無數個雀巢

全球經濟危機籠罩下，新興市場的定義正被重新探討

2008年不僅改變了全球經濟的走向，也改變了保羅·薄凱（Paul Bulcke）的職業感受。這年，他接任雀巢公司全球首席執行官一職，此后便來到一個與2008年之前截然不同的世界：美國次貸危機引發經濟衰退，尚未緩解，歐債危機又打破穩定運轉，就連近年來備受追捧的全球經濟避風港“新興市場”，也有點“漏風”了。

“我任職CEO之際，確實危機重重。” 在被問及上任以來的感受時，保羅·薄凱對《時間線》說。

盡管如此，10月18日，雀巢公司在上海發布2012年前三季度業績報告，仍報出利好消息：銷售增長11%，至676億瑞士法郎（約合人民幣4563億元），其中有機增長6 .1%，實際內部增長2.9%。毋庸置疑，在當下環境，這種財務表現值得肯定。

事實上，雀巢這種業務龐雜、模式傳統的跨國公司早已遠離輿論敏銳的探測器。但就在移動互聯網、社交媒體等新概念吸附大眾目光的幾年中，這家瑞士食品飲料公司使足勁頭在全球拓展市場。2011年，雀巢先收購銀鷺食品集團，又以17億美元收購糖果生產商徐福記國際集團的交易，后者是外資對中國企業最大規模的收購案之一。而在2012年，雀巢又啟動

了對輝瑞制藥有限公司旗下嬰兒營養業務的收購，涉及金額118.5億美元。

值得注意的是，在今年前三季財報中，雀巢在新興市場業務增長11%，而發達市場只增長2.4%。據雀巢集團亞大非區執行副總裁南吉碩介紹，今年前9個月他負責的亞大非區銷售額已占到整個雀巢27.4%的份額。其中，中國、印度尼西亞以及其他幾個市場貢獻很大。而以品類來劃分，奶品、固體飲料、即飲飲料（特別是雀巢咖啡），還有烹調品美極、太太樂、巧克力（比如中國的脆脆鯊）和冰淇淋是更有力的驅動產品。

但這并不是一個老生常談的新興市場神話。如上文所言，雀巢的收購是在全球范圍內進行，且收購只是開始，后續相關投資會進一步穩固雀巢在各個區域市場的地位。在發布業績的同期，雀巢宣布將在東莞和廈門再開設兩個研發中心，此前，雀巢在北京、上海各有兩個研發中心。新的研發中心工作，與雀巢所收購的本土公司直接相關，廈門研發中心對應銀鷺的營養粥和飲料業務，東莞中心研制烘焙制品，包括餅干、沙琪瑪等，與徐福記業務相關。

其實 ，2008年之后，跨國公司的全球化戰略在進行微妙調整。對雀巢和保羅·薄凱來說，變局瓦解了對布局的傳統看法。首先是歐洲，宏觀經濟環境萎靡不振，消費者信心不足，各國實施緊縮政策，這對終端消費品公司而言是“非常巨大的經濟挑戰”。“我們不會頂著市場的風逆向行駛。”保羅·薄凱說，而是取道創新，根據本地需求調整局部戰略，重新進行產品組合，以敵擋經濟下滑的趨勢。在西班牙、希臘和俄羅斯，雀巢的舉措產生了積極效應，盡管幅度不大。

而對于尚未完全恢復活力的美國市場，雀巢仍在進行不斷調整。過去半年，美國中西部經歷了干旱，這推高了谷物、麥片等原材料的成本壓力。與此同時，美國消費者的購買熱情還需要雀巢更多的耐心。但在這種與不同經濟小環境的直接碰撞中，雀巢也發現，跨國公司對所謂全球市場的劃分急需調整。“這四年當中，我們也在危機背后看到不少機會。一方面在西方，我們歷經了經濟困難與經濟下滑；但另一方面，在發展中國家，尤其是在很多新興市場國家還是有很大的發展空間。”

最值得玩味的是，在雀巢新興市場版圖中，并未把中國列入其中。雀巢高管團隊判斷，中國如今在世界經濟上的規模與地位，一些地區從基礎設施、教育投入等方面，是其他新興市場國家無法比擬的。“我覺得不能再把中國看做傳統意義上的新興市場國家了。”保羅·薄凱說。過去數年，大中華區保持了16%的年復合增長率，其對于雀巢集團愈發重要。大中華區總裁狄可為預計，2012年大中華區將會跨過50億瑞士法郎的銷售大關。

要在激烈競爭的市場環境下實現這點，雀巢已不能靠復制在發達市場經驗的方法。事實上，隨著全球化的深入，各個國家和地區的差異已超出地域范圍，急需對每個市場的需求進行細分。雀巢在大中華區的銷售額已達350億，但人均消費只有27元，雀巢認為巨大的市場潛力未被開掘。“現在每個中國人喝咖啡的數量每年只有平均4杯，而日本是400杯，香港也有150杯的人均消費量，所以在咖啡方面潛力非常大。”狄可為對本刊說。考慮到中國人口味的獨特需求，去年，雀巢在華研發中心研制出“絲滑拿鐵”口味的罐裝雀巢咖啡飲品。迄今，這個新產品在大中華區的銷量已超過同類雀巢產品。

與此同時，在其他發展中市場的拓展又要完全啟動新思路。雀巢旗下巧克力產品奇巧，每秒鐘全球消費量達540個，全年售出176億個奇巧。但直到2011年，雀巢才在巴西推出奇巧。24小時內，它在Twitter上制造了12億的點擊率。這個數字連雀巢高層也未曾料到。

在全球經濟充滿不確定性的今天，雀巢體會到更加激烈的競爭，但也發現一些等量機會并存。“即便是在傳統的競爭當中，也會冒出一些有創造力和創新性的東西。” 保羅·薄凱認為。

這意味著對于成熟市場，也要進行更為細致的劃分，一切產品策略均無法通用。

誕生于1827年的美極品牌早在1908年便被推入市場，但遲至今年，這家歐洲公司才把該品牌推向成熟的英國市場。

與此同時，旨在讓購買力有限的消費者也能享有健康食品的PPP（popularly positioned products）的大眾定位產品，并不針對新興市場推行。在北美，有超過6千萬的西班牙裔人口，他們的飲食習慣和消費能力不同于主流市場。幾年下來，PPP策略幫助其在北美的推行實現了超過3.5億美元的銷售額。

雀巢的做法預示著一個新的開端，危機改變了以往的市場運行規律，跨國公司運行了近十年的全球化布局方式幾近失效—對區域市場的認知將會面臨徹底更新。