企業并購后的財務整合策略探討

摘要 實現協同效應，是并購企業并購行為的主要動力。但是，由于財務整合失敗，使并購陷入困境的案例不在少數。本文分析了企業并購后財務整合的必要性，并對財務整合的模式和內容進行了探討，目的是為企業并購取得財務協同效應提供財務基礎。

關鍵詞 企業并購 財務整合 協同效應

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

隨著我國資本市場的快速發展，我國的企業并購已由最初的個別行為發展為一種普遍的經濟現象。但是，由于并購后存在財務整合問題，企業并購的結果往往并未達到人們預期的效果。1987年，麥肯錫管理公司通過對116家并購公司的研究指出：并購整合進展緩慢是并購失敗的最主要原因。1990年，美國新澤西技術研究院院長阿洛科·查克羅巴蒂從銷售額、利潤、投資回報率、市場占有率、技術創新和顧客基礎等6個方面對31項收購交易的研究發現，并購后的整合比制定戰略方針對并購后公司經營業績的影響更為重要。美國著名管理學家彼得·德魯克在他的《管理的前沿》 書中指出：“只有在整合上取得成功，才是一個成功的并購。”有研究表明，大約三分之一的被并購企業在5年之內又被出售，而且90%的并購并沒有達到預期的效果，甚至不少企業因并購而陷入困境。因此，及時和恰當的財務整合，對于保證并購成功具有重要的價值。

一、并購后財務整合的必要性

（一）財務整合是實現并購戰略的保證。

財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控。企業并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優勢的強化，以增強企業價值創造的能力。因此，在財務整合過程中，企業也必須緊緊圍繞這一目標，通過財務整合力求使并購后的公司在經營活動上統一管理，在投資、融資活動上統一規劃.最大限度地實現并購的整合和協同效應。烽火獵頭專家研究認為，財務整合的目的是建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理。

并購雙方是在不同背景下發展起來的，公司管理風格、戰略導向和行為準則等方面存在差異，需要實行一體化財務管理，由主并方對被并購企業財務運作進行有效控制，為企業集團戰略目標的實現提供保證。

（二）財務整合是取得協同效應的基礎。

并購協同理論認為：協同效應是企業并購的主要動因。財務協調效應主要是指并購給企業財務方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理慣例及證券交易等內在規定的作用而產生的一種純資本性效益。協同協同效應一般表現在兩個方面：一是通過兼并實現合理避稅的目的；二是并購所產生的預期效應。財務整合是購并方對被購方實施有效控制的前提，是實現購并財務協同效應的重要保障。財務整合是企業并購的一個重要方面，是對被并購企業財務管理不善，成本費用過高，或是資產結構的不合理問題進行的診斷提高過程。

二、財務整合模式的選擇

（一）移植模式。

效率差異并購理論認為，許多企業經營管理效率低于平均水平；高效率企業對低效率企業購并有利于提升其效率，從而增加社會財富。效率取決于企業家能力，員工執行力，組織管理，如激勵約束機制等。移植模式就是根據效率差異理論，將并購方的財務控制體系適時的全面移植到被并購企業中，強制性地要求被并購方貫徹執行，以增強被并購方的財務能力。移植模式主要適合于并購方財務能力優于被并購方的情況。在該種模式下，并購方把自己的財管理體系采用強制性的方式，直接注入被并購企業，不僅會有效的改善被并購方的財務控制狀況，還可以加快整合的進程。移植模式的缺陷是容易受到被并購方的抵制，這就要求并購雙方加強溝通，爭取被并購方的理解和支持，保證整合工作的有效進行。

（二）融合模式。

當并購雙方財務管理能力處于均衡狀態時，如果采用移植模式，把并購方的財務制度體系強加給被并購企業，勢必會嚴重地影響企業并購整合的正常順利進行，并且會對被并購方的財務和經營造成一定的沖擊。為此，融合模式將并購企業和被并購企業的財務能力中各自的優勢部分加以融合互補，并購雙方可以平等地參與到財務整合工作中，共同承擔決策的責任，因而容易得到雙方的理解和支持。融合后的新財務管理體系由于吸收了雙方的優點，具有強強聯合的特點，實現了優勢互補。融合模式的缺陷主要體現在兩方面：第一，需要解決財務體系內部的組織沖突；第二，被并購方對于并購方的不信任，會使被并購方不愿意采取協商的態度和并購方主動溝通，更不愿將自己的優勢管理與對方分享。

