后來者的雄心

作為全球最大家化公司利潔時的首席執行官，拉凱什·卡普爾率性而真誠。他隨意坐在椅子上，將公司的情況一一道來。他甚至沒有戴領帶，敞著襯衫的第一顆扣子。

當然，對利潔時來說，衣冠楚楚似乎確實意義不大，畢竟公司的大部分業務都遠離廳堂。廚房、盥洗室乃至臥室才是利潔時大顯身手的區域，如果你看看公司產品的分布就會了解一二，比如說想想什么情況下才會用到滴露、巧手、薇婷或者杜蕾斯。

旗下幾十個品牌，每一個對于利潔時都是寶貴的財富。在利潔時位于倫敦西部白金漢郡的總部里，每一間會議室都用一個品牌來命名。當然這種命名方式也只適合于利潔時這樣的擁有眾多品牌的公司，因為這樣才能保證公司內部有眾多工作會議可以同時召開。

卡普爾對于選擇在“薇婷”會議室接受采訪可能早有準備，因為話還沒說幾句，他就談起這款美膚產品在中國由一名人氣女星代言。雖說卡普爾帶有些印度口音的英語并不難懂，但念出中國人姓名卻并非他的長處，讓人花了一番功夫才搞清楚，他說的明星是楊冪。

當然，比起記人名來，談到公司管理，卡普爾就專業很多，他對自己工作了25年的利潔時有著深入的了解。

整合資源

雖然利潔時的產品展示柜里不同顏色和種類的產品擺在一起，會讓最資深的超市碼貨員都有亂花漸欲迷人眼的感覺，但是，以卡普爾化繁為簡的本領，找到這些產品的內在聯系并不難。在他眼中，所有產品都體現著公司的內在聯系。

目前，利潔時眾多產品主要分為健康護理、衛生護理和家居護理三大部類，旗下涵蓋滴露、亮碟、薇婷、巧手、杜蕾斯等20多個品牌。如何把這些差異頗大的產品整合在一起，對于企業來說可是一個不小的挑戰。而在這方面，利潔時有著自己的邏輯。

“這些產品之間的聯系非常簡單，良好的衛生條件是健康的基礎，如果衛生條件不好，那么可能健康就會受到影響。而健康的家庭才會是歡樂的家庭，這樣的家庭對家居護理會有所需求。因此，護理、衛生和家居共同構成了公司的三大推進力?！?/p>

創始于1823年的利潔時擁有189年的悠久歷史，如何讓這樣一家老店長久保持活力，對于任何一位企業管理者都是不小的挑戰。不過從現在來看，利潔時的三架推進器看起來動能十足。去年，利潔時的收入達到95億英鎊，凈收入超過18億英鎊。

在過去一年中，利潔時的表現依舊搶眼。在倫敦股市上，該公司是構成《金融時報》100指數的藍籌企業，按照公司發布的數據，今年第一季度業績同比增長了4%，第二季度再次錄得了4%的增長，第三季度更是增加了5%。

“這些數據說明我們的生意是成功的，模式也是正確的。我們是一家雄心勃勃的公司，有著更高的目標?！?/p>

卡普爾認為，讓利潔時長久保持活力的另一條秘籍是用人制度。作為從印度分公司一路干起，成為總部設在英國的世界500強企業的掌門人，54歲的卡普爾一路升遷頗為不易。從1987年加入利潔時印度分公司以來，他從地區銷售經理層層干起，直到去年被任命為這家跨國公司的首席執行官。他的成就也同時說明，利潔時這家公司在人員選用上頗有國際化視野。畢竟在世界級的大企業中，除了自己國家的企業外，來自新興市場的人出任高管的例子并不多見。

卡普爾讓人員使用的國際化成為利潔時文化中最令人激動的一部分，“如果你在我們辦公室里轉一圈就能發現，有30多個國家的人在這里工作。我們公司的員工是以業績為導向，人們不斷給自己設立更高的目標?！?/p>

而將多文化背景的人整合在一起，使得公司更有活力，則要歸功于管理，卡普爾對此深有體會。“我們有獨特的認同感和文化，公司的價值觀對我們來說都很重要?！?/p>

發展“快車道”

利潔時在全球70多個國家開展業務，而在其戰略藍圖上，不同國家也居于不同的位置。“我們意識到全球有些國家的經濟發展更迅速一些，而有些國家則要慢一些?！笨ㄆ諣栒J為，各國“并不處于同一條車道上”。從他在業務發展的角度看，各國分處于三條不同的“車道”：“像中國和印度這樣的國家處于快車道上，諸如韓國這樣的國家在中速道上，而像南歐國家，則是在慢車道上?！?/p>

卡普爾認為，盡管中國和印度都被劃分在“快車道上”，但是對利潔時來說，中、印兩個同樣潛力巨大的新興市場，還有不少差異。由于從印度分公司出道，因此，卡普爾對印度市場非常熟悉。

“我們在印度開展業務已經有很長的歷史，商業規模很大，也很成功。而在中國則處于不同的發展階段，我們起步晚，并不太為人們所了解。同樣，我們也正在加深對中國的了解?！?/p>

由于主要業務一直在歐洲和北美市場，在很長一段時間內，利潔時忽略了對中國市場的進一步開拓和發展。與寶潔、聯合利華等競爭對手比起來，在中國，利潔時是一名“遲到者”。雖然1995年利潔時來到中國，在廣州成立了第一家合資企業，但直到2006年才在中國成立了利潔時家化（中國）這家利潔時全球全資子公司，因此，在知名度上和競爭對手還有差距。對此，卡普爾也毫不諱言：“我們在中國屬于后來者，我認為起步也有些緩慢?！钡廊粯酚^地認為，利潔時的發展勢頭喜人。

