張近東騰“云”駕霧

新的一年剛剛開始，張近東已經忙的不可開交，他帶著新鮮出爐的“蘇寧云商”給大家拜了個晚年。

“蘇寧的‘云商’模式可概括為‘店商+電商+零售服務商’，它的核心是以云技術為基礎，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群。‘云商’模式不僅是蘇寧跨越發展的新方向，也必將成為中國零售行業轉型發展的新趨勢。”蘇寧電器公司董事長張近東信心滿滿地做出如此解讀——“簡單地說，就是既要做店商，也要做電商，還要做零售服務商。建立線上線下的開放平臺，大量引進各個行業的零售商。”

根據蘇寧電器發布的公告，公司擬更名為蘇寧云商集團股份有限公司。從線下到線上去掉了“電器”二字的蘇寧，傳達了一個更加宏偉的目標——服務整個零售業。

蘇寧一直在號稱要去電器化，原因在于高速發展的蘇寧已經意識到面臨的增長困境，甚至一度面臨單店產出下滑的局面，僅將家電作為主品類將讓蘇寧失去增長的動力。

作為國內商業零售產業的領跑者，曾經以“電器銷售”為主打的蘇寧電器，近年來不斷拓展經營品類，經營范疇也從電器、3C電子向百貨、日用品、圖書、虛擬產品、金融產品等拓展，通過線上線下同步推進“超電器化”戰略。

為了應對競爭和去電器化，尋找新銷售增長點，蘇寧一方面對一二線城市的門店進行改造，塑造一批容納家居、百貨和日用品等多品類經營的超級店，通過品類多樣性和體驗來滿足用戶的一次性購物需求，提高單用戶的銷售產出；另一方面通過蘇寧易購大力進軍電商，遏制京東等競爭對手在家電領域的份額侵蝕，提高自身對于家電供應鏈的控制力。

雖然蘇寧易購在2012年取得了不錯的成績，銷售規模上百億，已經攀升到國內第三的位置，但是蘇寧易購和蘇寧連鎖店之間各自為戰，沒有發揮1+1>2的作用，甚至由于家電價格體系的不一致有左右手互博的趨勢。

這給張近東出了一道難題，之后，他便打起來“云算盤”。

“這一線上線下互融的商業模式，在美國的沃爾瑪那里沒有實現，可能是因為沃爾瑪太大了，它沒有辦法短期轉變；在亞馬遜那里也沒有實現，因為亞馬遜沒有優勢的線下資源。而蘇寧電器不大不小，我們又有零售基礎和互聯網基因，因此，我們能夠將二者結合起來。”

基于此番打算，為了順應科技創新的發展趨勢，蘇寧電器積極謀劃轉型云服務模式，通過多年經營積累，公司已構建了面向內部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作，2011年以來陸續推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等。

在此背景下，公司此次高調轉型“云商”模式可謂水到渠成，也逐步幫助張近東建立了信心。

在張近東看來，推動“云商”模式成形，蘇寧最有優勢的資源還是人力資源。“蘇寧的人才資源儲備，是任何一個傳統電商公司無法比擬的。人才資源不像其它資源一樣，能夠召之即來，來之即戰，蘇寧早在2002年就啟動了‘1200’人才儲備計劃。”

雖然張近東搬出了“蘇寧云商”模式，但是并不意味著未來面臨的問題會迎刃而解。如何實現線上業務和線下門店的融合，以及如何處理擴大的組織架構管理問題，成為考驗蘇寧云商能否成功的關鍵。

“去年，我在美國見過巴菲特，見到他時，他都把錢夾子伸出來給我，他的這種舉動是有意味的。零售業的發展，是一個長跑馬拉松，應該更關注長遠。”對此，張近東的態度略顯保守，“過去無論面對何種競爭，我心態一直很好，蘇寧有自己的堅持，經過一段時間的摸索和嘗試，大家總會看到一個滿意的結果”。