淺談預算管理在大型重工企業中的應用

摘要：凡事“預”則立，不“預”則廢。近年來，全面預算管理的理論方法和成功經驗日益被重工企業所重視和接受。但由于存在著一些認識上的誤區和盲區，使得這項工作達不到預期的效果。通過對重工企業全面預算管理的現狀進行闡述，試圖就完善全面預算提出一些建議。

關鍵詞：重工企業 全面預算管理

一、重工企業預算管理現狀

⑴全面預算的目的認識不清。部分重工企業為在企業管理水平評定上得到上級單位和有關部門的認同，紛紛實施預算管理。實際上，企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，不能簡單當作衡量管理水平高低的標準。所以，重工企業不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度的空白，而作為實施企業發展戰略的具體手段

⑵預算缺乏企業戰略導向性。部分重工企業沒有認識到企業戰略的重要性，在沒有制定企業戰略的前提下編制全面預算，就會形成只注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的發展戰略和規劃相互沖突，各個時期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常處于本末倒置的狀態，難以取得預期效果。

⑶全面預算松弛。預算松弛表現為蓄意夸大業務活動預計耗用的資源消耗量及作業難度，或故意壓縮業務活動預計產出水平。無論何種形式的預算松弛都會對企業經營產生不利的影響，表現為：造成資源的不合理分配、企業內部缺乏互相信任、掩蓋經營中存在的問題、業績缺乏客觀性和公正性等。

⑷缺乏全面預算管理的組織體系保障。我國重工企業缺乏全面預算管理組織體系表現為：一方面，設置專門的預算機構的企業數量較少，而其余未設置專門預算機構的企業全面預算或是由總經理做出，或是由財務部門做出；另一方面很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，企業的生產、銷售等業務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性。

⑸預算管理相應的控制和考評機制不健全。目前，重工企業存在著重編制、輕執行的現象，實際中經常出現項目資金互相挪用，投資與成本隨意調節，造成編制的預算與執行的結果偏差很大。在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。由于缺乏相應的預算考評制度，造成預算不能成為企業的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。

二、重工企業有效實行全面預算管理的措施

⑴樹立正確、科學的全面預算管理理念。要明確全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式，其基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程，即通過對資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上，從而實現業務流、資金流和人力資源的統一；再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中。實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。

⑵實現集團戰略與預算管理的對接。要實現企業戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業戰略必須是具有指導性和可操作性的；其二，企業戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的，具體表現在：

企業戰略決定年度預算導向和預算主指標。具體來說，規模擴張型戰略，其導向更側重于市場占有率或銷售增長率等指標；而成熟型企業的預算導向及年度預算編制起點則更強調利潤及其實現，并以資本報酬率、產品毛利率、息稅前利潤及其增長率等作為具體目標確定的對象。

⑶采用聯合確定基數法解決預算松弛問題。聯合確定基數法主要是通過建立有效的激勵與約束機制．誘導代理人向著委托人預期的目標提供預算基數．使委托方與代理方達到博弈均衡，即將編制全面預算的基數納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數剛好等于實際數，才能獲得最高業績獎勵。

⑷構建企業集團多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組。其中，股東大會是預算審批機構；董事會及下屬預算管理委員會是預算的決策機構，負責根據公司發展戰略的要求，審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是預算的執行機構。

⑸強化全面預算管理控制和考評環節。建立關鍵業績考核體系，就是根據企業全面預算目標，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。設置關鍵指標應注意兩點：其一，既要符合崗位特點又要合理；其二，做到適時講評，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

參考文獻:

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