企業人力資源管理活動中的知識管理策略

摘 要：企業的發展離不開知識型員工，知識管理應貫穿人力資源活動始終。運用知識管理理念，探究人力資源各模塊的知識管理應用，人力資源活動中知識管理綜合應用，以及知識管理與企業文化建設互動。并在此基礎上，提出了相應管理啟示。

關鍵詞：人力資源管理；知識管理；企業文化建設

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）36-0083-02

引言

隨著知識經濟的到來，企業的成功越來越依賴企業所擁有的知識質量，而知識質量大多伴隨著知識型員工在企業內外部進行知識流動。在當今日益激烈的市場競爭中，企業越來越重視對知識型員工的塑造與培養，傳統的人力資源管理模式已逐漸被打破，取而代之的是知識管理在戰略性人力資源管理中的應用。如何加強企業知識管理，創造知識、分享知識、儲存知識以及保護知識不流失關系到企業的成敗興衰。因此，人力資源管理中六大模塊的建立需要配合知識管理的理念，在選、用、育、留、出等方面進行深入研究分析，具有重要的意義。

一、人力資源管理各模塊中知識管理的應用

傳統的人力資源管理活動按照不同的工作內容分為不同的模塊，人力資源規劃、人員的招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與激勵、勞動關系管理。隨著戰略性人力資源管理的發展，知識管理理念在人力資源管理中的應用也逐漸深入，加強在不同的工作任務中對顯性知識、隱性知識的循環，塑造和培養知識型員工以及創建具有知識底蘊的企業文化對企業的長遠發展起著重要的作用。

（一）人力資源規劃

彼得.德魯克認為知識型員工不但能充分利用現代科學技術提高工作的效率，而且本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。人力資源規劃是根據實施企業的發展戰略，實現人力資源的合理配置，并且有效激勵員工的過程。知識管理的理念可以有效地運用其中：

人員發展規劃。人力資源管理者在企業戰略規劃的前提下，結合組織規劃和制度規劃，對人員進行發展空間的規劃。企業可以根據員工現有的知識水平，為其量身訂造培養目標和計劃，讓員工在現有工作崗位上的專業知識方面得到進一步提升，努力打造知識型人才，同時為員工設置清晰的職業發展道路，有效保障員工對企業的忠誠度。

接班人計劃。一個關鍵崗位知識同時讓多名相關工作人員知曉，或者在員工有離職傾向時及時引進繼任者，讓知識能盡快在工作交接中完成。企業人力資源管理中，建立接班人計劃要形成體系、流程的制度，并且責任到人。有的企業還設置管理培訓生，對其進行培訓及崗位輪調，根據管培生的個人特點及企業工作的需求，讓其進入合適的崗位，通過管培生也可以及時形成知識人員的補充，保障知識的持續性、完整性。接班人計劃可以有效地防止知識型員工離職帶來的知識流失。

（二）人員招聘與配置

人員招聘與配置是人力資源管理中為企業輸送和補充人員的模塊，知識管理在人員招聘與配置中的運用，使企業有針對性的引進適合企業發展的優秀人才。

設置不同崗位的招聘專員。招聘是復雜和繁瑣的工作，層層筆試面試若沒有針對性和方向性，會造成招聘的效率低下。企業可以針對不同崗位招聘安排不同的招聘專員，招聘專員應具備人力資源活動中招聘技能的專長，同時又具備特定崗位的專業知識。這樣，在篩選簡歷之后，通過電話面試先與應聘者有初步的交流，對某些專業知識有針對性的了解。這樣，可以為后期的面試進一步篩選出合格的人才，大大提高招聘的效率。招聘專員的知識型交叉是提高招聘效率的關鍵，因此在人力資源管理中，應該對招聘專員進行專業的知識培訓。

建立人才儲備庫。對于本期擇優招聘已滿，其余有意加入企業的同盟建立人才儲備庫，以備后期的相關人員的招聘。人才儲備庫可以根據人員具備的知識特征，進行分類，這一知識儲備的過程可以有效減少招聘成本。

（三）培訓與開發

新員工入職。新員工入職培訓主要安排企業簡介、文化簡介、以及專業技能培訓等內容。這些知識應整理成手冊，讓新員工在接觸相關內容的同時，企業也能在培訓中發現并完善手冊的不足。入職培訓讓新員工感受企業文化的同時，不斷沉淀組織知識，通過手冊讓這些顯性知識內在化。

建立知識分享社區。企業可以建立知識分享的交流社區，通過該渠道員工有效進行知識分享，并鼓勵員工知識分享，設置與績效考核相掛鉤的制度。此外還可以通過知識分享社區讓員工提出合理化建議，加以完善企業管理。

外派培訓員工的知識分享。有的企業經常派員工外出學習，學習前沿的專業知識理論。培訓結束后，可以讓接受學習的員工在部門內部進行知識傳遞，將本次學習經驗和同事們進行分享學習，從而讓本次外派學習的效用最大化。

