企業戰略轉型期人力資源管理機制的變革

摘 要 市場經濟的發展及其不斷深化的過程中，對企業而言既是機遇又面臨著挑戰，諸如一些企業在戰略轉型期，如何做好企業內部管理機制的變革抑或轉型，這直接關系著企業的生存及其未來戰略的發展方向。基于此，本文以聯想公司在其戰略轉型期人力資源管理機制的變革作為研究論述的主線，通過對聯想公司在轉型期人力資源管理機制的完善及其規范，進而揭示其發展的成功“秘訣”，為其他企業在戰略轉型期完善及其規范人力資源管理機制提供一些有益的經驗。

關鍵詞 戰略轉型 人力資源 變革 聯想公司

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A

The Change of Human Resources Management Mechanism in Corporate Strategy Transition

——Take Lenovo Group for example

Abstract The process of the development of market economy and the deepening of enterprise both opportunities and facing challenges， such as the number of enterprises in the strategic transition and the change of the internal management mechanism， how to do a good job or transformation， which is directly related to the survival of the enterpriseits strategy for the future development direction. This paper as the main line of research discussed in the strategic transformation of human resource management mechanism change Lenovo Lenovo improve its norms of human resources management in the transition mechanism， thus revealing the success of its development \"secret\" improve its norms of human resource management mechanism for other enterprises in the strategic transition to provide some useful experience.

Key words strategy transition； human resources； change； Lenovo Group

企業在現有發展戰略、經營模式下遇到瓶頸，而不能找到有效的解決策略時，最明智之舉就是進行戰略轉型。戰略轉型的具體含義是，當企業在發展經營過程中遇到困難，企業為了維持自身的市場競爭力或者提高自己的盈利水平，而對現有的戰略目標、經營策略等進行重新制定的過程。企業通過戰略轉型，可以獲得新的技術、提高產品質量、鞏固市場地位。

1 戰略轉型期與人力資源的關系

企業戰略轉型與人力資源有著密切關系，具體表現為：首先，企業戰略轉型影響著人力資源目標的改變，包括人力資源管理方式、人才需求數量、人力資源結構調整等。另外，企業戰略要想成功轉型需要所有部門齊心協力，這就要求人力資源部門進行全力配合，做好本部門的戰略轉型工作；其次，企業戰略轉型不是某一個部門的責任，而是所有部門的共同責任。企業各部門組成一個有機整體，如果有一個部門出現問題，企業戰略轉型就會失敗，所以人力資源部門要與其他部門團結協作；再次，企業戰略轉型期間各個方面都可能調整，這就要求人力資源管理在調整過程中應遵循相互協調的原則；最后，企業戰略轉型期間，可能會對人員進行調整，人力資源部門的工作人員也勢必會受到影響，尤其是高級管理人員，企業對此應進行妥善解決。

2 戰略轉型期聯想集團人力資源管理機制的實施

2.1 聯想集團簡介及其在戰略轉型期人力資源戰略實施

聯想集團至今已經歷了28年的風風雨雨，回顧剛成立時只有員工11人、資金20萬元的情景，聯想人都感慨萬分。目前，聯想集團擁有員工近5萬人、總資產突破296億元，每年向國家繳納稅費超過10億元，已經成為了我國大型跨國企業，在國際上也具有很高的知名度。每年都有大批的優秀人士奔著聯想而去，這就值得我們探究聯想的人力資源管理情況。

聯想在多元化道路上走的并不是一帆風順，房地產的不景氣、DELL的緊緊壓迫，還有后來的聯想剝離移動業務，聯想的裁員，這都顯示聯想的多元化道路走得是艱苦萬分。所以，在2004年制定的新規劃中，聯想做出了“重歸PC”的戰略決策，把主業重新調整回到沒有太多技術含量的PC制造和銷售上，提出要專注業務，“瘦身”多元化，使戰線全面收縮。其中，個人電腦及相關產品（筆記本、服務器、外部設備等）業務被定為核心業務，要“舉全公司之力”支持。下面筆者將結合聯想集團在其戰略轉型期人力資源管理的實施進行分析論述。

2.2 戰略轉型期聯想集團人力資源戰略的實施

聯想從名不見經傳的小企業發展成為今天的大型跨國集團，很大一個原因是重視人力資源的管理。聯想集團從來不把人力資源部門看作是自己的下屬部門，而是當作自己的戰略合作伙伴，可見人力資源部門的重要性。因為有這樣的地位，人力資源管理方式方法得到不斷完善，為公司培養了很多的優秀人才，同時良好的人力資源管理方式促進了各部門之間的有效合作。

