談教師專業發展的幾個關鍵期

人未成年時都有學習成長的黃金時期，我們稱為關鍵期。那么，作為成長中的教師，在其專業發展過程中有成長的關鍵期嗎？筆者常與一些教師聊起他們專業成長的經歷，經常聽到“成長最快的是哪幾年”“在某某時候某位老師給我很大的幫助”“某段時間是我最迷茫的時候”“那時候最希望有人推我一把”等等的話。再觀察周圍不同教齡教師的成長表現，也發現成長的不同階段都會遇到不同的困惑和問題。由此說明，教師的專業發展也存在關鍵期。在這個關鍵時期，如果有針對性地給以幫助，搭建合適的平臺，或者助力推動一把，他們往往能迅速地突破瓶頸，更能快速成長。那么，教師成長過程中都有哪些關鍵期，又該如何推進呢？

一、專業發展的啟蒙期

案例：Q老師是名師，他認為教師在入職初的一兩年最關鍵。他回憶自己剛工作那會兒，同校有一位H老師教學很有經驗，他就經常去聽她的課，向她請教。她看他熱心好學，也經常告訴他哪些事該怎么做，哪些方面要注意改進。“那兩年奠定了我的基礎，使我的起點高出同時畢業的其他同學，在區市大賽課上脫穎而出。第三年被區實小調走，一年后又被提拔為教導主任。畢業三四年，經歷了很多老師十多年才能經歷的事情。H老師就是我的人生導師，我畢業后要不是遇到她，我不可能成長這么好，至少進步不會這么快。”

分析：Q老師的經歷恰好印證了一則心理學現象“雛鵝認母”。奧地利動物心理學家洛倫茲研究剛剛出生的小鵝的行為時發現，小鵝在剛出生的20個小時以內，有明顯的認母行為。它追隨第一次見到的活動物體，并把它當成“母親”。當小鵝第一次見到的是鵝媽媽時，就跟鵝媽媽走，而當小鵝見到的是洛倫茲時，就跟隨洛倫茲走，并把他當成“母親”。可是，洛倫茲后來又發現，如果在出生后的20小時內不讓小鵝接觸到活動物體，過了一二天后，無論是鵝媽媽還是洛倫茲，盡管再努力與小鵝接觸，小鵝都不會跟隨，即小鵝這種認母行為喪失了。于是，洛倫茲把這種無須強化的，在一定時期容易形成的反應叫做“印刻”（impriting）現象。該現象發生的時期叫做“發展關鍵期”。這種“關鍵期”現象，不僅在小鵝身上發生，許多研究還發現，幾乎所有哺乳動物都有這種“關鍵期”現象，并且在人類身上也有類似的現象。洛倫茲因為“關鍵期”理論的提出和研究而榮獲諾貝爾獎。這一心理學現象對于教師成長亦有啟示意義。對于新教師來說，入職初最先遇到一位師德高尚教學藝術高超的老師，其潛意識里將產生復制模仿的想法。一些學校名師云集，甚至一茬接一茬，生生不息，而某些學校人才凋敝，青黃不接，很大程度上跟優秀教師對年輕教師的影響有關系。

策略：針對這種心理現象，有些學校管理者在管理實踐中早已察覺，并積極智慧地應對，比如采取青藍工程，或者師徒結對，在成熟的教師中選擇一些積極上進的優秀教師與新教師結對，舉行隆重的拜師儀式，從輿論上、制度上給以明確的導向，這既給了年輕教師一個明確的學習榜樣，讓其入職之初便能找到目標的定位和模仿的范例，還能就近跟隨成熟教師學習教育教學和管理方面的經驗。這樣做對成熟教師也是一種肯定、一項榮耀，讓其多年積累下的經驗和智慧得到傳承和發揚。當然，這項工作必須持之以恒，要常常舉行一些師徒結對成果匯報、經驗展評等，推動新教師的進步與成長。

二、團隊氛圍的感染期

案例：T老師一開始在一所農村小學工作，他對新教師的成長氛圍很關切。他說：“我參加工作時，抱著遠大的志向和很高的熱情投入工作，備課認真，教學踏實，班主任工作更是勤勤懇懇、任勞任怨。可是，我發現周圍有老師常常斜眼看我，還隱隱感覺背后有議論我的跡象。后來跟一相知的老師聊天，他才提醒我‘別太愛表現，搞個人英雄主義，別人會覺得你喜歡出風頭，大家會不習慣的’。我很是惶惑，事后留心觀察，還真是這樣，誰取得成績了，不但沒有祝賀，反而聽到陰陽怪氣、冷嘲熱諷的聲音。在這樣的環境里，要想做出點成績還真不容易。后來我調到了另一所學校，有幾個同學仍留在那里，他們讀書時很優秀，但十幾年再回去看他們，發現他們‘泯然眾人矣’。所以，我認為一個團隊的氛圍非常重要，不健康的組織文化對人的影響太大了。”

