“油公司”管理模式運行體制研究

普光氣田是目前國內最大的海相高含硫氣田，設計生產能力為100億立方米/年，而普光氣田正式員工卻只有1400多人。1400多人的員工隊伍，駕馭年產百億立方米的高酸氣田，掌控亞洲最大的天然氣凈化裝置，生產平穩，運營高效。新型“油公司”管理模式在普光氣田煥發出勃勃生機，普光氣田是如何用這么少的人員來完成氣田浩繁的工作任務呢？筆者通過對普光氣田的管理運行體制進行研究，有以下體會。

一、管理架構扁平化，精干主業出效率

中原油田普光分公司采用的是“油公司”模式要求的扁平化管理架構。分公司設有公司級和廠級兩級管理機構，為提高組織運行效率，普光分公司在機構設置上一開始就確立“精干高效”的原則。與油田本部相對應的天然氣產銷廠、天然氣處理廠相比，普光采氣廠、凈化廠的機關科室減少了三分之一以上。普光兩家生產單位在機構設置上總體來說是有減有加。“減”是指在采氣廠、凈化廠撤減了人、財、物管理部門；“加”是指增加了采氣廠、凈化廠生產運行、HSE管理、技術質量管理科室管理人員的配備。

分公司計劃經營部、財務資產部、人力資源部、物資保障部對人、財、物實行集中統一管理，兩個主要生產單位采氣廠、凈化廠不再設立相同職能的科室。用最精干的機構、最少的人員實現企業勞動生產率的最大化，這是“油公司”追求的目標。

“上面千條線，下面一根針”，從這句話可以想象出基層管理工作的頭緒之多，但普光分公司由于采取了這種扁平化的機構設置，使得采氣廠、凈化廠的廠領導放下了人、財、物管理的包袱，可以集中精力抓生產管理。

在精簡機構的同時，普光分公司在人員的選配上也堅持按照“精干”原則進行配備。普光分公司在經營核算管理、企業管理、財務、資產、銷售、人力資源、對外關系、物資等管理業務人員的配置上堅持專業對口、業務精通的原則，細化崗位，以崗定員，突出管理職能。在生產一線單位則按照區域定員的理念，實行大崗位定員，將人員分配到生產流程的各區域，使每一名員工都成為該區域的責任主體，達到用最少人員完成最多工作的目的，實現人力資源的高效、精干組合。

機構合理，人員精干，職責明晰——“油公司”模式呈現出的體制優勢，在普光分公司的探索實踐中逐步得到驗證。普光氣田投運以來，生產平穩，運營高效，初步形成了良好的發展態勢。

二、資源配置市場化，他山之石可攻玉

按照“油公司”模式建立起來的中原油田普光分公司，除了采氣廠、天然氣凈化廠核心業務崗位上的管理、操作人員以外，沒有自己的工程施工隊伍、科研院所，所有與采氣、天然氣處理主營業務相關的工程技術、后勤保障服務，都要通過市場化運作從分公司以外獲得。

定員50人的普光分公司生產服務中心，監管著1000多人的生產服務隊伍。屬于普光氣田非核心業務的水、電、訊等公用服務項目以及職工餐廳等生活保障項目，全部由生產服務中心以業務承攬和勞務外包的形式，外包給了幾十家專業服務隊伍。普光分公司生產服務中心對承包項目的各類服務隊伍不是簡單地一包了之，每個服務項目從項目立項、確定服務標準、掌握工作質量進度，到工作量認定、勞務結算等整個工程，生產服務中心人員都要參與其中。

普光氣田主要生產單元的凈化廠也不是把所有的業務都攬在自己手里。投運以來，自己定員不過580多人的凈化廠，外來承包維保項目的勞務人員也有1000人以上。

目前活躍在普光氣田的天然氣管道巡護、硫磺包裝碼垛、化驗取樣、專用鐵路線維護、應急搶維修、水電訊信運行維護、車輛駕駛、公寓餐飲、環衛綠化、保安服務等后勤保障服務隊伍共有2600多人。

