梁伯強：小生意里的大乾坤

“非常小器”的歷史

我這個營銷模式在國內很少見，至少我沒有聽說過。我為什么走上今天的發展模式，是有歷史原因的，是有根源的，而不是憑空想象的。

1986年，我在香港成立聚龍集團，加工生產首飾配件。從1994年至1997年，我感到特別困惑。那個時候我們公司雖然是一家五金廠，但是做的都是原料加工，代工的多，公司里面“四分五裂”，所謂的“四分五裂”，就是一個業務員帶上一個客戶，帶上一個師傅，就能跑出去建一家工廠。當時，我想到了品牌的力量，想到了企業文化。為什么別人的企業不會發生這種情況，我的企業發生這種情況？比如可口可樂的員工，你走了以后，不能做可口可樂，品牌是拿不走的，企業文化是帶不走的。

我想：有沒有一個產品，不離開五金行業，又能成為一個品牌？我從1997年開始思考這個問題，直到看到《話說指甲鉗》。

1998年4月，我看到了報紙上的這篇文章。文章說，1997年10月27日，朱鎔基副總理接見全國輕工企業代表時，拿出3把臺灣商人送給他的指甲鉗，說：“我們生產的指甲鉗剪了兩天就剪不動了，而人家的精致又耐用，所以我們要盯住市場缺口找活路。”

于是，我萌生了做指甲鉗的想法，然后國內國外大范圍考察。我走訪了幾十家國內企業，包括國有企業、民營企業，發現產品質量都不對勁。我又走訪了20多個國家，考察國外的指甲鉗，一邊考察，一邊做買家。我把國內幾家大型國有企業的技術人才請來，進行技術攻關。到了1999年8月，終于做出來，拿到北京搞展覽，一比較，我們的指甲鉗做得很好，有點像樣了。

于是，我托朋友將產品送到輕工部，輕工部很高興。因為當年朱總理發話，也就意味著批評了輕工部。輕工部在全國各地找指甲鉗廠家，希望按照朱總理的指示生產出一流的指甲鉗。可是走訪了一年多時間，居然沒人能做，現在終于有一家企業送上門來，輕工部當然很高興。

他們馬上把我們的產品送到國家日用品測評中心測評，最后證明我們的產品確實超越了韓國水平，比韓國777質量更好，于是向朱總理匯報。據說，朱總理很滿意。輕工部還推薦我們的產品參加建國50周年成就展，朱總理走到我們的攤位前表揚說：“‘非常小器’，這就像個樣。”

在我看來，這是一條創新的路徑。因為不走這條路，像指甲鉗這樣的產品只能走批發，拼價格，或者在百貨公司賣，受制于人。

冠軍論道

2004年，我獲得了一個稱號—“隱形冠軍代言人”，這是媒體給我的榮譽。很多人請我去企業宣講經營理念。我開始在全國各地跑。很多企業跟我交流，也給了我很多訂單。這種狀態持續了6年，我結識了全國各地的2300多個客戶，他們都買過我的指甲鉗。

但是，我也發現了很多缺陷。作為一個“大業務員”，我全國四處跑，太分散了。有時，我帶回來需求信息，讓下面的人跟進，做成了單，但是由于距離的原因，交流得不夠密切，最后由熟客變成了生客。我覺得這種模式很適合我們的產品，但是要落地。

我把游擊戰變成了陣地戰，我通過加盟商在每個城市設立一個秘書處，由秘書處的年輕人邀請企業家參加我們的冠軍論道論壇。具體的做法是，每300萬人口設一個物流商，30萬人口設一家專賣店。秘書處由物流商負責，統一組織活動。每年在每個城市最多舉辦四場冠軍論道論壇。在此過程中，我們公司只扮演服務生的角色，現場不推銷產品，等到他們需要商務禮品時能想起圣雅倫就可以。

目前，我們公司在17個城市設有秘書處，集中在民營企業密集的華南、華東地區。我們設立了幾百家專賣店。我們首先將以前積累下來的客戶發展成會員，入會費是3800元。我們在不同的城市舉辦冠軍論道論壇，時間是晚上，請一個優秀的企業家或者有亮點的企業家宣講一到一個半小時，休息15分鐘后，請一個專家當主持人，圍繞當天晚上主講嘉賓的主題，再請兩三個互動嘉賓，共同深入探討。然后，再請一個財經記者把主講嘉賓和互動嘉賓的觀點提煉出來，寫成一篇文章，分發給所有的會員。

