無老板的環(huán)境：烏托邦還是“蒼蠅王”

考慮到人性不可避免的侵?jǐn)_，“沒有老板的辦公室”是未來的潮流，還是永遠(yuǎn)都是個(gè)烏托邦式的夢(mèng)想呢？

商業(yè)媒體最近刊登的一些文章，對(duì)沒有老板、沒有頭銜的工作環(huán)境的好處贊賞有加，在這樣的工作環(huán)境中，員工可以自行決定從事哪些項(xiàng)目、聘任和解雇什么人，每位員工自行確定自己的薪水水平、加薪幅度和假期長(zhǎng)短。

人們對(duì)這種觀念的反響不一。即便是無老板辦公室的支持者也認(rèn)為，當(dāng)工作環(huán)境中沒有層級(jí)制度時(shí)，做出決策的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)。此外，人類的本性意味著，即便大家都沒有頭銜，可總會(huì)有人沖到最前沿?fù)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色—而且其方式并不總是能為人們帶來幫助。但是，這些支持者還是認(rèn)為，“扁平的組織”（flat organization）會(huì)讓員工更有創(chuàng)造性地工作，工作更有效能、更獨(dú)立，并認(rèn)為自己在公司成功中的作用更大。

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·科布（Adam Cobb）認(rèn)為，無老板的辦公室“是以一種非常民主的方式考慮工作”，“因?yàn)槊總€(gè)人都參與決策，所以工作指令并不是來自上級(jí)。這種想法的理由在于，從事具體工作的人，往往比老板更清楚如何完成工作。這是個(gè)把專業(yè)能力投入到真正需要專業(yè)能力的地方的方式”。

同事的壓力

科布指出，但是，沒有老板或經(jīng)理監(jiān)督工作流程的辦公室也會(huì)出現(xiàn)災(zāi)難性的后果。他談到幾年前發(fā)表的一篇學(xué)術(shù)論文的內(nèi)容，這篇論文探討一家小公司的命運(yùn)，該公司的老板決定通過讓員工運(yùn)營(yíng)公司的方式來努力避免破產(chǎn)。“隨著時(shí)間推移，員工變得比有老板的時(shí)候更痛苦了。”科布說，“每個(gè)人都成了主管，不停地檢查其他員工的情況，甚至還成立了一個(gè)追蹤員工何時(shí)開始工作、何時(shí)下班回家的委員會(huì)。”

科布說，最低限度，老板也能做出一個(gè)頗具價(jià)值的貢獻(xiàn)：“他們是大家‘共同的敵人’。員工知道對(duì)手是誰。可讓員工自主管理時(shí)，很難說他們是在一起工作，還是在相互作對(duì)。”

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修·比德維爾（Matthew Bidwell）說，20世紀(jì)80年代和90年代，推動(dòng)將責(zé)任下放到自我管理的水平團(tuán)隊(duì)的試驗(yàn)就已完成。“有人覺得，這種方式的壓力實(shí)際上更大，因?yàn)槟忝鎸?duì)的不是一個(gè)可以不予理睬的經(jīng)理，而是時(shí)刻都在你身后的所有同事，而同事給你造成的壓力可能會(huì)很難應(yīng)對(duì)。”

考慮到知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)以及改變了員工工作體驗(yàn)的技術(shù)手段的進(jìn)步—現(xiàn)在，他們即使不在同一個(gè)房間，甚至不在同一個(gè)大陸，也可以彼此更快、更輕松地溝通—上述觀察結(jié)果提出了老板在21世紀(jì)的組織中到底應(yīng)該扮演什么角色的問題。

“當(dāng)老板的方式有很多種。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授南希·羅斯巴德（Nancy Rothbard）說，她最近研究了幾位老板26歲、普通員工年齡為25歲的一家公司的情況。“我想，老板們并不能自如運(yùn)用指揮與控制的管理方式，因?yàn)樗麄儾⒉挥X得自己有這么做的公信力。”在這種情況下，“老板成為教練”而不是“發(fā)號(hào)施令者”的模式就是行之有效的。

