國家電網公司資金管理案例分析

摘要：隨著集團公司的不斷擴大，建立有效的資金管理系統對我國集團公司發展意義重大。我國電網企業在快速發展、產生巨大社會效益的同時， 其資金管理中存在的一些問題開始顯現，全面提高企業資金管理水平的要求十分迫切。本文旨在研究國家電網資金管理的特點并對其存在問題進行分析，從而提出個人的見解。

關鍵字：國家電網 資金管理 案例分析

一、國家電網公司資金管理的特點

貨幣資金規模相對穩定。目前，電力市場仍然是成長型，從中長期看，電力需求將保持穩步增長。我國政府價格主管部門對電網經經營企業輸配電的總體收入進行監督和管理，各類輸配電價的基礎是以核定的準許收入為主。在輸配電價上存在管制剛性，主要是因為上網電價、輸配電價和銷售電價的有效傳導機制不太成熟。因此，客觀上，就需要國家電網保持貨幣資金規模的相對穩定。

國網的一個資金管理的另外一個特點是資金管理地域范圍廣，電費歸集需要借助商業銀行網點。公司經營區域包括26個省（自治區、直轄市），覆蓋國土面積的88％以上。公司擁有57個全資企業（含區域電網公司和省電力公司30個）、控股企業，參股中國南方電網有限責任公司，直接服務客戶1.45億戶。由此可見其資金管理地域范圍之廣。

投資規模大，融資需求多。根據國家電網公司官方公布信息可知，2009年公司完成固定資產投資3，110.56億元，同比增長22.97%；2010年1-9月，公司完成固定資產投資1，745.4億元，其中電網投資1，586.2億元，完成售電量2萬億千瓦時，同比增長20.7%；國家電力市場交易電量2，651億千瓦時，同比增長20.5%。公司“十二五”電網投資將超過1.7萬億元，其中特高壓電網投資將超過5，000億元。如此龐大的投資和融資規模，更加需要加強國家電網的資金管理。

二、國家電網公司資金管理模式

集中管理。為推進集團資金效益最大化，國家電網公司將資金集中于中國電力財務有限公司。中國電財以 “積極穩妥，分步實施，全面推進”為指導原則，大力開展統一結算工作。基本實現了支付結算全部通過中國電財辦理核算。截至2008年8月末，中國電財年資金結算總量40672.66億元，同比提高結算率25.96%，統一結算工作成效初顯。

銀行賬戶管理。中國電財采取利用銀行現金集中管理服務產品功能，進行資金集中結算，通過公司內部網絡專線連接，構建統一規范合理的資金結算平臺，通過“服務對象——中國電財——合作銀行”這樣一種方法，實現了不同銀行帳戶之間辦理的各項結算業務。這種方式大大提高了公司資金的歸集比例，又有效地降低了帳戶。除此之外，中國電財，還與工商銀行、建設銀行和農業銀行等商業銀行建立起統一標準接口和專線連接。

“雙降”管理與安全備付制度。國網資金管理中心針對各網省公司貸款存量和貨幣資金存量雙高的現象提出了貸款存量與貨幣資金存量 “雙降”要求。目前，各省網公司的貸款規模在一定程度有所下降，貨幣資金存量也有較大規模地壓降。為了加強資金存量管理，公司一方面對各省網的超安全備付額度資金進行集中管理和統一運作；另一方面組織專門力量，建立安全備付考核機制，在保證各單位維持日常正常開支的基礎上加強了資金的管理。

三、案例啟示

國家電網公司資金管理取得了一定的成效。過多年的管理實踐，國網公司對建立了資金管理體系并不斷加強和完善，優化債務結構。但是還存在許多不足的問題，在此結合國網的案例提出了一些完善集團公司資金管理模式的措施。

1.借鑒國外資金管理經驗。

如今，國外集團公司特別是跨國公司，如諾基亞，微軟，通用和IBM早已對集團內部資金進行集中管理，通過建立資金管理中心，加強對市場風險的有效控制。當然，各個國家的國情有所不同，不僅要受到政治文化的影響，同時也受到法律經濟環境的影響，在發展和演變進程中形成了“歐美模式”和“日韓模式”。我國的集團公司和外國的集團公司雖然逐漸趨同，但在很多方面還是存在著差異，比如運行機制、政策法規、運用深度和廣度等。因此要促進我國的資金管理模式更加成熟和完善，就需要我們比較分析，借鑒國外先進經驗。

2.創新有中國特色的資金管理模式

國內集團的資金管理模式具有自己的中國特色，從整體來看，主要是撥付備用金模式和統收統支模式。國外的集團公司一般都不采用這兩種模式。目前，國內集團公司通常的做法是將資金集合模式和資金結算中心結合在一起使用。創新是一個不斷進行的過程，要找到適合每一個集團自身發展的資金管理模式，就需要集團自身不斷地去探索和追求。

3.資金管理與企業戰略相結合

資金管理貫穿于企業的一切經濟活動中，是企業的血液，是通過價值形態對資金運動進行管理的過程。隨著公司集團化的推進，加強集團的財務優勢，實現集團經營的戰略目標，不得不從集團整體考慮資金的成本和效率以及資金結構。因為，必須有效地進行資金管理與戰略的結合，才能實現集團公司的價值最大化。

參考文獻：

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