邀約的過程并不難。其實，民營企業主需要一個信息交流平臺，了解形勢，交換經驗。而且我也體會到民營企業主大都比較孤獨，他們需要找到一些“同頻道”的人交往。更重要的是，民營企業老板都站在自己企業的最前面，有買賣決策權，也很需要交易，這樣相互之間就很容易進行業務對接。

現在冠軍論道論壇發展了9000多個會員，去年帶來的客單量是2.27萬。2011年圣雅倫品牌銷售收入2億多元，這就意味著我們靠做活動營銷就支撐起企業發展。這是除了貼牌代工業務外，我們的圣雅倫品牌唯一的銷售渠道。

關于發展規劃，我們沒有沖刺營業額的想法。目前，我們在17個城市設立了秘書處，應該是很小的規模，下一步我們會找準目標城市一個一個慢慢做。

加盟商管理

我們現在主要走高端路線，也給迪斯尼這樣的大公司做代工，但是絕不做傳統的批發業務。因為在我的經營理念中，有一種共生法則。逼得別人無路可走，有可能出現更多的競爭者。如果讓他繼續做掙一毛幾分錢的指甲鉗，他會感覺活得很滋潤，就會安分做市場。就像寫文章賺錢的人，何苦與碼頭工人爭飯吃，沒必要。

因為現在的模式局限，我們沒有定具體的發展目標，只能說希望年年發展會員，年年發展加盟商。我們對加盟商的要求很簡單，希望他們能跟我們的經營理念相吻合。

做我們的加盟商，要邀約當地的一幫企業主搞沙龍，搞完沙龍，企業主認同我們了，慢慢再買我們產品。我們每開一個新的秘書處，前半年都不提倡賣產品。而且我們要求加盟商一定要專注、專心。

為什么前半年不讓賣產品，是因為在我看來，拿著產品上門推銷，違背了營銷原理。我們做營銷要先營造氣氛，再帶動銷售。推銷是要你買，你是很痛苦的，但是營銷就變成了你要買，那是兩個概念。你要買，意味著你主動掏錢買我的東西，是因為被我感動所以才主動掏錢買我的東西，但是我硬梆梆地拿著產品，要你買，你就是被迫的，所以我們不強調這樣的方法。營銷，一定是先對你好，先為你服務，讓你感動才行。我們有句口號“把客戶服務到內疚”，你內疚之后自然會向我買東西，這就是我們的經營理念。

所有加盟商都要認同我們的理念。別以為代理我們的指甲鉗拿回去賣就能發財。首先，前半年是服務，就是開發會員，提供更多的知識給別人，提供更多的論壇服務給別人，讓別人感覺交3800元不冤，在你這里能學到很多東西，你的服務也不錯，你的活動也不錯，最后客戶會想你到底掙什么錢，當客戶問你的時候，你再說你賣商務禮品，希望客戶用商務禮品的時候不要忘記你。

我總結，商務禮品有一個確定的因素，有三個不確定的因素，確定的因素就是任何一家企業都要用商務禮品，但是有三個不確定的因素：要多少、什么時候要、要什么。

商務禮品的范圍很廣，難點是能否在某個價格區間的商務禮品中，讓客戶能第一時間想到你。在幾十塊到幾百塊錢禮品的價格區間，讓消費者首先想到我們，這才是我們要的。通過冠軍論道論壇服務，把他們服務到內疚，他們就會想起我們。

會員一年可以參加18個場次的沙龍，而且保證在一小時車程內可以到達。這些沙龍目前主要集中在珠三角。我們要把企業主發展成會員才有服務的機會，不然的話連服務的機會都沒有。

很早以前，我做了一個老板孵化計劃，發展到現在變成了物流商、專賣店經營體系。我們要求每年每個物流商保底銷售額是200萬元，專賣店是36萬元。加盟費是1800元的履約保證金，還有進入銷售平臺的開戶費2000元。然后，加盟商回到當地招募員工，開發市場。而這些員工前半年的工資由總部發放，每個員工每個月1500元。

我們要求新的加盟商前半年開發100個以上的會員。當一個城市或商圈有了100個以上的會員，就要開一個專賣店，更標準的說法是產品展示形象店。專賣店不是用來賣東西的，是用來展示有這么好的指甲鉗，同時讓企業主買指甲鉗時能實實在在看到樣品。

