中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制及考核問題研究

一、中小企業(yè)預(yù)算編制方法概述

由于中小企業(yè)業(yè)務(wù)相對單一，控制資產(chǎn)總量相對大企業(yè)而言較低，其預(yù)算編制一般宜選擇零基預(yù)算或增量預(yù)算，也可使用兩種預(yù)算相結(jié)合的編制方法。

第一，增量預(yù)算是一種傳統(tǒng)的預(yù)算方法，以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算，具體是以上年度每一項目的支出數(shù)額作為基數(shù)，考慮各種影響因素或按一定比例，確定下年度各項支出數(shù)額 。

增量預(yù)算是基于以下三點假設(shè)來進行的：一是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動是企業(yè)必需的，二是原有的各項開支都是合理的，三是增加費用預(yù)算是合理的。由于增量預(yù)算以基期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)編制預(yù)算期數(shù)據(jù)，因為基期數(shù)據(jù)易于獲得，在編制預(yù)算時就比較省時省力，節(jié)約了時間。但由于其固有的特征，也確定了增量預(yù)算有如下幾個不足：首先，增量預(yù)算往往缺乏針對性。預(yù)算費用按職能部門分配，各個部門通常具有多重目標(biāo)和從事多項活動，但增量預(yù)算并不考慮這種活動的多樣性，它們只管把資金分配給部門而不是分配給活動或任務(wù)。因此，作為一種預(yù)算工具，增量預(yù)算方法缺乏有效的針對性。其次，當(dāng)管理層希望用預(yù)算來控制成本或提高效率時，增量預(yù)算的缺陷顯得更加嚴(yán)重。事實上，增量預(yù)算最容易掩蓋低效率和浪費。其中，最普遍的問題就是，在典型的增量預(yù)算中，原有的開支項目一般很難砍掉，即使其中的一些項目已沒有設(shè)立的必要。這是因為在編制新年度的預(yù)算時，會首先參考上一期的資金是怎樣分配的，然后部門管理者再加上對新活動的預(yù)算要求和通貨膨脹率，而最高管理層往往只審查那些增加的部分，對于原有的各項撥款是否都應(yīng)該繼續(xù)撥付很少考慮，結(jié)果是某些活動分配到的資金遠遠超過其實際的需要。

第二，零基預(yù)算是指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。零基預(yù)算法與傳統(tǒng)的增量預(yù)算法截然不同，有以下三個特點： 一是預(yù)算的基礎(chǔ)不同。增量預(yù)算法的編制基礎(chǔ)是前期結(jié)果，本期的預(yù)算額是根據(jù)前期的實績調(diào)整確定的。零基預(yù)算的基礎(chǔ)是零，本期預(yù)算額是根據(jù)本期經(jīng)濟活動的重要性和可供分配的資金量確定的。二是預(yù)算編制分析的對象不同 。增量預(yù)算法重點對新增加的業(yè)務(wù)活動進行成本效益分析，而對性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)活動不作分析研究。零基預(yù)算法則不同，它對預(yù)算期內(nèi)所有的經(jīng)濟活動都要進行成本—效益分析。三是預(yù)算的著眼點不同。增量預(yù)算法主要以金額高低為重點，著重從貨幣角度控制預(yù)算金額的增減。零基預(yù)算除重視金額高低外主要的是從業(yè)務(wù)活動的必需性以及重要程度來分配有限的資金。

由于上述三個有別于增量預(yù)算的特點，所以零基預(yù)算的編制有如下優(yōu)點：首先由于零基預(yù)算分析業(yè)務(wù)的重要性排出優(yōu)先支付的順序，不受前期費用項目和費用水平的制約；其次由于安排支出時已經(jīng)充分分析業(yè)務(wù)支出的重要性，因此可以做到有的放矢，提高工作效率和投入產(chǎn)出比；再次能充分調(diào)動各部門降低費用的積極性。

綜上所述，零基預(yù)算要分析所有的經(jīng)濟活動并排出先后順序，因此其缺點也是顯而易見的。首先是編制工作量大，耗時費力；其次對業(yè)務(wù)按照重要性排序安排支出也是對各相關(guān)部門很難協(xié)調(diào)統(tǒng)一的。