分析：大家都熟知“南橘北枳”的故事。淮南的橘子栽種在淮南，就能長出又大又甜的橘子，可是栽種到淮北，就只能長成又小又苦的枳，蓋因水土不同。對于一個教師的發展來說，所在的團隊就是成長的土壤，這個團隊的組織文化是否有先進的理念、遠大的目標、健康向上的氛圍、寬容的胸懷以及學習進取的動力等等，都將影響到教師的成長與發展；土壤肥沃還是貧瘠，陽光雨露是否充足，生長條件優或劣，是否有助力的支架和平臺等等，都將影響到教師專業發展的速度、高度和深度。

對策：教師團隊其實有大小寬窄之分，大的組織如學校動輒幾百人，少則幾十人，小的如年級組學科組，也就幾個人。教師團隊對于教師個體的影響是深遠的。一般來說，優秀教師的成長背后都有一個優秀的團隊給以滋養和支撐，在一些名校能呈批次地培養出特級教師、學科帶頭人等名優教師，就是因為他們站在團隊組織文化基礎之上。對此，智慧的管理者都把團隊文化建設作為學校管理的抓手，比如強調團隊的凝聚力、執行力和競爭力等等。其中，最為關鍵的是注重打造學習型組織，因為這是由教師群體的教育責任與使命所決定的，必須與時俱進，勤于學習。校長在打造學習型組織時路徑方法有很多，比如制定團隊建設目標、統一成員思想理念、制定團隊建設計劃步驟、搭建學習平臺和制定考核評價目標等等。

三、發展瓶頸的突破期

案例：“教師從新手發展到熟練或成為骨干教師，一般較容易，但要從骨干教師成長為名優教師，則有相當的難度。”G老師是省級名師，她看問題犀利獨到，“我先后到過四所學校，在這幾所學校里都有一批底子很好素質優良的教師，他們或是教學精彩，或是教學業績突出，或是班主任工作富有經驗，或是參與課題研究，但是，他們總是不溫不火的，說他們能干，確實哪一樣他們都能獨當一面，但要說多優秀，卻又稱不上，因為他們的高度不夠，并不能跟周圍的人形成明顯的差距，尤其是缺乏進一步鉆研的精神，不善于總結，教科研成果并不很豐富。”

分析：G老師所述現象在很多學校不少教師身上存在，經常有校長談到學校缺乏領軍人才，數說教師的知足常樂，不求上進。其實，究其實質則因為學校缺乏科學的競爭機制。提到競爭，人們經常舉“鯰魚效應”的例子：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密，直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。這個例子生動地告訴人們，競爭帶來活力，帶來新鮮血液，帶來同行的危機感，從而激活群體的士氣與活力。當前，由于體制的原因，學校的人事制度仍僵化保守，阻滯人才流動，有些老師跟沙丁魚一樣享受著舊體制帶來的安逸，不思進取，得過且過。如果新鮮的力量進來，打破舊有的平衡，危及他們原有的既得利益或者生存空間，這些老師便會奮起直追，激發起內在的需要，形成上進的動力，從而突破專業發展的瓶頸，邁上新的高度。

對策：隨著用人機制的不斷改進，人才流動日趨頻繁，學校適當引進優秀的人才，可以帶動一批骨干教師成長。如某校是當地一所著名的小學，學生生源豐富，學校待遇好。但是，隨著老一輩特級教師陸續退休，新的骨干教師不少，卻都缺乏進一步上升的動力，缺乏刻苦鉆研的精神，學校領導與教育局的領導商量，決定從外地招聘幾位名師。等到幾位名師進來后，各類公開課、講座使得老師們眼界大開，危機意識突起，許多教師紛紛收心斂性，認真鉆研教學，積極參與課題研究，學習研究蔚然成風。幾年時間，陸續培養出多位特級教師、學科帶頭人，學校成了當地的人才高地，從該校走出多位干部、教師出任周圍學校的校長主任。這樣以一所學校的創新機制引進人才帶動一個區域諸多學校的發展，達到了非常好的效果，超出了當初最基本的目的。這就是競爭帶來的積極影響。

四、安逸守望的頹廢期

案例：某校長遇到這樣一個困惑，學校有幾位區市學科帶頭人，照說師資隊伍建設和教科研的力量應該走在全市前列，但事實上卻遠不是那么回事，因為這些名師帶頭人成名后都被提拔起來，或做教導主任，或當副校長、校長，任課也只是少量的思品課、勞技課，教學上則少有建樹。

分析：教師成名之后，其實面臨著一個新的瓶頸，那就是志向理想的頹廢和喪失。原本明確生動的追趕對象似乎不復存在，比如我是區優秀，就再追求市優秀；我是區學科帶頭人，就要追求市學科帶頭人；我是中級職稱，就要追求高級職稱等等。可是，目標一旦實現，自己真的成為了市優、市學科帶頭人，擁有了高級職稱，整個人生一下子失去了追趕的對象，對更高的特級教師、著名特級教師等頭銜又覺得太渺茫，高不可攀，于是便產生了自我滿足感，產生了放松懈怠的心理。于是，且不說教科研不會再去費心勞神去琢磨，連平時教學也開始松懈疲沓。現時的教育界里幾乎每個地方都存在一些名優教師包括特級教師不再“出名”不再有影響力的情況。