她補(bǔ)充說，對(duì)一家沒有老板的公司來說，巨大的挑戰(zhàn)在于決策的方式。“如果需要大家達(dá)成一致意見，那么，決策的速度往往更慢一些。”如果是個(gè)顯而易見的決策，那么，共同的價(jià)值觀就有助于這個(gè)群體得出正確的結(jié)論；可是如果情況并非如此，那么，最后就必須有一個(gè)人站出來做出決策了，“必須要有一個(gè)人負(fù)責(zé)”。

老板扮演的其他角色可能也是群體很難完成的。老板往往要對(duì)建立公司的使命負(fù)責(zé)，他們可能必須代表公司面向外部世界，尤其是當(dāng)公司進(jìn)行首次公開募股或者以其他方式募集資金的時(shí)候。此外，他們還有助于防止公司出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的“搭便車”（free riders）效應(yīng)—逃避責(zé)任的員工需要監(jiān)督。來自同事的壓力可能阻止這種情況發(fā)生，也可能無法避免。

當(dāng)群體的動(dòng)態(tài)需要人們站出來參與決策的時(shí)候，無老板的辦公室還提出了性格內(nèi)向的員工如何參與的問題。“層級(jí)制度的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于，它可以促進(jìn)高效協(xié)作。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）說，“當(dāng)人們知道誰負(fù)責(zé)的時(shí)候，角色的分配和任務(wù)的下達(dá)會(huì)容易得多。而在無老板的辦公室，人們?cè)谀硞€(gè)特定的項(xiàng)目上往往面臨誰擁有職權(quán)，以及人們的身份和責(zé)任都是什么的不確定性。”

研究表明，為了應(yīng)對(duì)這種不確定性，“人們會(huì)表現(xiàn)出自己的個(gè)性特質(zhì)”。格蘭特說：“這就造成了這樣一種風(fēng)險(xiǎn)：性格外向的人會(huì)不由自主地控制和專斷，而性格內(nèi)向的人則往往扮演更安靜同時(shí)也更保守的角色。毫無疑問，這種情況帶來的負(fù)面影響是，如果沒有老板的組織不能認(rèn)真管理行為規(guī)范，那么，人們最后就會(huì)把性格內(nèi)向的人提出的某些頗具價(jià)值的想法和貢獻(xiàn)搞得一團(tuán)糟。”

性格外向的人對(duì)性格內(nèi)向的人的影響，“取決于公司做出決策的方式”。科布說：“實(shí)際上，如果公司總是由聲音最大的人控制，那么很快就會(huì)形成層級(jí)結(jié)構(gòu)。如果決策需要每個(gè)人都投票，這可能就不是個(gè)大問題。”

科布指出無老板的辦公室順暢運(yùn)轉(zhuǎn)必不可少的另一個(gè)特質(zhì)—員工的自我激勵(lì)，這種特質(zhì)很難在招聘的過程中篩選出來。“你是要靠外部因素來激勵(lì)，還是被你從事的工作激勵(lì)呢？”科布說，“你會(huì)為你的技能或者你從事的工作感到自豪嗎？這才是你需要聘用的員工類型。”

老板可憐的地位

TLNT.com副總裁、《勞動(dòng)力管理》（Workforce Management）雜志前編輯約翰·霍倫（John Hollon）則對(duì)無老板的辦公室表示懷疑。“我們都知道，管理的層次很長(zhǎng)時(shí)間以來一直在變少。”尤其是在目前這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退中，他說，“但是，如果沒有幾個(gè)人負(fù)責(zé)諸如確保員工能按時(shí)上班、決定每個(gè)人是加薪3%而不是4%這類事情，一個(gè)公司幾乎是無法運(yùn)行的。”更重要的是，“如果沒有人告訴某人，他沒有做好自己的份內(nèi)工作，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的其他人來說是不公平的”。