二、中小企業(yè)預(yù)算編制方法選擇

基于增量、零基預(yù)算編制方法的優(yōu)缺點，中小企業(yè)在選擇預(yù)算編制方法中應(yīng)考慮到企業(yè)的實際情況，參照所處行業(yè)的增長率、利潤率、通脹因素和基期數(shù)據(jù)易于取得的現(xiàn)狀，確定預(yù)算編制采取增量與零基預(yù)算相結(jié)合的方法編制公司預(yù)算。具體是銷售預(yù)算、管理費用、營銷費用、成本預(yù)算采用增量預(yù)算，財務(wù)費用根據(jù)項目投資及貸款安排采用零基預(yù)算。

具體預(yù)算編制時分析基期數(shù)據(jù)和市場因素，在基期的基礎(chǔ)上確定公司預(yù)算年度的增長率，由于銷售預(yù)算、管理費用、營銷費用與預(yù)算年度增長率聯(lián)系緊密，特別是銷售預(yù)算既是預(yù)算編制的起點也是公司預(yù)算年度的主要目標(biāo)，而管理費用和銷售費用的發(fā)生與銷售預(yù)算關(guān)聯(lián)度很高，因此企業(yè)對上述三項預(yù)算應(yīng)依據(jù)基期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)算期增長率進行增量預(yù)算編制。

財務(wù)費用預(yù)算是根據(jù)企業(yè)資金需求以及項目融投資的需要進行籌資，可以一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制財務(wù)費用預(yù)算，因此財務(wù)費用預(yù)算采用零基預(yù)算方法編制。

三、中小企業(yè)預(yù)算編制的流程

企業(yè)預(yù)算是在每年的10～11月份，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的安排，考慮基期實際完成情況，研判所處行業(yè)的增長率，確定銷售預(yù)算；以銷售預(yù)算為起點確定原材料采購及生產(chǎn)預(yù)算、編制應(yīng)收款預(yù)算，在上述預(yù)算的基礎(chǔ)上考慮原材料市場及供應(yīng)商情況編制應(yīng)付款預(yù)算，根據(jù)預(yù)算增長率確定適當(dāng)?shù)脑隽勘壤幹乒芾砑颁N售費用預(yù)算；分析企業(yè)產(chǎn)能，如果可以完成當(dāng)年的產(chǎn)銷量計劃，就不安排資本投資預(yù)算，如果當(dāng)年產(chǎn)能不足，確定外包加工預(yù)算或者資本投資以提高產(chǎn)能滿足市場需要，編制投資預(yù)算；根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算和相關(guān)薪酬政策編制工資預(yù)算；根據(jù)確定的上述預(yù)算，分析企業(yè)的信用管理，以此編制資金預(yù)算和融資預(yù)算；在完成上述分項預(yù)算的基礎(chǔ)上依據(jù)重要程度和優(yōu)先次序以零基預(yù)算模式編制財務(wù)費用預(yù)算，編制現(xiàn)金預(yù)算；上述預(yù)算確立后編制預(yù)算損益表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表。

企業(yè)預(yù)算編制完成后上報公司董事會批復(fù)，董事會批復(fù)下發(fā)文件執(zhí)行，如果董事會沒有批復(fù)，再從銷售預(yù)算重新開始編制，調(diào)整相關(guān)項目直至董事會批復(fù)后下發(fā)執(zhí)行。

四、中小企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控

為確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)加強預(yù)算的剛性和嚴(yán)肅性管理，具體可采取如下措施：

第一，預(yù)算執(zhí)行過程中，建立健全預(yù)算預(yù)警機制，做到事前預(yù)算、事中控制、事后評估的預(yù)算執(zhí)行機制；月度及季度分析銷售量、銷售收入、以及成本費用實際完成情況與預(yù)算進行對比分析，以時間節(jié)點控制預(yù)算執(zhí)行進度，對預(yù)算執(zhí)行偏差的項目發(fā)現(xiàn)問題后及時向管理層寫出書面報告，責(zé)成預(yù)算責(zé)任部門分析原因、找到解決方案，對現(xiàn)實情況比預(yù)算有較大變動且不能控制的事項，出具專門報告報董事會審批。具體而言，預(yù)算中的管理費用由企業(yè)總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)控制、銷售預(yù)算和銷售費用的控制由銷售部負(fù)責(zé)、生產(chǎn)成本及原材料消耗具體由生產(chǎn)部門和車間負(fù)責(zé)、財務(wù)部負(fù)責(zé)財務(wù)費用及預(yù)算的分析監(jiān)控工作。

第二，通過財務(wù)的核算監(jiān)督職能，強化物流管理，加強采購、供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算控制和監(jiān)控，提高倉儲管理水平和物資周轉(zhuǎn)，減少物資壓庫占用資金，強化績效考核，提高投入產(chǎn)出比。

