黃色小鴨

作為上海臺淩嬰童用品有限公司（以下簡稱臺凌）董事長，同時也是黃色小鴨品牌創始人的許復進，回憶起自己的創業經歷，雖然一路走來經歷很多的波折，但是他對於當初早早的創立屬於自己的品牌仍然感到很慶倖。

自創品牌

提前佈局內銷市場

1988年，許復進在臺南設工廠做外銷絨毛玩具的代工製造，當時正是臺灣玩具出口的巔峰時期、年出口值達十億美元，為世界第二大。許復進的生意也很紅火，卻沒想到美國大客戶竟然倒他賬：「這位波士頓客戶賣的是洗澡玩具，由於他的信用一直都不錯，這一次說要下十萬美元、五個貨櫃的訂單。出於信任，我沒等他的信用狀開出就先備料開工，做到一半，他的信用狀還是沒來，但我被卡住，工廠只好關門，再回臺北做禮品文具等生意。」

這件事讓許復進深刻體認到幫人代工的風險，決定發展自有品牌。「發現客戶過去下訂單最多的是小鴨子圖案的玩具」的他，以一隻毛絨絨的黃色小鴨子為LOGO，開始了自創品牌生涯。但一開始臺灣市場並不接受這隻黃色的小鴨子，因為新生兒一般都有黃疸，對於黃色，媽媽們都很忌諱。

50萬臺幣創業，連續一兩年市場毫無起色，許復進的生活也開始捉襟見肘，女兒剛出生不久，買奶粉都成了問題。他開始猶豫，「是堅持還是放棄？堅持很辛苦，不堅持就沒有未來。」 在太太的鼓勵下，他決定走下去。「安內先攘外」，內銷走不通就打外銷，最終依靠外銷收入一步步支撐內銷，直到產品受到了越來越多新媽媽們的認可，打開了銷路，市場越做越好。

「臺灣市場再好，容量也是有限的。」2002年，許復進在意識臺灣「淺碟形」經濟的局限性後，決定開拓大陸市場。

大陸市場並沒有對這隻來自臺灣的小鴨子表示出多大熱情，許復進同樣遭遇了三年的市場冷淡期。「剛進來前三年很辛苦，因為我們的價格比較貴，大陸消費者不接受，前三年一直在賠錢。但是我認為大陸是一個值得等待的市場，消費者遲早會意識到品牌的價值，好產品不怕等待，我還是有信心要堅持下去。」

事實證明了許復進的判斷。目前，大陸0～6歲的嬰幼兒數量已超過1億，每年又有約2000萬的寶寶來到這個世界，龐大的嬰兒數量讓母嬰用品市場的需求不斷增加。隨著「4-2-1」家庭模式成為主流，家長們用在孩子身上的開銷也是「不惜千金」，安全成為消費者選擇商品的首要指標，大陸消費者的品牌意識快速覺醒。

憑著優質、安全和引領市場的創新設計，臺淩在三年後獲得了消費者的認可，發展速度逐步加快，2005年臺淩大陸門店突破100家，2008年突破200家，許復進介紹，截至目前，臺淩在大陸和臺灣門店總數已達到400多家，2012年規劃新增40～50家專櫃。

「如今大陸嬰童市場的競爭也越來越激烈，受原材料、房租、人工成本上升的影響，行業利潤也一再被擠壓，很多沒有自己品牌的企業，日子就難過了。」 許復進很慶倖自己一開始就選擇了自創品牌，而不是代理。「做品牌自己有定價權，可以將成本合理地反映到市價中去，而不受制於人。」

數據整合分析

科學制定生產採購

最讓許復進感到自豪的是，臺淩一直沒有庫存積壓。當產品製造出來進入銷售環節，就意味著，貨賣出去就是盈利，賣不出去就是庫存。怎樣才能減少庫存，快速銷售，提高資金和營運效率？

許復進認為，很多企業之所以造成庫存積壓，是數據分析做得不夠細。「通常企業是根據當年的營業額來確定做多少衣服，然後根據門店櫃檯的數量平均分配，賣不掉的就進庫存，一年兩年下來庫存慢慢就累積起來。而我們不是用營業額來反推做多少衣服，我們是細分到單款、單色的某一種商品上一年的銷售數據，然後制定今年的出貨量。」

爲了準確及時掌握各個門店的銷售情況，企業引入ERP管理系統，實現資訊化管理。而在2011年在臺灣成功上櫃後，許復進又進一步提出了「五日看報表」的目標。爲了達到每五日就能全面檢視企業財務收支及運營狀況的「高標準、嚴要求」，臺凌分佈在大陸各地的400多家門店，必須每日通過POS系統下載屬於本門店的最新商品及價格資訊、商品入庫通知單、促銷活動及公司的通知公告，在POS上完成掃描入庫、掃描售貨及掃描盤點，每日營業結束進行日結並上傳零售日報及庫存資訊。在第二天的上午10點，總部就能看到多數門店前一天的銷售及庫存情況了。

「對收集到的數據進行分析後你會發現，每個地區的市場需求是有差別的。原來北方地區尺寸普遍偏大，南方地區則要小一些、東北地區面料要厚一點、廣東要比較薄的。這樣採購部可以按需備貨，各地因需發貨，而不是『一刀切』。」

管理扁平化

貨物自由調配

即使之前做過很詳盡的數據分析和預測，難免還是會出現某款產品在某個區域賣得很好，而在另外一個區域滯銷的情況。因此，臺凌一旦出現某款商品在上海賣得特別好，但在浙江還有很大庫存的情況，相關負責人就會負責協調相關的貨品調轉，在權衡成本和效益後，交由常年合作的物流公司進行貨品的調轉。為了確保調轉貨品的及時性，臺淩與物流公司的合同裏規定了「T+3」 的內容，即在三日內將貨品發到。

為了提高效率，減少貨品在調轉過程中的環節，臺淩還在進行一場扁平化的管理架構調整。許復進介紹，公司的資訊部下面，在「處」和「部」之間原本還有「課」一級管理，但在公司最近的管理架構調整中，這一級全部被取消，處直接對部負責。

另外，供應鏈的扁平化也是許復進積極倡導的。如上海黃色小鴨貿易有限公司（以下簡稱上海黃色小鴨）上游有臺淩、東淩以及其他外部供應商，臺淩作為上海黃色小鴨的主要供應商，東淩作為進口商品的供應商，與上海黃色小鴨關聯的外部供應商只負責包裝物的供應。為適應嬰童服裝用品行業快速回應特點，臺淩主要負責產品的生產，上海黃色小鴨主要負責產品的行銷，在管理運作上是一套人馬，分別負責兩個公司的業務。在行銷模式上，按照「總部+辦事處+直營專櫃」的分銷零售管道管理模式。

受益於內銷市場發展迅速，提前佈局的臺淩如今進入了穩步成長階段，爲了鞏固在嬰童市場的地位，許復進正在籌劃他的新業務。由於之前一直看好兩岸複合式餐飲市場，加上公司品牌及資金都已經發展成熟，許復進打算以黃色小鴨為品牌創辦複合式餐廳，延伸黃色小鴨的品牌價值。除此之外，他最大的心願就是以黃色小鴨為主角拍一部3D卡通動漫，為此已經早早設計好了其他家族角色，如艾比熊、棉花羊、哈皮蛙及元氣狗等，許復進期望有一天黃色小鴨能像hello kitty一樣成為一個深入人心的綜合品牌。