基于生命周期理論的中國民營企業各階段特征研究

摘 要：根據企業生命周期理論的相關內容，以中國民營企業為研究對象，探討了中國民營企業生命周期階段劃分的標準，并對其生命周期的各個階段特征進行分析，同時找出民營企業在各個階段中存在的主要問題。

關鍵詞：民營企業；生命周期；階段特征；對策

中圖分類號：F121.23 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）09-0175-02

一、中國民營企業生命周期的階段劃分

中國民營企業的產生有其特定的歷史條件，與國有企業或集體企業最大的不同點在于它的生存狀態完全取決于自身適應市場的能力，不受非市場因素的作用。在中國研究企業生命周期中，民營企業是最合適的對象。企業生命周期理論介紹了在成長過程中企業存在著不同的階段，民營企業在這一點上和其他企業一樣也存在著不同的階段。在企業生命周期理論的研究中，對于企業生命周期存在著不同階段的觀點，研究者們看法是一致的。但是對于到底存在什么樣的階段，有多少個階段，這些階段的劃分依據是什么等問題上分歧較大，這就造成了多種多樣階段論的存在。在眾多的生命周期理論中，有兩種階段論在國外影響較大。一種是格雷納的階段論，格雷納將企業作為一般組織來研究，認為各個階段包含了一個相當平靜的穩定進化期，而結束于不同形式的管理危機。另一種是愛迪思的階段論，他將企業生命周期劃分為三大階段十個時段，三大階段分別為成長階段、成熟與再生階段以及老化階段。其中成長階段包括孕育期、嬰兒期和學步期三個時段；成熟與再生階段包括青春期、盛年期和穩定期三個時段；老化階段則包括貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四個時段。

通過對國內外企業生命周期的研究成果加以總結，將中國的民營企業生命周期劃分為五個階段：初創期、成長期、成熟期、衰退期以及再生期。這種劃分的優點在于：第一，它較好的將企業生命的自然特征和社會特征有機的結合起來，前四個階段如同人的生命周期一樣體現了企業生命的自然特征，后一階段體現了企業生命的社會性特征，企業可以通過組織再造來實現這一社會性特征；第二，再生期的獨特位置使階段劃分具有特色，愛迪思將再生期放在成長期與老化期之間，陳佳貴雖未直接使用再生期這一術語，但選用了和其接近的蛻變期，將其放于成熟期和衰退期之間，而本文將再生期放于衰退期之后，這是區別于其他的劃分方法的顯著特色。

二、中國民營企業生命周期各階段的主要特征

1.初創期特征。此時的民營企業已經注冊，生產經營剛剛起步，為了能生存下去，打開產品市場是企業首要的任務。此時企業面臨的最大困難就是資金短缺，企業處于高度的集權狀態，管理隨意性強，一人身兼數職的現象較為普遍，企業產權形式明晰，創業者即所有者。企業在初創期所獲得的結果表現為三種情況：一是隨著產品市場不斷的開拓，企業規模不斷擴大，生產經營走上正軌，企業較好的解決了生存問題，企業在此基礎上進行快速積累，增加投資，使企業較快地進入成長期；二是企業在初創期比較艱難，沒有很好的抓住擴大再生產的時機，生產規模較長時間維持在原有水平上，管理水平也比較低，類似得了侏儒癥一樣，使企業不再發展；三是企業生存非常艱難，此時可能會由于資金、產品質量等問題使企業難以繼續生存下去，從而走向死亡。

2.成長期特征。企業產品的市場完全打開，產品的種類增加，有的甚至涉足多元化。然而，由于企業發展快，管理跟不上發展的速度，企業的組織結構、管理制度、人才儲備較原來有較大提升，但協調能力不夠，職業經理人開始介入企業管理過程，但往往感到難以適應，中高層次的人才流動頻繁。企業制度形式也發生了較大變化，如單一個人所有擴展到股份制或股份合作制，但創業者牢牢控制企業的所有權。企業經營戰略有了大概輪廓，但具體實施的路線還不清楚。品牌的意識較為強烈，品牌建設有明顯的績效但還缺乏長遠與整體的戰略構思。企業的成長期一般較長。企業在成長期獲得的結果也有三種情況：一是在快速發展中注意企業制度與管理水平的同步提升，特別是分權機制的建立，創業者由獨裁決策向組織團隊決策平穩過渡，隨著企業的發展壯大領導人的思想境界不斷提升，企業的創新精神與風險承擔能力愈來愈強，于是企業向成熟期發展；二是企業已經完全解決了生存問題，但進一步發展的步伐較慢，類似于初創期的第二種情況——侏儒癥，我們可以把它稱為“成長期的侏儒癥”，這可能有兩種結果：要么是發現得早，積極治療可痊愈，使企業向成熟期演化；要么錯過了最佳治療時機，使它完全失去了向成熟期發展的可能，最后逐步萎縮倒退至初創期；三是在快速發展中企業只注意規模的擴大，多個產品種類甚至實施了多元化擴張，而不注意企業制度、組織結構與管理層次提升，特別是中高層次管理人才的流失，分權機制完全缺乏，部門責任不清，集權決策仍然保持隨意性特點，經營中從偶爾的失誤發展至經常性失誤，最后快速走向死亡。

