Foursquare快速衰退的幕后黑手

事實上，不是用戶們不再需要Foursquare所提供的服務(wù)，而是用戶不再需要由Foursquare來提供這樣的服務(wù)了。

有誰能夠想到，IT界的新貴，曾經(jīng)被當(dāng)成下一個Facebook的明星公司Foursquare竟會如此快地陷入困境，以致于一本旨在描繪Foursquare美好前景，鼓動廣大用戶積極加入的書《The Power of Foursquare》剛剛還在推廣期就成了明日黃花。

Foursquare是一家基于LBS的社交網(wǎng)絡(luò)公司，是最早迎合網(wǎng)絡(luò)移動化趨勢，并取得快速成功的公司。Foursquare于2009年3月上線運行，其最初的本意不過是想讓50個家住紐約市的好友之間的聯(lián)系更為方便。但僅僅一年后，其用戶就突破了100萬。接下來的增長更是令人乍舌不已：從100萬用戶到200萬用戶，花了3個月時間；從400萬到500萬，僅花了50天時間；從500萬到600萬，則僅用44天。到2012年4月，其用戶突破了2000萬大關(guān)，這些用戶范圍覆蓋了美國、日本、西班牙、德國、法國、意大利等國家。Foursquare 已經(jīng)成為一個不折不扣的國際化社交網(wǎng)絡(luò)平臺。此時，用戶的簽到總量已經(jīng)超過了7億次，每天平均簽到數(shù)超過300萬次。這樣的發(fā)展速度，甚至超越了當(dāng)年Twitter的發(fā)展速度。

但出人意料的是，就在Foursquare用戶突破2000萬的一個月后，其聯(lián)合創(chuàng)始人納文·塞爾瓦杜萊就黯然離職。再過6個月，其首席設(shè)計師馬里·西貝萊也掛冠而去。

2013年1月，一家研究調(diào)查公司毫不留情地指出：“成本與收益的嚴(yán)重失衡，改變了Foursquare的命運。”這句話背后的數(shù)字是：2012年，F(xiàn)oursquare的全年總收入只有200萬美元，而它每個月的運營成本也高達(dá)200萬美元。按這樣的燒錢速度，F(xiàn)oursquare于2011年5月募集的5000萬美元將很快就會被消耗殆盡。

那么，F(xiàn)oursquare為什么能在短期內(nèi)快速崛起，又為什么會這么快就喪失了產(chǎn)品黏性？

前一個問題容易回答。Foursquare的基本功能是讓用戶在不同的地理位置通過手機(jī)簽到，并分享給自己也已經(jīng)在Foursquare注冊的好友。頻繁簽到的用戶可以獲得積分、勛章以及某一個特定地理位置的“市長”頭銜。而且，那些在一個晚上連續(xù)在4家不同的地點簽到的用戶可以獲得“不醉不歸”勛章；獲得10個地點“市長”頭銜的用戶又可以獲得“超級市長”的頭銜，用戶憑借這些勛章和頭銜可獲得商家提供的優(yōu)惠商品和服務(wù)。而加入Foursquare的各類商家、品牌也能夠通過Foursquare更精準(zhǔn)地鎖定顧客，并利用Foursquare的各項獎勵機(jī)制（積分、勛章、頭銜等）來培育自己的忠實顧客。

諸如此類的機(jī)制和獎勵，在第一時間誘發(fā)了人們的好奇嘗試心理以及爭強(qiáng)好勝的競爭心理。所以，人們原因自動自發(fā)地參與，并積極地拉攏自己的好友加入。隨之而來的好友之間的信息互動及消費競爭則更進(jìn)一步助推了Foursquare的火爆發(fā)展。

而后半個問題的答案則頗費思量。Foursquare是繼Twitter、Facebook之后興起的一項社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，在其成立之初，F(xiàn)oursquare正是因為具備了Twitter、Facebook所缺乏的特色服務(wù)（基于地理位置服務(wù)的創(chuàng)新）而獨樹一幟，從而贏得了廣泛用戶。

其聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO丹尼斯·克勞利曾經(jīng)說過：“很多人認(rèn)為社交媒體品牌一般都比較有競爭性，但它們從根本上是互補(bǔ)的。商家們習(xí)慣用Twitter來轉(zhuǎn)播信息，團(tuán)購商業(yè)活動是一個上好的吸引人氣的工具；Foursquare不僅能吸引人氣，還能促進(jìn)消費者的忠誠消費行為。這里的關(guān)鍵是我們要創(chuàng)建商家從其他渠道沒法得到的工具。”

正因為克勞利認(rèn)為Foursquare和已經(jīng)盛行的Twitter、Facebook是互補(bǔ)而不是競爭關(guān)系，所以，他積極推動自己的用戶通過在Twitter和Facebook上分享信息，從而助推Foursquare的知名度。

但將Twitter、Facebook和Foursquare視為互補(bǔ)的觀點根本上就是一種戰(zhàn)略錯覺。克勞利沒有認(rèn)識到平臺吸收效應(yīng)（Platform Absorbing Effect）的存在。所謂平臺吸收效應(yīng)，就是指那些單一的或者弱小平臺的特色化商業(yè)服務(wù)，在得到了市場的確認(rèn)后，很快會被業(yè)已成型的綜合性大型平臺吸收采納，并借助自身的規(guī)模優(yōu)勢對單一的或弱小平臺造成毀滅性的打擊。所謂的互補(bǔ)，只是在市場未給予明確驗證之前的假象。一旦用戶火爆追隨，綜合性的大平臺立即會跟進(jìn)廝殺，以求進(jìn)一步的壟斷。

所以，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)競爭已進(jìn)入平臺競爭的時代。過去“大魚吃小魚”的競爭法則已經(jīng)演進(jìn)為“大平臺吞噬小平臺”了。Foursquare對Twitter、Facebook奉行“門戶全開放”的毫不設(shè)防策略，無異于自投羅網(wǎng)。

Foursquare雖在短時間內(nèi)擁有2000萬的用戶，但和Facebook的10億用戶比起來，不過是小巫見大巫。而當(dāng)Foursquare基于地理位置服務(wù)的創(chuàng)新得到追捧后，包括Facebook在內(nèi)的其他巨頭通過模仿復(fù)制，快速加入了競爭。

那些已經(jīng)獲得商業(yè)成功的巨頭們所擁有的綜合性社交網(wǎng)絡(luò)平臺，在功能多樣性和人際關(guān)系的積累方面遠(yuǎn)勝Foursquare。當(dāng)他們將Foursquare開創(chuàng)的特色服務(wù)據(jù)為己有后，用戶們就沒有繼續(xù)保留單一功能的Foursquare賬戶的理由了。

所以，平臺吸收效應(yīng)正是Foursquare快速衰落背后的黑手。而遭受平臺吸收效應(yīng)之害的遠(yuǎn)非Foursquare一家。國內(nèi)曾經(jīng)喧囂一時的開心網(wǎng)也是一個極為典型的案例。

曾幾何時，“偷菜”、“搶車位”成為國內(nèi)白領(lǐng)最潮的行為。為了上網(wǎng)偷菜，多少人或半夜三更不睡覺，或起得比雞早。在這一現(xiàn)象的背后，則是開心網(wǎng)流量的飛速增長。這家創(chuàng)建于2008年3月的SNS網(wǎng)站，可以說一夜之間紅遍大江南北。截止到2010年6月，開心網(wǎng)注冊用戶超過8500萬，頁面瀏覽量超過20億，每天登陸用戶超過2000萬。Alexa全球網(wǎng)站排名中，開心網(wǎng)位居60位左右，在中國網(wǎng)站中排名第8位，是中國SNS網(wǎng)站第一名。開心網(wǎng)儼然就是中國最大的、最受歡迎的社交網(wǎng)站。