霍倫說，數(shù)十年來，組織都是建立在軍隊(duì)采用的指揮與控制這一模式基礎(chǔ)之上的。“這種模式提供了一種將決策從上到下貫徹實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，形成了一個(gè)確保工作得以完成的指揮系統(tǒng)。而企業(yè)則發(fā)現(xiàn)，在并非軍隊(duì)面臨的那種生死攸關(guān)的情景中，這種指揮系統(tǒng)的運(yùn)行有有很大的副作用。”在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退之后，“很多公司翻然醒悟，它們認(rèn)為自己可以另辟蹊徑。它們不需要設(shè)置如此之多的管理層次”。

上個(gè)月，霍倫在一篇題為《無老板辦公室潮流：如果不能持久，不要感到吃驚》（The Bossless Office Trend: Don't Be Surprised If It Doesn't Last Long）的博客文章中，談到了英國(guó)喜劇小組“蒙提·派森”（Monty Python）在他們拍攝的《巨蟒和圣杯》（Monty Python and the Holy Grail）影片中的一個(gè)滑稽片段。他在博客中說：“通常而言，人類并不能很好地做出群體決策。如果你想決定某些事情并推進(jìn)工作，那么，就需要有人—可以是任何人—成為最終裁決者。”他還指出，對(duì)大部分組織來說，無老板的工作環(huán)境不久就會(huì)變成“蒼蠅王”（Lord of the Flies）的公司版本。

另一方面，老板并不總能從普通員工那里得到正面評(píng)價(jià)。今年早些時(shí)候，韜睿惠悅咨詢公司（Towers Watson）對(duì)中等規(guī)模和大規(guī)模公司的3.2萬名員工就工作壓力、工作與生活之間的平衡以及老板的價(jià)值等問題，進(jìn)行了一項(xiàng)名為“全球員工意見調(diào)研”（Global Workforce Study）的研究，老板得到的評(píng)價(jià)并不怎么好。《華爾街日?qǐng)?bào)》在援引這項(xiàng)研究初步結(jié)果的一篇報(bào)道中稱，對(duì)高級(jí)管理人員有信心的員工不足50%，只有44%的員工認(rèn)為其上司關(guān)心自己是否幸福。此外，人們還認(rèn)為經(jīng)理人不值得信任，他們未能給自己提供充分的指導(dǎo)，他們“未能激發(fā)出出色的工作”。

韜睿惠悅咨詢公司高級(jí)顧問、《重新定義管理者：在組織中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（Manager Redefined: The Competitive Advantage in the Middle of Your Organization）一書的合著者托馬斯·達(dá)文波特（Thomas Davenport）說，近年來，當(dāng)老板的模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了他所說的“后臺(tái)管理”（offstage management）模式。他指出，這種模式的出發(fā)點(diǎn)在于，“到了21世紀(jì)進(jìn)入職場(chǎng)的人沒人會(huì)說‘請(qǐng)管理我吧’，他們會(huì)說‘請(qǐng)創(chuàng)造一個(gè)能讓我取得成功的環(huán)境’。”

在這種情景中，經(jīng)理人的職責(zé)是提供必要的資源、處理辦公室政治問題以及確保信息流向恰當(dāng)?shù)牡胤降取Ｈ藗兊牟粷M來自達(dá)文波特所說的“經(jīng)理人死亡螺旋”（the manager death spiral），當(dāng)某個(gè)組織根據(jù)某位員工在目前的工作上比他人表現(xiàn)更好，而不是因?yàn)樗宫F(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)才能或監(jiān)督才能而將他提拔到老板職位時(shí)，這種問題就會(huì)隨之產(chǎn)生。與此同時(shí)，因?yàn)榕嘤?xùn)計(jì)劃已被取消，人力資源管理部門已經(jīng)縮編，所以，這位新老板不會(huì)得到什么培訓(xùn)。“從根本上說，這家公司提拔了錯(cuò)誤的人選。”達(dá)文波特說，這是個(gè)不能向其員工表明公司關(guān)心他們的利益的行為。