我們招募的都是些年輕人，人脈并不厚。但這不要緊，借助一些商會的力量或者其他途徑可以獲得企業主的聯系名單，然后進行電話營銷。最關鍵的還是做服務。我們規定所有職員天天早上9點開早會。每天給會員發經營管理信息。會給客戶打電話，問有什么可以幫忙的，比如接人、陪客戶等等。

服務永遠不會被人拒絕的，只有服務才能感動別人。我們的年輕人很愿意服務客戶，他畢業不久，接觸的全是高端人士，而且只要夠努力，我能保證最低層的員工不低于1年15萬元的收入。現在我們總部和加盟商六四分成，而四的部分又由加盟商與員工平分。

坦白講，我們沒有上市，也沒有引資的打算。目前我們不缺錢，也沒有大項目，只能耐心等待渠道發展得更大。現在給我幾個億，我都不知道拿到哪里用。目前我全資擁有公司，未來希望能將加盟商引入總公司，將利潤反哺，形成內部股份制，照顧好內部的人分紅，讓每個加盟商都持有總公司的股份。

文化內核

我們的產品現在按套賣，主導產品的價位是200元到500元，一些個性化訂制的產品一套1000元。我們的毛利達到40%。除了產品質量過硬之外，主要還是因為文化元素的滲入。

我經常跟下面的人說，你可以認為自己是這個世界上最聰明的人，但是你不能把別人理解為傻瓜。我們的產品質量絕對做到過硬，我們的指甲鉗是終身保修的，目前行業內只有我們敢這么做。只要用我們的指甲鉗，發現了什么問題，免運費，15個工作日修好寄回去給你。很多人一個指甲鉗用了八九年一點損壞都沒有。

不斷創新，不斷抓好質量，這是前提，任何一個品牌都要有品質來支撐。先有功能性上的認同，之后才能做文化元素滲透。否則，品牌只能是無根之萍。

但是，你的東西值多少錢？賣給客戶的是價值，而客戶給你的回報是利潤。一臺iPhone為什么那么貴還能銷量那么大，就是因為它給用戶帶來的是多方面的價值。

我們也希望能給客戶帶來更多的價值感。我們實際上是把一個低附加值的產品通過文化塑造升值。這個升值的過程很緩慢。我們也想將來圣雅倫指甲鉗能變成奢侈品，一把指甲鉗賣幾千塊，做指甲鉗王。但是這只能根據企業的能力和消費者的接受程度慢慢做。

指甲鉗本來是一個功能性很強的產品，如何給它加入一些文化屬性，變成商業禮品？這其實是個很簡單的問題。首先要意識到產品就是一個載體，沒有任何生命，只有人賦予它靈魂和價值。是人有了思維、情感、文化，才讓物做出投射。

在做每件產品的時候，我都會想到動機，你到底賣什么，這個是關鍵點。去年我開發了打火機，很多人反對我，說我做打火機肯定會早死，理由是：一是現在抽煙的人越來越少了；二是整個社會倡導戒煙；三是仿古型燃油打火機，不會有人買。

但我認為可以把打火機看做是點燃心中夢想之火，點燃生命之火，而不是用來點煙的。去年中國共產黨建黨90周年，我就做了“星星之火”，讓黨員擁有自己的打火機，賣得很好。辛亥革命100周年時，我做了“辛亥之火”，愛國人士應該有一把火，也賣得很好。

是點燃自己心中的夢想，還是用來點煙？就看如何理解文化了。我覺得，產品開發的時候一定要有動機，賣給誰、代表著什么，起碼賣東西的時候給消費者一個購買的理由。功能肯定是基本的，但它代表了什么、寓意是什么，也是產品研發者和經營者要考慮的問題。

我們是賣文化的。下一步我們還會做鋼筆之類離不開“非常小器”品牌文化內核的產品。我們定義“非常小器”為“不一般的小器具，器小乾坤大”。雖然物件小小，但是里面的內容是豐富的，乾坤大大的。比如一支鋼筆，可以簽上億的合同，通過鋼筆寫出來的文章會影響整個社會，這就叫“器小乾坤大”。

圍繞“非常小器”品牌文化內核的品項還有很多可以開發，比如U盤，都可以進行類似的聯想。我打算每隔一到兩年就開發一個新的品項，定位為商務禮品。

在品牌聯想之下做相關多元化，其實應該感謝我的老師。我從小學美術，老師經常告訴我，宣紙都一樣，也就是說器物本來沒有什么大的區別，但是什么樣的人用，這才是關鍵。