但僅僅2年后，開心網(wǎng)似乎一夜之間就銷聲匿跡了，似乎再也沒有人提起“偷菜”、“搶車位”這檔子事了。而Alexa的數(shù)據(jù)也有力佐證了這一點，自2010年2月開心網(wǎng)推出一款“開心餐廳”的游戲帶來了一次流量高峰之后，其之后的流量便一路下滑，開心網(wǎng)的頁面訪問量下跌高達(dá)40%。曾經(jīng)盛極一時的互聯(lián)網(wǎng)黑馬，其興也勃焉，其衰也忽焉，其隕落之快幾近于關(guān)門大吉。

究其原因，固然有用戶對“偷菜”、“搶車位”的游戲產(chǎn)生厭煩情緒（開心網(wǎng)推陳出新的速度和成效顯然大為不足）的因素，但最本質(zhì)的還是QQ這個綜合性大平臺的介入。當(dāng)QQ以QQ農(nóng)場的名義將上述游戲納入自己的平臺內(nèi)部后，平臺吸收效應(yīng)就產(chǎn)生了。QQ憑借自己所累積的幾億用戶以及用戶之間深厚長久的人際關(guān)系，很輕松地就搶走了開心網(wǎng)的風(fēng)頭。換言之，人們并不是完全不需要這類游戲，他們只是不再需要僅僅通過開心網(wǎng)來參與這類游戲了。他們會在享用QQ其他的多項功能之余來QQ農(nóng)場玩上幾把，但絕不會僅僅為了玩幾把這類游戲而專門登錄開心網(wǎng)。

總之，大平臺吞噬小平臺的現(xiàn)象，還會一再上演。而要防范平臺吸收效應(yīng)，也不是完全不可能。比如，被美國科技博客Tech Crunch列為2012年“增速最快的創(chuàng)業(yè)公司”的Snapchat就成功地?fù)敉肆薋acebook的“入侵”。

Snapchat的特色之處在于，當(dāng)用戶將照片或視頻等信息發(fā)送給好友分享時，可以設(shè)定它們的存在時長（從1秒到10秒不等），一旦到達(dá)預(yù)定時間，照片或視頻將自動刪除。同時，如果接收者試圖通過截圖或拍照來保存信息時，發(fā)送者將會收到Snapchat的通知。這種“短暫性數(shù)據(jù)分享”的模式讓Snapchat很快就獲得了用戶的青睞，成為AppStore上的熱門應(yīng)用，下載量飆升。

Snapchat的火爆讓Facebook覬覦不已，F(xiàn)acebook很快推出了一款類似的應(yīng)用——Poke，意在借助平臺吸收效應(yīng)將Snapchat扼殺在搖籃里。Poke雖然在上線第一天成為App Store最暢銷的免費應(yīng)用，但隨后卻迅速下滑，第四天就降至第50位，而其攻擊目標(biāo)Snapchat的排名卻不降反升。Snapchat雖然在頭幾天暫時受到?jīng)_擊，但隨后卻迅速反彈，如今，在照片和視頻應(yīng)用領(lǐng)域，Snapchat已成為僅次于YouTube的公司。

Snapchat之所以能擊退Facebook，原因就在于Snapchat的產(chǎn)品定位具備了較強(qiáng)的功能壁壘。眾所周知，F(xiàn)acebook的運營模式是建立在對用戶數(shù)據(jù)信息深入挖掘開發(fā)基礎(chǔ)之上，很受用戶反感。而Snapchat恰恰反其道而行之，也就是說兩者的產(chǎn)品基因是完全背離的。Facebook推出Poke的目的絕不是改轍易途，只是為了打擊Snapchat。一旦Snapchat被殲滅，F(xiàn)acebook必然會故態(tài)復(fù)萌。而那些在意識到Facebook可能存在的對自身隱私的過度濫用而心生不滿的用戶，必然會成為Snapchat的忠實擁躉而對Facebook的Poke置若罔聞。

所以，企業(yè)要防范大平臺的吸收效應(yīng)，其關(guān)鍵就在于弱小平臺要形成正確的戰(zhàn)略競爭觀，善于為自己設(shè)立技術(shù)壁壘或功能壁壘，決不能門戶大開，為強(qiáng)大平臺的入侵提供便利的條件。

編輯：苗東明 mhlmiao@126.com