“風車”法則

一份如何避開公司內部創業雷區的詳細地圖

去年4月離開工作四年的百度后，我先進入了一家社交游戲公司，這時人人HR找到我，給我介紹了一個人人和藝龍合資的內部創業項目——“風車”，我覺得旅游方向不錯，而且人人馬上就要上市，于是決定加入。

現在想想，有一句話讓我很有感觸：選擇大于努力。無論是大學生找工作、各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業，都要謹慎的選擇—選擇靠譜的公司，選擇靠譜的產品，選擇靠譜的經理和伙伴，選擇靠譜的老板，多花些時間接觸和側面了解，能夠避免許多的彎路。而我就是走上了這么一條彎路。

但成功失敗各有所得，關鍵在于正確面對。對我個人發展來說，這段彎路其實還是非常有收獲的。如果加以總結沉淀，也能變成以后一種歷練。正如“一折店”的周志清和我說過的：“陳一舟為你創業失敗埋單，還給你發工資，這次創業你實際是賺了。”

所謂內部創業

內部創業，看著光鮮—豐富的資源和支撐，但實際做起來很困難。內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取一些現實、書面的東西。

在大公司創業，實質還是打工，只是形式稍微不同點。可以分別從幾個方面來看：首先是股份上，內部創業的核心團隊可能有一些股份上的激勵（比如15%），團隊的動力相比職業經理來說更高一些，但是相比自己創業的絕對控股來說，實際上還是很小的；其次是壓力，內部創業的薪酬還是大公司的薪酬，失敗也會是內部消化，因此壓力很小。而自己創業只是領點生活費，一大部分人還是完全自己掏錢，需要承受很大的來自自己、家庭、團隊的壓力；最后是資源上，內部創業還是容易弄到一些免費的資源來推廣自己的產品，不用費太多腦子，但是自己創業很多時候都面臨怎么不花錢少花錢，因此推廣上會挖空心思。

公司內部創業，內部合作是關鍵，也是最難的地方。當老板把這個項目和團隊成員介紹給各個平行團隊負責人時，這些負責人通常都會挖心掏肺地表達：“歡迎過來一起搶占互聯網的制高點，咱兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。”其實，這個話不是說給你的，是說給老板聽的。

等到具體合作的階段，他們又往往會這樣表述：“這個事情不是我們的KPI（關鍵績效指標）”、“你們需要提前準備全年的計劃，其中和我們相關的，需要老板審批”、“我們產品也想支持，不過人手不夠”、“我們支持沒有問題，但是需要和項目經理商量排期，并且和產品確認需求”……

所以，在許多公司都是高管直接抓創新項目的前期孵化和資源的協調。如果不行，可以一開始就把這些資源溝通好：系統和技術層面需要提升哪些支持、廣告資源每個季度提供多少等價位、BD需要做好哪些支持……開始就小人到底，然后才能和氣共事。

活下去是創業的關鍵

現在創業越來越容易了。門檻低是互聯網的特點，但是，進入容易也標志著容易死掉。自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜的方向，不然就是你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費后找到方向。仔細地規劃你的錢怎么花，每一個關鍵點大概在什么時候，你的錢是否可以支撐到這個時候，什么時候能夠開始有收入，ROI（投資回報率）什么時候正向；估計每個階段的風險，估計投資后的問題，關注用戶的留存率，關注團隊的土氣和忍耐度。

有些東西是一定需要的。首先是像唐三藏一樣有一顆堅信堅定的心。如果創始人也對自己的事情懷疑了，那么很難說整個團隊會有強的凝聚力；其次需要有個替補打雜的心，創業很多時候，都是資源稀缺，明確的分工加及時地補位非常重要。創始人總體來說，能力相對比較全面一些，因此很多時候都需要他能夠及時的補位，做許多替補打雜的事情；最后身體非常重要，創業不是腦力活，是體力活，是馬拉松，因此體育鍛煉必不可少。

其實，即使是公司內部創業，活下去也是關鍵。麻煩一點的是，內部創業還會面臨老板的問題。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老板安排的。所以內部創業，首先是要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。如果“風車”再做第二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。如果老板或者董事會不支持你了，再好的規劃也不管用。

以找投資人的心態和準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向（符合公司基因、符合市場規律、符合投入規模），讓他們對這個事情信心十足，讓他們做好更長期投入的打算，讓他們相信各種風險都是在你的掌控之下，讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支持。然后找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起。

管理老板

公司各部門最難配合的，還是創業項目。說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒人在乎你。能夠支持你的，除了過去的資源，新建立的關系，最有效的還是你的老板。老板和你的風格是否相符、是否積極幫你尋求資源、是否看好這個新方向，這些都是需要創業者去研究的。要是你的老板自己直接做產品經理或者開發經理，還是算了吧。

人人網一位非常資深的總監曾告訴我：“內部創業，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用戶要什么。”這話理論上不一定正確，但是絕對有現實的意義。

作為人人和藝龍合資的項目，董事會成員需要什么？先來看藝龍，它是一家傳統的OTA（在線旅游）公司，老板以前是寶潔賣衛生巾的（這不是什么諷刺，寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好），他對我們的希望只有一個：利用人人的流量，進行產品銷售。所以“風車”下月就要能賺錢。至于社交旅游這個概念，藝龍根本不在乎。再看陳一舟，他其實明白社區需要經營，花錢會破壞這個道理。但面對股價從20美元跌到3美元的資本市場壓力，他現在經常說的是：“我給你導100萬人人網核心用戶過去，這個產品能夠自己起來么？”他著急出產品，著急出名。

在做的過程中，也要保持好項目的進展匯報，不斷給老板打氣，讓他保持對項目的信心。比如，匯報項目的階段性進展，讓老板覺得可控；匯報業界同類產品的發展，讓他們看到這個方向的業界認可；內部的支持，匯報出來感謝，讓老板知道，讓兄弟部門更加支持；對于遇到的重要問題，更要隨時匯報出來，讓老板知道你能夠應對處理；需要什么重要資源，描述清楚投入產出，讓老板愿意割肉。老板喜歡細節的，材料準備完善一些；老板喜歡拍馬屁的，學學人人網的部門經理。

如何管理好老板，這純粹是管理學的問題，和創業沒有關系。這里簡單說說一些原則，具體可以看看一些管理書籍。管理老板其實是管理自己來更好地配合老板，每個老板都不同，你首先需要熟悉你的老板，按照他的愛好方式去管理他，把他當做你不可或缺的資源，說服他去為你的“理想”投入更多，進而幫助他在事業上成功—他成功了，你才有更大的機會。

畢竟，大公司里做什么，都是做職業經理，做好自己能夠控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能夠控制哪些不能控制，是大道理。不是為了別的，是為了能夠活下去。

診斷書

公司名稱：風車網

成立時間：2012年初

所處行業：旅游社交平臺

典型癥狀：與母公司/投資方的協調不暢

初診結果：學會“管理”老板/投資人，及時溝通