在聯想集團內部，人力資源部門的總經理有著非常高的權利和地位，他可以決定人力資源的戰略目標、管理方式、人才結構等，這樣有利于人力資源部門不斷創新管理方式和方法。有些企業不像聯想這么重視人力資源部門，主要是因為人力資源部門不能給企業帶來直接的經濟利益。但是，人力資源部門通過為企業選拔優秀人才、制定考核標準、開展專業技術培訓、制定人才結構等，間接地為企業創造了價值。如果沒有人力資源部門在企業背后做支撐，將會出現人不盡其用、員工的工作表現模糊、薪酬發放不合理等現象，從而造成人力資源管理的混亂。

2.3 聯想集團在戰略轉型期人力資源戰略實施的有益經驗

（1）轉型之痛背后或將是“浴火重生”。企業戰略轉型是一個復雜而漫長的過程，期間可能會出現許多不安定因素，這主要是員工對原有制度的依賴性，不愿意拋棄舊的理念、接受新的事物。要想使企業上上下下都認識到戰略轉型的重要性，提高其對戰略轉型的認識，需要一個很長的時間，就要破除一切難題推進其戰略轉型中人力資源管理的實施。

（2）重獲新生的日子要有新的“人生規劃”。企業戰略轉型意味著企業要重新制定新的發展戰略，戰略是一個企業發展的指示燈，所以必須保證新戰略的科學性、正確性。如果新戰略不能指導企業從當前的困境中走出去，那么這個戰略就是失敗的，隨后的一系列變革計劃也將成為泡沫。另外，如果企業戰略不能正確地再定位，員工將會感到迷茫、無望，更加不愿意從舊的戰略中走出來了，造成員工無所適從、工作積極性降低。

（3）“王者”獨尊麾下當以發揮“精神領袖”的作用。企業若沒有一個充滿人格魅力和較強能力的領導人，整個企業就沒有了向心力。對于轉型期的聯想集團更是如此，從案例中我們得知，在聯想內部總經理擁有著絕對的領導權，其對轉型成功與否也發揮著重要作用。所以轉型期間，領導人要帶領所有員工不斷探索新的戰略目標、新的經營模式、新的管理方式，只有這樣，才能提高員工的工作積極性和工作效率。

3 企業戰略轉型期深化人力資源管理機制的有效之策

（1）戰略體系的轉變，使之系統化。眾所周知，管理的終極目標是將人的智力充分地在企業需要的崗位上進行發揮，為企業留住精英。所以隨著市場經濟的深入發展和競爭的加劇對企業的人力資源管理提出了更高的要求，最為顯著的變化是人事部門從過去的“人事科”轉變的“人力資源部”。當下，企業的社會責任被全民所關注，而這種社會責任往往是通過員工的職業責任來體現，因此“人力資源部”的作用更為巨大。事實上，人力資源部已經成為企業培育其核心競爭力的一個重要組織部分，所以，從以前的行政權力型轉向服務支持企業發展保證型是人力資源管理的重要使命。

（2）戰略理念的深化，植入以人為本。人是企業最為核心的資源，是取得競爭優勢的絕對力量。馬克思歷史觀早就告訴我們，人是一切歷史的創造者，而作為企業就應該以吸引人、發展人、寬容人為己任來促進人的全面發展，同時也就保證了企業的可持續健康的發展。具體來說，應該將人作為人力資源管理中最為重要的一個環節，將人視作一個有著價值增值的能動體，應該不斷創造有利的條件提高人的自身素質和能力，要尊重員工，滿足其合理要求，將員工納入到企業的利益共同體當中，使員工與企業共進退，共成長。積極平衡物質資本與人力資本的關系，協調二者的發展，確立人在管理中的核心地位，想方設法地調動員的工作熱情和主動性。

（3）實施細則的優化，健全績效考評制度。當前，我國大部分企業的管理體制相對落后，理念不新，導致企業發展的同時，一些制約企業發展的方面卻沒有改善，例如，激勵方式落后，利益分配機制不健全，員工的地位還是得不到應有的重視。所以，首先，應該從激勵員工做起，將員工的工作績效與工作待遇直接掛鉤，把企業的使命與員工的個人目標相結合等等，從而激發員的工作熱情。其次，隨著知識時代的到來，不斷學習知識和分享知識成為企業發展的又一個重要動力，所以要建立不斷學習的機制，促進人和組織的不斷發展，要舍得對員工進行投資進行培訓。

參考文獻

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