“如果考慮到在過去短短的幾年里我們做的那些事情，我覺得我們還是很扎實的。比如在過去的四年中，我們雇員的人數增加了四倍；我們在媒體和市場上增加了廣告投入；在山東青島和湖北荊州設有兩家工廠，一共有4000多名雇員。我們在全球只有兩三個國家有這么多雇員，因此，中國是我們最重要的市場之一?！?/p>

為了趕上競爭對手，利潔時不斷調整中國市場在其戰略布局中的地位，并在2012年年中宣布將北亞總部落戶北京CBD。說起給中國區升級，卡普爾頗為得意?！叭绻阆胪怀鲆粋€市場的重要性，那么最簡單的方式就是讓那里直接匯報。所以，我們砍掉了一些層級，讓中國成為目前的地區總部?！?/p>

目前，“中國在利潔時的發展計劃里占據首要位置，因為對于我們的產品來說，中國是重要的市場?！?/p>

雖然對中國市場充滿信心，但卡普爾并不輕言目標，他只是說要比市場本身增長的速度快一些?！拔覀兒茈y預期市場本身的增速有多快，但我們可以設立銷售目標。不管市場擴張速度是什么樣，我們都要比市場快一些。比如市場增長了2%，那么我們至少要達到4%的速度，如果市場擴張了4%，那我們就要實現6%的增長，這就是我們對市場表現的目標預期?！?/p>

其實，對利潔時來說，中國并不僅僅是一個大的市場，更是一塊“試驗田”?！皩τ谖襾碚f，中國不僅僅是一些抽象的詞匯，而是代表著一種行動：為中國做些什么，并從中國學習。我經常說在中國市場的策略中有兩個推動力：一是服務于中國人，二是將從中國學到的經驗應用于世界其他地區?！?/p>

卡普爾稱，利潔時在中國市場上總結出的一些經驗，可以推廣到世界其他地區?！皬闹袊鴮W到的很多東西，確實能幫助改進我們在其他國家的商務?！?/p>

培育市場

有一個廣為流傳的市場故事，稱有兩名買鞋子的推銷員到了非洲大陸，看到一個國家人人都打赤腳，第一個很沮喪地走了，認為沒有需求。而另一個推銷員看到這個情況卻興奮地蹦了起來，因為在他眼里這里充滿了市場機會。

做市場經理出身的卡普爾無疑屬于后者。面對目前洗碗機在中國不到1%的市場滲透率，他依然堅信中國市場“有巨大的機會”，因為利潔時旗下的“亮碟”是全球領先的洗碗機專用洗滌劑產品。

卡普爾到過中國不少次，包括11月去青島拜訪中國主要的洗碗機生產商海爾，他稱每次到中國都會受到啟發，而最近的一次啟發就是發現中國是洗碗機巨大的真空市場，有著令人目眩的潛力。

當然，利潔時也深知一家外國公司無力承擔起培育市場的重任，因此，很注重與國內的廠商合作?！拔覍献骱芨信d趣，我認為需要和海爾這樣的公司合作。當然，如果能得到政府方面的支持就更好了，畢竟這有助于提高健康和衛生條件。而且，節電和節水對于中國來說很重要。”

其實，找到合作伙伴并不難，說服習慣手洗碗碟的中國家庭接受洗碗機才是挑戰所在。卡普爾也稱，他們正在想辦法讓中國消費者認識到使用洗碗機的好處，當然這種變化很難在一夜間完成。

“15年或者20年前，人們還習慣于用手洗衣服，但是后來洗衣機獲得了爆炸性的增長。我相信如果在中國找到了正確的合作伙伴，在洗碗機市場也會有相似的情況。我們為中國消費者提供重要的清潔劑，能夠省水省電?！?/p>

利潔時的市場培育還有很多工作要做，但卡普爾卻對此充滿信心?！叭绻褂孟赐霗C的話，比如每周用三次，一個月差不多12次，成本一個月大約兩英鎊。如果考慮到省下的水和電以及盤子的衛生狀況，那么使用洗碗機比用手洗實際上要更經濟實惠?！?/p>

按照卡普爾的算法，只要每戶中國人一周用3次洗碗機，那么公司旗下的“亮碟”專用洗滌劑產品會變成公司的金礦。這位印度裔高管的數學推理能力確實令人贊嘆，但幾乎可以肯定的一點是，他在去中國的那么多次里，估計從沒有機會在飯后去一次中國人家里的廚房。

在西方的正餐中，如果從前菜到主菜再到甜點一路吃過去，每個人都會用上好幾個盤子和刀叉，但中國人家里卻是一副碗筷用到底的，因此，餐具使用量會相對較少。雖然攢著集中處理確實省時省力，但在中國人的主流價值觀里，兩天才洗一次碗的人，無疑會與“懶蟲”這個稱號無限接近，即使是一個亮光閃閃的洗碗機，也難以阻隔兩者。

不過，卡普爾執拗地認為習慣總會改變，關鍵是市場教育的程度如何。他同時也謙虛地說，每次他到中國都會學到新的東西，而有時他甚至不需要走那么遠的路就會有長進。

“那個為薇婷做廣告的中國明星的名字是楊冪，對嗎？”卡普爾最后一句話還在努力糾正著自己的發音。