（三）復制模式。

復制模式要求并購方主動向被并購方學習，吸收消化被并購方的財務管理特點，并結合并購后公司財務管理戰略目標，逐步形成并購后公司自身的，特點鮮明的財務管理體系，反過來引導公司的財務管理發展方向。這種模式適合于被并購方的財務能力優于并購方時所采用。復制模式要求并購方有良好的、開放的心態，同時要求并購方有一定的學習和創新能力，能夠在吸收消化的同時，實現財務體系的更新。復制模式是對移植模式的反向操作，其基本原理同樣來自于效率差異理論。

三、財務整合的內容

（一）財務管理目標的整合。

財務管理的目標是財務工作的起點和終點，是財務工作的導向，是優化企業理財行為的理論化描述。財務管理目標的選擇直接決定了財務理論體系的構建，并決定著各種財務決策的選擇。不同環境中的企業，其財務管理目標會有很大的差異。并購雙方可能處于不同的發展階段，雙方堅持的財務管理目標可能存在沖突。因此，企業并購后，首先要統一財務管理目標，為財務管理組織的正常運行提供方向。

（二）財務管理體制的整合。

財務集中管理體制是發展方向，并購方對被并購方的日常財務活動起組織和監控作用；在涉及影響整個企業的重大事件時享有決策權；把并購方的有關結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到被并購方的預算中去，并對被并購方各類預算執行情況進行監督控制；審核被并購方的財務報告；負責對被并購方所屬財務會計人員的業務管理；定期向并購方企業報告各被并購方的資產運行和財務狀況。

（三）財務組織的整合。

根據戰略管理理論，組織結構要服從組織戰略。企業戰略決定著組織結構類型的變化，企業不能從現有的組織結構的角度去考慮制定怎樣的戰略，而是應當根據新制定的戰略來調整原有的組織結構。購并作為企業的一項戰略，在購并交易完成之后，公司的組織結構應根據購并公司的總體發展戰略來進行調整。

財務集中管理體制代表了目前國內外集團公司財務管理體制的發展方向，因此，在財務組織機構整合的過程中，還要注意財務機構設置的與集權財務管理體制相適應。即被并企業的財務機構由主并企業統一設置，并由主并企業向被并企業統一委派財務負責人，從而實現對被并購方的財務控制。再次需要強調的是，為了向被并購方移植并購方的財務管理模式，并更好地執行并購方的財務戰略，并購方必須向被并購方委派財務負責人。并購方通過對財務負責人實施嚴格的選拔、任命、付酬、考核和獎懲制度，增強財務負責人相對獨立于被并企業，并能夠真正作為所有者利益的代表，執行主并公司戰略。需要注意和是，在公司購并后，必要的人事調整是必須的，特別是對高層管理人員進行調整，有利于更好地在人事安排上更好地體現主并公司的意志和推行自己的企業文化。與此同時，加強購并后的人員溝通，盡可能保持被并購方人員的穩定性，可以繼續使用被并購方企業的財務負責人，但是應當由主并企業重新進行任命并委派。

（四）會計制度的整合。

會計制度整合的本質是并購雙方企業統一會計政策。由于會計政策具有可選擇性，如何選擇會計政策，要取決于企業資本結構和利益相關者的信息需求。企業并購前，并購各方資本結構和利益相關者的信息需求的差異，雙方所采用的會計政策往往存在一定的差異。因而并購后，合并雙方應當以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定會計政策，為整個集團的財務決策提供信息基礎。

（五）實行全面預算管理。

全面預算是對企業經營、財務活動的有計劃安排，它融預算的制定、審批、執行、監控、評價等眾多管理職能為一體，是實現企業戰略管理的重要工具。在母子公司體制下，預算還是母公司對與子公司的財務和經營進行全面控制的工具。推行全面預算管理，能夠從集團公司整體上對成本費用、現金流量、投資規模、負債比例、資本結構及人員編制等實施有效的調控，從而為企業的各項決策提供合理、可靠的依據。

（作者單位：平頂山市城市規劃設計研究院）

參考文獻：

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