運用市場化方式配置生產要素資源，最大的優勢在于可以用合理的價格，優選到一流的合作伙伴，享受到一流的服務。斯倫貝謝公司測井技術獨步天下。普光氣田高含硫氣井測產氣剖面，常常使用斯倫貝謝的測井隊伍；貝克休斯公司井下工具比較完備，普光氣田氣井作業常常租賃貝克休斯的工具；普光凈化廠工藝設計主要依靠中國石化工程公司（SEI），維保項目則請來了中國石化系統品牌、業績最好的四川維尼綸廠金維公司和岳陽長煉維保公司……

普光氣田開發建設、生產運行面臨諸多世界級技術難題，普光分公司用市場化手段配置科技研發資源，起到了事半功倍的效果。多年來，普光氣田同中國石油大學、西南石油大學、北京科技大學等國內著名院校建立了良好的合作關系。中國工程院院士、油田化學專家羅平亞，石油管材工程專家李鶴林，鉆井工程專家沈忠厚都曾為普光氣田開發建設出謀劃策。

現在，普光分公司仍然有一個長長的合作院校、知名專家學者名單。現場技術人員的職責更多的是發現技術難題，提出研發課題，然后優選有研發實力的科研院所聯合攻關。院校和企業之間的強強聯合，大大加快了科學研發的進程。短短幾年時間，普光氣田已經逐步完善了普光氣田八大關鍵技術系列。“他山之石可以攻玉”。“油公司”模式特有的市場化配置企業生產要素資源的運作方式，為氣田的發展注入了不竭的動力。

三、監督管控一體化，本部普光“一盤棋”

應該說，普光分公司這個“油公司”是在中原油田母體的滋養中成長起來的“油公司”。早在普光氣田開發建設階段，中原油田已經將其列為油田三大油氣生產基地之一，與油田本部東濮老油田統一部署、統一規劃。油田派出最優秀的石油工程隊伍參加普光建設，油田科研單位組織優秀的科研團隊參與普光氣田技術攻關。一直以來，油田始終是集全局之力建設普光、發展普光的。

作為普光分公司“母體”的中原本部，不僅在開發管理油氣田方面有著成熟的技術和經驗，而且多年來培養了大量的管理人才與操作人員，為普光“油公司”的成長壯大準備了豐富的營養。普光分公司組建以來，管理技術及技能操作人員，大都是從中原本部相關單位選拔出來的精兵強將。

普光分公司從開發建設轉入投產運行階段，中國石化川氣東送工程建設指揮部完成歷史使命，把接力棒交給了中原油田。如何將普光發展納入油田一體化管控體系之中，確保普光“油公司”的健康發展，成為油田上下共同關注的課題。

為了健全對普光“油公司”的監督管控體系，油田向普光分公司派駐黨群部門、紀檢監察審計部門、法律服務部門幫助工作，要求普光分公司計劃經營、財務資產、人力資源等重要部室負責人保持“雙重身份”：或是由中原本部對口處室負責人兼任，或是同時在中原本部處室兼職。在體制設計上，普光分公司既是獨立經營核算的“油公司”，又是和油田同處于一套監督管控體系的成員單位。一體化管控，“一盤棋”理念，為普光與油田本部的整體協調發展提供了有力保障。中原油田普光分公司黨委組織黨群部門，堅持以堅定的信念引領事業，以高尚的精神凝聚隊伍，以先進的文化營造氛圍，緊緊圍繞氣田中心任務，把職工聚合在打造“國內酸性氣田開發建設標桿”的旗幟下，形成了“嚴細準確、爭創一流”的普光精神，匯聚起了強大的精神力量。去年“七一”，普光分公司黨委獲得了“中央企業先進基層黨組織”榮譽稱號，受到了國務院國資委的表彰。

新型的“油公司”管理模式運行幾年來，普光分公司的管理者深感管理無止境。只有不斷地探索創新，與時俱進，才能使普光氣田的體制、機制更加符合高酸氣田長遠發展的需要，更加符合打造世界一流能源化工企業的要求。

（作者單位：中原油田）