（四）績效管理

績效管理與知識管理的聯系可通過三個時間段實現，分別是績效考核前、考核中以及考核后。

過程指導強調的是考核之前管理者對于員工的激勵、反饋和輔導。通過總結上期員工提出或遇到的問題，讓本期參加考核的員工知曉，從而提高員工績效。

明確企業績效考核是針對團隊還是個人考核。根據知識管理的理念，基于團隊的考核有效激勵團隊內部交叉知識的分享，提高團隊整體績效。基于個人的績效考核可以督促個人的知識儲備及提升等。

考核結束后，各部門要與員工進行績效面談。績效面談作為績效考核的總結工作，每個考評者都要針對績效診斷所解釋出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告，并且制定下一期企業全員培訓與開發計劃，以此作為下一期績效考核過程指導的內容。這部分知識儲備可以有效提高績效考核過程中的員工滿意度。

（五）薪酬與激勵

績效考核結束之后的工作是激勵與發展，這部分主要與員工的薪酬管理相聯系。薪酬的物質獎勵主要滿足員工生理、安全的需要及心理的需求，而非物質獎勵更多的滿足員工心理歸屬的需求。薪酬管理中應該以設置公平、有激勵性的薪酬體系為核心內容。

（六）勞動關系管理

勞動關系管理中應重點關注離職管理，離職管理可以更多的參考知識管理。通過設置離職關系管理崗位，可以從員工離職前、離職中、和離職后三個階段來防止知識的流失。

離職前，在人力資源管理中，應關注員工滿意度，從員工心理以及公司層面完善人力資源實踐舉措，例如設置有效的晉升等級以此作為員工職業生涯的規劃，設立接班人計劃等來有效地防止人員離職而帶來的知識流失。

離職中，當員工提交了離職申請，可以通過離職面談來了解員工離職的真正原因，北大縱橫管理咨詢公司就是利用這一舉措能夠及時了解公司存在的不足，保持交往會為公司帶來新的資源。

離職后，當離職員工離開企業后，離職關系管理崗位專員可以建立離職人員信息庫。IBM公司保留離職員工名單追蹤這些人員的動向，汲取有價值的信息意見。麥肯錫建立“校友會”、“畢業生網絡”以此來構建交流平臺。如果企業舉辦培訓或年會等活動，邀請離職員工回到企業進行宣講。摩托羅拉建立科學的回聘制度來降低企業的招聘和培訓成本。此外，知識的持續管理是有效針對離職管理的舉措，福特公司為了保持知識的連續性，通過保留退休人員的技術知識，將之捕獲后轉移給現任員工為未來員工存檔（Hamilton，2003）。

二、人力資源管理活動中的知識管理綜合應用

人力資源管理中各模塊組成了緊密相連的關系網結構，知識管理應更加注重對人力資源整體模塊的應用。

建立人力資源中“承上啟下”的管理過程。每個模塊中都承擔著企業的戰略任務，將戰略業務有效地在人力資源管理層面拆分具有重要意義。在組織層面可以建立知識庫、小型部門結構、部門內部體制、人事系統以及公司績效考核標準，通過明確這些稍微具體的任務來細化戰略目標。其次，在小組層面，可以建立鼓勵對話的系統，跨職能團隊等舉措進一步將組織層面的任務進一步細化。最后，到達個體層面，可以將小組任務進一步細分，建立個人績效考核指標。“承上啟下”的管理過程中，中層管理者是“承上啟下”的知識工程師，他們往往按照企業的愿景來設計新知識。除了將戰略目標的分解，還可以進行部門內、部門間的知識共享，在流程操作環節，加強責任的劃分，以提高公司整體績效。

三、知識管理與企業文化建設互動

（一）部門文化建設

建立良好的人際關系。在舉行部門內部會議時，讓員工之間相互表揚，宣傳一些與工作相關的感人事跡，并同時發放一些小禮品，以有效增強部門的凝聚力。

分享工作案例。對于工作中典型常見問題進行案例分析，為員工在工作中樹立規范。例如，HR部門可以對績效考核某員工提出的申訴進行探討，找出使員工滿意度下降的本質原因。

建立“場”。部門內可以安排小型會議室，方便員工有討論的場所。此外，還可以建立小型的咖啡館，方便員工在茶余飯后進行知識分享。

（二）企業文化建設

保存文檔。企業內重大事項都要有文字記錄，通過手冊、郵件等方式儲存。不但今后有據可循，同時保障知識的持續性管理。

非物質激勵。非物質獎勵在員工心理層面進行有效的激勵。例如，員工佩戴的工卡帶條，可以根據顏色區分員工對企業的貢獻度。工卡上還可以呈現員工的星級，以此來表示員工的資歷。這樣，可以極大的提升員工心理滿意度，增強其在企業內的尊重。

宣傳企業內身邊的故事。企業文化的管理還需要進行不斷的宣傳，以部門為單位，對部門內、部門間的感人事跡進行宣傳，可以感染企業全員的工作態度。

建立企業的“場”。企業組織比賽，以部門為單位參賽，以加強企業整體的團結。

結語

隨著知識管理理論深入，基于知識理念的人力資源管理將逐漸形成新管理模式，在企業管理中的價值也在提升，對企業核心競爭的增強和企業的長久發展有重要意義。

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（責任編輯：石 銀）