第三，建立歷史數(shù)據(jù)庫，通過分析歷史數(shù)據(jù)、調(diào)查車間成本和配比相關(guān)費用，建立生產(chǎn)成本模型。根據(jù)預(yù)算以及企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)定額控制實際生產(chǎn)的耗費，以此強化成本意識、強化成本的真實性、及時性和強化成本節(jié)約的理念，控制費用的開支增加企業(yè)收益。

五、中小企業(yè)預(yù)算的考核評估

基于預(yù)算考核評估對企業(yè)發(fā)展的重要性，在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)建立預(yù)算考核機制。通過有效地預(yù)算考核，調(diào)動企業(yè)員工的積極性，使企業(yè)員工的工作集中到預(yù)算目標(biāo)上來。

第一，選擇清晰的目標(biāo)。對員工實行預(yù)算考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和要求，在年初制定預(yù)算評價時就要根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對各部門進行指標(biāo)分解，確定清晰的考核目標(biāo)。

第二，量化考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)經(jīng)營預(yù)算確定明確量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核目標(biāo)制定之初，就要力求避免預(yù)算考核不能推行到位，淪為走過場，起不到激勵和約束職能部門的管理作用。

第三，預(yù)算的考核與職工所在部門和個人利益、晉升掛鉤。沒有激勵的業(yè)績評價是沒有意義的。預(yù)算考核與部門利益、職工薪酬掛鉤， 在預(yù)算考核實際操作中一般選擇共同參與的方式進行考核。“共同參與”式考評有三個顯著特征：一是業(yè)績評價指標(biāo)比較寬泛；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權(quán)重；三是預(yù)算考核評估結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系緊密，業(yè)績評價公平公正、獎罰分明可得到職工的廣泛參與。“共同參與”式預(yù)算考核評估對提高工作質(zhì)量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務(wù)，以便團隊整體工作的完成。

六、中小企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及建議

考查實行預(yù)算管理的中小企業(yè)，由于管理層對預(yù)算的重視不夠，宣傳不力，部門間溝通不到位，大部分企業(yè)存在著編制預(yù)算只是財務(wù)部門事情的誤區(qū)。從預(yù)算編制到日常預(yù)算控制，都是財務(wù)部門根據(jù)上級的要求閉門造車，與實際情況脫節(jié)，離真正的全員預(yù)算管理還有一段距離。針對以上問題，提出如下整改意見：

第一，要全員參與預(yù)算編制過程。全員參與是指企業(yè)的全體員工都要直接或者間接地參與預(yù)算管理過程。就所承擔(dān)的工作而言，預(yù)算的實際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最為熟悉情況的。實際上，預(yù)算編制的水平如何，如何去完成預(yù)算，他們最有發(fā)言權(quán)。所以，應(yīng)當(dāng)動員公司全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實施預(yù)算管理獻計獻策。同時，只有公司全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且得到他們重視，預(yù)算才易于被員工接受，預(yù)算管理工作的推進才有可靠的基礎(chǔ)，才可能真正地完成預(yù)算，進而順利地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。此外，在某種程度上，成功地動員員工積極參與預(yù)算管理，也可以減少公司的管理當(dāng)局和其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負(fù)面影響，從而有利于做出改善管理的決策。

第二，要增強全員的預(yù)算意識就要對全員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。全面預(yù)算是全員參與的預(yù)算管理，其推行既是一個技術(shù)性系統(tǒng)管理工具的導(dǎo)入，也是一個管理觀念的變革，在這兩方面都需要對全員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)針對不同員工而有所側(cè)重。對于在推行過程中起著系統(tǒng)設(shè)計、推廣實行等主導(dǎo)作用的中高層員工，應(yīng)聘請外部經(jīng)驗豐富的講師來對其進行培訓(xùn)，有條件時可以讓他們到其他已實行預(yù)算管理的企業(yè)去學(xué)習(xí)，之后進行內(nèi)部研討交流，以共同確定企業(yè)全面預(yù)算管理的總體思路。

第三，預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)包括企業(yè)所有的經(jīng)營活動。不僅考慮資金的供給、成本費用的控制，還要考慮目標(biāo)客戶的需求、企業(yè)自身生產(chǎn)能力、原材料、人力資源及能源等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務(wù)預(yù)算即有銷售和生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)上形成現(xiàn)金流量預(yù)算，才能合理預(yù)測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（作者單位：上海神馬簾子布有限責(zé)任公司）