3.成熟期特征。民營企業處在成熟期，企業規模還在擴大，但完全在戰略計劃的掌控之下。企業核心競爭力強，潛在的利潤增長點多，抗御風險與創新能力不斷提升。企業所有權制度不斷向更科學、合理的現代企業制度方向演化，如高管持股、股票期權激勵都有制度性的安排，企業管理形成了規范、系統的機制。企業不會因為任何一個領導者或高層的缺失而出現較大的震蕩，它已經具有一套自我調節與修復的機制。最使企業具有競爭力的是它形成了較好的企業個性與文化，經過幾十年的積累與沉淀，企業及其品牌累積起大量資產，在目標市場及社會公眾中享有較高知名度。成熟期企業最后有兩種結局：一是企業總能處理好“變”與“不變”即穩定的關系。既能與時俱進又能保持自己具有鮮明特色的傳統，創新與承擔風險的能力總能較好地保持，企業已經將這種高穩定的狀態轉變成了一種常態。二是處在成熟期發展過程中的企業，有一種潛在的從僵化到老化的趨勢。曾經優良的傳統與文化往往形成為一種變革的阻力，它會使企業的創新能力與承擔風險的能力不斷弱化，如果企業不能與時俱進，一旦企業管理機制限入僵化，隨著老化的形成，其向衰退期演化將是不可逆轉的事實。

4.衰退期特征。民營企業處在衰退期，企業規模難以擴張，利潤水平呈下降趨勢，核心競爭力逐漸喪失，創新能力及激發創新能力的機制也逐漸喪失，沒有誰愿意承擔風險，而管理的官僚化現象已形成為一種常態。衰退期企業也有兩種結局：一個是向死亡逼近。利潤越來越低，規模不斷縮小，虧損出現且不斷加大，人心渙散，流失頻繁，最后或被其他企業兼并或破產終結生命。一個是可能進入再生期。面臨衰退，企業或從內部或在外力刺激下，全方位進行改革，尤其是經營戰略、管理體制等方面甚至完全打破傳統格局，使企業進入再生期。

5.再生期特征。民營企業處在再生期的特點是：企業因全面的改革帶來巨大的震蕩，需要一個調適階段，不過這個調適階段不會很長，應在兩年左右。在新的發展戰略引導下，企業可能進行與原來不一樣的產業、行業或生產不同的產品，創新意識重新回來，創新能力與承擔風險的能力愈來愈強，管理的官僚化現象得到了改變，企業又呈現出勃勃生機。企業上下非常重視這個再生的機會，所以再生期的企業很快會跨過發展階段重新進入成熟期。

三、中國民營企業生命周期中應解決的主要問題

1.預防與治療侏儒癥，使民營企業順利地由初創期向成長期邁進。在企業的初創期里，部分民營企業容易患上侏儒癥。所以，預防與治療侏儒癥是實現企業由生存期向發展期提升的重要方面。部分民營企業容易染上侏儒癥的原因較多，其根本原因在于小農意識。中國社會數千年形成的小農意識，從多方面影響著他們的經營行為。它限制了企業主的發展眼界，使他們的冒險意識與創新意識不能隨著企業的發展不斷提升。同時特定的產業結構、經營模式、競爭環境等都會對企業患上侏儒癥產生影響。所以，預防與治療企業侏儒癥首先要解決好企業主的人生價值觀與企業價值觀上的提升問題。通過市場競爭與社會引導兩方面，不斷將企業主的冒險精神與創新意識刺激起來，通過產業轉移與結構調整，促使民營企業實現產業更新，用高科技武裝傳統產業。還要通過經營模式的轉變，注重自有品牌及知識產權的建設，主動實現企業并購，加強整合，從而實現由生存期向發展期的提升。

2.解決好發展過程中的困惑，使民營企業實現從成長期向成熟期的提升。民營企業進入發展期后，將會碰到一系列的問題。首先是企業產權制度的問題。隨著企業規模的擴大，民營企業創業時所形成的單一的家族所有制該不該變？如何變？其次是管理與人才上的問題，企業快速發展，管理的寬度與深度與日俱增，如何分權？如何運用“外人”來參與管理？如何激勵員工與職業經理人的積極性？這些都成為無法回避的問題。再次是發展戰略的問題，企業的市場、產品雖然不斷擴大，但從戰略上將如何突破？需不需要建立一套長遠的整體的發展戰略，如何建立？最后是文化上的困惑。處在成長期的企業，過多地沉溺在繁忙的生產、銷售工作中，不注重企業文化建設的積累。尤其是在企業價值觀、企業精神、企業與所有者、員工、顧客、社會等全方位的關系等重要問題上沒有認真去總結與思考。企業的創業者的風格對企業雖然有很大的影響，但它并沒有形成為凝聚企業員工的力量，應加強企業文化的建設。

3.預防過早老化，保持成熟期的活力。由于中國市場經濟歷史較短，從總量上看，已經進入到成熟期的企業并不多，且部分企業開始出現了過早老化的現象。如有的企業只是憑過去的業績所獲得的成功形成的知名度，利用中國市場經濟體制的不完善，大量運用在政治上的話語權、在市場資源配置上、在國內市場開拓等方面的壟斷優勢來獲取利益，而將創業時那種敢想敢干的大無畏的冒險精神以及成長期的那種敢于改革的創新精神慢慢放棄。企業的管理體制日益官僚化，等級森嚴，想干事的、能干事的人沒有相應的權力與位置，而在高層卻僅僅是為了保住自己的位置。

4.進行組織再造，從衰退期中再生。當企業由成熟期的不斷老化進入衰退期時，有兩條路擺在企業前面。一是不斷地萎縮，逐漸逼近死亡；二是進行組織再造，從衰退期中再生。企業可以通過組織再造，可實現再生。這里的組織再造，不僅指原有的企業組織結構進行改變，更重要是對企業經營戰略、產業與產品結構、營銷模式等重新進行定位，對企業資源進行全方位的整合，使企業以嶄新的面貌再現于競爭的市場當中。

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