為何“精益制造”難以落地

“精益制造”距離大部分的中國企業，還很遙遠

中國經濟已經開始進入一個緩慢增長的周期，這一趨勢越來越明顯。在這樣的大環境下，企業如何保持快速增長？許多人很自然地把目光放到管理變革上來，尤其是那些業已被證明有效的新興管理體系。

在這中間，“精益制造”（Lean Prodnc-tior，LP）被一再提及。“精益制造”概念是20多年前，由詹姆斯·沃麥克（James P. Womack）等人通過總結豐田汽車與眾不同的生產方式（TPS）后，提煉出來的。今年6月，筆者有幸與訪華的沃麥克進行了討論，并形成了一些基本共識。由于不具備一些重要的基本先決條件，“精益制造”距離大部分的中國企業，還很遙遠。

首先，過高的人員流動，導致精益思想所依賴的培訓、能力提升難以持之以恒。

豐田之所以能夠在其企業內部建設和完善“精益制造”體系，與其全體員工終身雇傭制有著非常重要的關系。在這種用工制度之下，企業將穩定的員工隊伍作為最主要的企業資源看待，全力以赴地對員工進行不斷地培訓和教育，使所有員工都能認同精益的原則，并熟悉精益的方法。

對比中國制造業企業， 由于普遍地將員工——特別是一線生產工人視為成本因素，絕大多數企業實施合同制和季節性臨時工制度，對員工的過度使用和投入不足，直接導致了人員流動率居高不下。據人力資源公司怡安翰威特最新發布的數據，2011年中國員工流動率為15.9%，位居全球之首，普通生產線人員的流動率可能更高。在如此高的人員流動性下，很難想象如何推廣和實施“精益制造”體系。

其次，追求結果而不重視流程，導致“精益制造”系統強調的“一致性”根本難于保證。

“精益制造”不僅僅是一個新型管理項目，更是一個通過消除運營體系中所有可能造成損失的根源，從而不斷追求完美的過程。由于運營系統中的損失，有很大一部分是由波動性（variability）造成的， 這種波動性會直接導致產品質量標準的偏離或生產力的損失；而產品質量水平的不穩定，恰恰是中國制造業企業長期未能根治的頑疾之一。

此次中國之行，沃麥克參觀了多家中國制造企業；所到之處，他都會考察每家企業總裝廠里所設立的返修區域。他看到，幾乎所有參觀的企業都有面積可觀的指定返修區域和專職返修人員，更有不少企業以此作為廠方重視質量—決不讓不合格產品流入市場的證明。這讓他多少有點哭笑不得。

這正是沃麥克所擔心的——這些企業在產品出現質量問題時，大都采取的是事后補救的方法；它們很少會想到，要在尋找問題根源和強化過程質量控制上做到極致。中國企業的這種觀念，恰恰與精益的思想相違背。

其三，專注短期效果和缺乏長期規劃，導致國內企業無法真正讓“精益制造”落地中國。

以豐田為例， 當年為了推廣“精益制造”中的各種工具和方法，大野耐一先生用了差不多整整10年時間，才完成了從試驗到全廠實施。如果按照“精益制造”的概念和方法在整個價值鏈中真正落地算，前后更是花了數十年的時間。時至今日， 即便是豐田， 當其建立海外組織和供應鏈時，仍然要制定一個長期漸進的目標， 而不會期望在新的市場環境里一蹴而就。

雖然早在十幾年前，不少中國企業便開始接觸到“精益制造”的概念，雖然也不乏對“精益制造”情有獨鐘的企業家，同樣不乏一個時期內大力宣傳向“精益制造”轉型者。但就個人接觸而言，實在很難列舉出幾個真正下決心去做一個長期的計劃來投資精益轉型，并長期堅持去實踐精益制造的企業。

真正的“精益制造”轉型，可以給大多數中國制造企業帶來脫胎換骨的變化，這點毋庸置疑。只是我們一定要提前洞察到“精益制造”所需要的管理環境，進而在轉型之前，先實現管理環境的轉型；否則，不僅是項目投資無法收回，還會浪費了許多時間和機會。（作者為科爾尼企業咨詢有限公司全球合伙人、大中華區副總裁。本文原載《哈佛商業評論》）