達(dá)文波特感到懷疑的是，那些自稱沒有老板的工作環(huán)境并不是真的沒有老板。如果到一家公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，觀察一下該公司的運(yùn)作，你便會(huì)發(fā)現(xiàn)，“每次會(huì)議都會(huì)自發(fā)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者。這就是人類群體活動(dòng)的方式。這個(gè)人可能并沒有什么頭銜，但是，他會(huì)站出來引導(dǎo)人們交流，并提出自己的觀點(diǎn)……當(dāng)某個(gè)組織面臨著從A點(diǎn)走向B點(diǎn)的問題時(shí)，必須要有人懷有愿景，并激發(fā)組織的內(nèi)在動(dòng)機(jī)達(dá)到目標(biāo)”。

他談及一項(xiàng)對(duì)某些游戲公司進(jìn)行的研究，這項(xiàng)研究旨在發(fā)現(xiàn)哪些群體對(duì)這些公司的成功最為重要—是才華出眾的制作人、優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理人，還是卓越的高管人員？結(jié)果表明，“優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理人是最重要的支點(diǎn)”，達(dá)文波特說，“新生的無領(lǐng)導(dǎo)者群體”不會(huì)就資源的配置、產(chǎn)品的定價(jià)以及其他問題做出必要的決策。但其中的關(guān)鍵在于，他們會(huì)讓員工以自主和“自決”（self-determining）的方式處理這類問題，“這正是老板的傳統(tǒng)作用所在”。

在一個(gè)成功運(yùn)轉(zhuǎn)的無老板環(huán)境中，另一個(gè)重要因素是“一個(gè)非常強(qiáng)大的‘價(jià)值驅(qū)動(dòng)型’（value-driven）企業(yè)文化”。羅斯巴德說：“從某種程度上說，這種文化是老板的替代品。在這種文化環(huán)境中，決策不再是你的上司告訴你‘這就是我們的運(yùn)作方式’，而是由一群擁有相當(dāng)一致的價(jià)值觀的員工共同做出決定。”同樣，員工的聘用也是其中的關(guān)鍵。公司需要在篩選員工的過程中確保他們的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀保持一致，這些員工加入組織之后，要對(duì)他們進(jìn)行“大量的同化”工作。

羅斯巴德和其他人還談到無老板的辦公室和“眾包”（crowd sourcing）這一新潮流之間的類比關(guān)系。眾包是指公司提出設(shè)想，之后交由公眾去實(shí)現(xiàn)這一設(shè)想的方式。“以前的研發(fā)工作完全都是在組織內(nèi)完成的。”羅斯巴德說，“現(xiàn)在，有些公司正在嘗試?yán)萌藗兊娜后w智慧來幫助自己做出決策。”這種方式與某些公司依靠員工群體而不是依賴某個(gè)決策者從上到下做出決策的方式有異曲同工之妙。

優(yōu)諾公司和西南航空公司

德克薩斯AM大學(xué)（Texas AM）梅斯商學(xué)院（Mays Business School）管理學(xué)教授史蒂芬·考特賴特（Stephen Courtright）認(rèn)為，除了鼓勵(lì)人們發(fā)揮創(chuàng)造力以外，沒有老板的工作環(huán)境還能提高工作效能。他舉了西南航空公司（Southwest Airlines）的例子，該公司讓行李管理員在現(xiàn)場(chǎng)自行決定如何解決旅客投訴，而無需告訴旅客“請(qǐng)等一會(huì)兒，我要向老板請(qǐng)示”。在服務(wù)導(dǎo)向型的環(huán)境中，這種方式能大大提高客戶滿意度。

考特賴特指出，此外，更扁平的組織還有利于激發(fā)“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”。“如果員工擁有一定程度的自我管理權(quán)，那么，他們就會(huì)有更強(qiáng)的責(zé)任感，這就意味著他們的積極性并不是源于他們與經(jīng)理或者老板之間的身份差異，而在于他們對(duì)自己所從事工作的認(rèn)同。”他說。