對策：古希臘神話中有個巨人叫安泰俄斯，他力大無窮，而且只要他保持與大地的接觸，他就是不可戰勝的。安泰俄斯最終被赫拉克勒斯扼死，就是因為后者將他舉到空中使其無法從大地母親那里獲取力量。這個故事用在教師發展上來說，名優教師存在的基礎是教育教學，是課堂實踐，這是他們取之不盡用之不竭的源泉，作為名優教師，要想擁有名副其實的“真人”“名師”形象，擁有長久的學術青春，就必須腳踩大地，扎根課堂，扎根教師群體，從中汲取營養，這樣才能不斷發展。

對此，作為學校管理者不論是從學校發展和教師團隊發展的角度，還是從對名優教師愛護的角度，都應該讓名優教師扎根于課堂教學，扎根于自己成長的土地，輕易不要離開課堂這一最基本的事業基礎。此外，學校和教育領導部門還應該破除過去“教而優則仕”的傳統，創新人才培養和使用機制，拓寬人才成長的通道，比如設立名師工作室，給予名師特別的待遇等，這樣讓名優教師在自己擅長的“教”和“研”上尋找到成功，而不是一定要去做個“主任”“校長”的“官”才有成就感。這樣既推動了廣大名優教師朝著專家型教師道路上闊步前行，又從輿論氛圍上給廣大教師樹立了典型榜樣，指出了專業化發展的方向和追趕目標。

五、讓賢薦才的修德期

案例：K老師是某市教育界的著名特級教師，她的徒弟新近被評為特級教師，在一次賀喜宴席上，K老師說，“這下好了，以后再用不著到處去講課作報告了。”大家面面相覷，不太明白。她笑著指著徒弟說：“因為有她出來了呀！”她說：“你們放心，我不會閑著的，就是安心寫些經驗心得這些文字性工作，出頭露面的機會給她們去做。”大家似有所悟。散席后，她跟我說：“一個地方的舞臺資源是有限的，作為前輩學人要有讓賢薦才的風范，否則，老是一個人獨霸舞臺，其他年輕人就失去鍛煉和發展的機會，這是不行的。”她的話令人動容。

分析：針對K老師的故事，其實在心理學上有一個很有名的案例叫“貝爾納效應”可以用來詮釋。英國學者貝爾納勤奮刻苦，同時又有很高的天賦。如果他畢生研究晶體學或生物化學，很有可能獲得諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條路——為他人去做一架云梯，把一個個富有開拓性的課題提出來，指引別人登上科學的高峰，這一舉動被科學家們稱為“貝爾納效應”。這一效應要求領導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養中，要以國家和民族的大業為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創造脫穎而出的機會。作為已經功成名就的名師，一方面因為學校或者教育主管部門要將其教學與研究成果進行必要的推廣，以求成果最大化，另一方面他們也同時享受著不少榮譽與特權，在一校一地的舞臺上占據著非常重要的位置。當一位名師的作用已經發揮到接近理想頂峰的狀態，那么再長期占據這樣的舞臺則顯然有戀棧之嫌，更重要的是擋住了后來者的前進道路，這就需要重新定位，讓出一些舞臺空間給年輕后學，有時更不妨退居二線，利用自身所長，培養提攜后學，發揮余熱，如此才是大師風范，道德境界。縱觀教育界，像這類大師級的名師并不少見，比如南京的王蘭老師，培養出弟子劉軍、許敏峰等特級教師，二代弟子宋建玲等優秀教師。在北京，四大金牌校長——實驗二小校長李烈、史家小學校長卓立、北京小學校長吳國通、光明小學校長劉永勝——長期以來是京城小學教育的名片。但他們不戀棧，都采取了“扶上馬送一程”的方式，選定了合適的人選，如北京小學校長吳國通將職位交給了他親手培養起來的特級教師李明新；同樣影響了京城小學教育的光明小學校長劉永勝將職位交給了來自重慶的名校長、特級教師廖文勝；匯文中學校長李仲秋的校長崗位已交給他的教學副校長陳維佳……

對策：名特優教師是學校寶貴的財富資源，作為學校管理者應該本著珍惜人才挖掘資源的基本思路，要充分尊重老一輩教育家，充分搭建平臺，幫助他們傳播經驗和學術思想。同時，應根據每位名師的實際情況，進行合理的開發利用，以發揮他們的余熱。再者，還應該提供給他們以積極舉賢薦才的機會和條件，讓他們在師資培養和提升上，充分發揮作用，為中青年教師的成長提供新的成長通道。比如，有的學校專門設立名師工作室，培養和培訓年輕教師；有的學校則成立學術顧問團，校務管理委員會，充分挖掘名教師們的智慧，利用他們的人脈資源，為學校管理發展和教育教學集思廣益，助力成長。

總之，教師的專業發展是有規律可循的，在其發展的關鍵期給以合適的幫助和推動，則能起到事半功倍的效果。每一位學校管理者，都應該研究教師專業發展的現象和教師成才的規律，搭建平臺，助力成功。唯有教師發展了，學生才會得到更好的發展，學校也才得到發展，真正成為人才培養的高地，造福于社會。

◇責任編輯：劉嶺南◇