型酒店路線，如選擇結合當地文化和地域特征對店面進行設計、裝飾，賦予酒店某些特色主題與元素，讓消費者在入住的同時體驗到濃厚的特色文化氛圍。這一點有可能成為決定生死的戰略關鍵。

其次，發展多品牌戰略。我國經濟型酒店目前正處于品牌建設擴張階段。品牌作為一種無形資產，通過消費者對其的忠誠度來為企業占領市場份額，獲得競爭優勢。因此，經濟型酒店可采用多品牌組合經營模式來滿足各個細分市場的需求，利用產品差異化戰略提高市場覆蓋率，從而在同質化的激烈競爭中占領新領地，如漢庭近期進軍高端市場的行為。

2012年是全球經濟低迷的一年，中國經濟型酒店也在這一背景下陷入困境，而整個中國經濟大變革時期的到來迫使經濟型酒店面臨新的選擇，幾年來的大規模高速擴張戰略、低價競爭戰略已經發揮了其在特定階段的作用，行業先行者們在反思中探求下一個方向。（本文作者為甫瀚咨詢公司咨詢顧問）