如果自我管理的團(tuán)隊(duì)在成立之初，并沒有就他們應(yīng)該如何安排生產(chǎn)給予指導(dǎo)原則，那么，問題便會(huì)隨之出現(xiàn)。考特賴特為其提供咨詢服務(wù)的一家大型工程公司就曾嘗試建立自我管理的團(tuán)隊(duì)，但公司沒有向自我管理團(tuán)隊(duì)提出生產(chǎn)安排指導(dǎo)原則。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)極有效能，以至于最后積累了大量沒用的庫(kù)存。“績(jī)效表現(xiàn)最佳的團(tuán)隊(duì)，是那些既擁有強(qiáng)烈的自主意識(shí)，同時(shí)也能接受高層反饋的團(tuán)隊(duì)，其中包括管理層對(duì)其目標(biāo)的設(shè)定。”他說。

考特賴特認(rèn)為，在員工的創(chuàng)造力是不可或缺的組織中，無老板的工作環(huán)境運(yùn)行效果最佳。考特賴特撰寫的一篇題為《自我管理團(tuán)隊(duì)中基于同事的控制：理性和規(guī)范性影響與個(gè)人和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)之間的聯(lián)系》（Peer-based Control in Self-managing Teams: Linking Rational and Normative Influence with Individual and Group Performance）的合作論文，今年早些時(shí)候已在《應(yīng)用心理學(xué)期刊》（The Journal of Applied Psychology）刊發(fā)。這些組織不只是科技類公司。舉例來說，優(yōu)諾公司（Yoplait）（法國(guó)酸奶生產(chǎn)商，是僅次于達(dá)能公司的全球第二大酸奶生產(chǎn)商）就有依靠自我管理的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推出新口味和新產(chǎn)品的傳統(tǒng)—這正是該公司頗有創(chuàng)造力的一個(gè)方面。

考特賴特說，即便是自我管理團(tuán)隊(duì)最堅(jiān)定的擁護(hù)者也會(huì)認(rèn)為，這種方式“并不是解決組織問題的萬能藥。但是，大量的研究表明，人類確實(shí)擁有自治的內(nèi)在需求。他們不喜歡接受‘微觀管理’（micromanaged）。自我管理的效能之一，就是幫助員工在其工作上獲得一定程度的控制權(quán)”。他在引述某些調(diào)查的結(jié)果時(shí)指出，很顯然，公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，調(diào)查結(jié)果顯示，1980年，在“《財(cái)富》1000”（Fortune 1000）公司中，擁有團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)的公司還不到20%，而在1990年和2000年擁有這類組織結(jié)構(gòu)的公司比例分別上升到50%和80%。

民主理想

比德維爾認(rèn)為：“提供專業(yè)服務(wù)的企業(yè)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)已經(jīng)存在一定程度的無老板狀態(tài)，在這些組織中，很多決策都是由委員會(huì)做出的。雖然大學(xué)里有學(xué)院院長(zhǎng)，但當(dāng)他們要實(shí)施某些重大改革時(shí)，通常情況下，他們都會(huì)讓教職員工對(duì)這些改革措施投票表決。所以，我認(rèn)為，很長(zhǎng)時(shí)間以來，很多組織都在脫離清晰的層級(jí)結(jié)構(gòu)做出決策。”他說，如果沒有老板的工作環(huán)境成了“將來的主導(dǎo)方式”，他會(huì)大感吃驚的，但是他認(rèn)為“它們?cè)谀承┣榫爸写_實(shí)很有效”。

“在美國(guó)，我們總是認(rèn)為自己生活在民主社會(huì)中，每個(gè)人都能提出自己的想法，每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)，每個(gè)人的聲音都能被聽到。”科布說，“那么，你怎么創(chuàng)建一個(gè)能放大這種效應(yīng)的經(jīng)濟(jì)體制呢？人們始終在嘗試，但成功的程度各有不同。”