學嘉信轉型

　　主動降傭，對客戶閑置資金支付利息，依靠龐大客戶群打造標準化營銷平臺，進而向基金公司收費，這就是美國嘉信創新轉型之路。
　　
　　證券業的核心競爭力是創新和服務，美國嘉信理財就是典范。
　　從1991年至2010年，在傭金自由化和家庭資產管理需求爆發的背景下，嘉信用了20年，由折扣經紀商轉變為資產管理公司，資產管理收入占比由10%升至43%。其舉措除主動降傭、對客戶閑置資金支付利息、提供開放的資訊平臺外，最重要的是依靠龐大客戶群和標準化營銷平臺，向在其平臺上銷售產品的基金公司按資產余額收取管理費。
　　嘉信1991年經紀相關收入占比65%，資管收入占比10%，而2010年經紀相關收入占比僅28%，資管收入占比升至43%——這是其順勢而為的結果。
　　在這段時間內，美國市場股票經紀傭金率加速下跌。1975年美國放開傭金率管制，證券行業平均股票傭金率由1990年的0.24%降至2009年的0.05%，19年傭金率年均復合增長率-8.17%，上世紀90年代是傭金率加速下跌階段。
　　與此同時，美國家庭金融理財需求持續增長。美國國家統計局數據顯示，家庭金融資產規模由1990年末的7.54萬億美元增至2010年末的25.51萬億美元，20年年均復合增長率6.28%，上世紀90年代是家庭金融資產加速增長的階段。
　　在此背景下，客戶賬戶數量增長遭遇瓶頸。上世紀90年代，美國每百人擁有證券賬戶數由14.11個增至34.55個，2000年以后每百人擁有證券賬戶數始終停留在35個左右，證券行業新客戶增長乏力。
　　1995年嘉信客戶資產規模1820億美元，2010年增至15700億美元，除受2008年金融危機影響外，15年來保持平穩增長，客戶資產年均復合增長率15.45%。
　　為防止客戶資產流失，開發新客戶，嘉信采取了以下舉措：
　　一是主動降低傭金率。傭金自由化以來，嘉信一直采用低傭金率的競爭策略，1998年更是將傳統交易和網上交易整合，統一降低傭金率，以防客戶資產流失。單筆交易傭金由1995年的73.11美元降至2010年的12.28美元，傭金率15年年均復合增長率-11.21%，降速快于整個行業的-8.05%。
　　二是對客戶閑置資金支付利息。1989年以前，嘉信對客戶在經紀賬戶中閑置資金是不支付利息的，1989年開始將客戶的閑置資金以周為期限，自動轉入Schwab Fund貨幣基金賬戶，獲得利息收入。
　　三是開放的服務平臺。作為傭金折扣商的嘉信，最初的客戶定位是“獨立投資分析、獨立投資決策并對傭金率敏感的客戶”，上世紀90年代后，為吸引有研究分析需求的零售和機構客戶，逐步引入第三方研究資訊服務。
　　四是從2000年后，面對客戶數量增長乏力和網上交易占比提升的市場環境，嘉信迅速收縮了網點數量，網點由2000年的415家降至2010年的312家，競爭策略也由“跑馬圈地”轉為“精耕細作”，在客戶數量增長停滯的情況下，通過資產管理業務使得單個客戶資產規模的增長抵消了新增客戶數量下降的影響。
　　更重要的是，在經紀業務利潤率下降的背景下，嘉信逐漸由依靠交易量賺取不穩定的傭金收入，轉變為以客戶資產規模為基礎的管理費收費模式。
　　1992年，嘉信推出Mutual Fund OneSource基金超市服務。開立OneSource賬戶的客戶，可以同時購買不同基金公司不同風格的基金，并將所有基金統一在一個賬戶下，免除客戶在不同基金買賣轉換中的交易傭金。這些舉措對傭金敏感型的個人投資者非常具有吸引力。OneSource客戶資產由1993年的83億美元增至1999年末的1023億美元，整個90年代OneSource客戶資產年均復合增長率高達52%。
　　Mutual Fund OneSource的盈利來自于對基金公司的收費。由于嘉信免傭策略積累了資產規模巨大的客戶群，并且擁有標準化的營銷平臺，基金公司在其平臺上銷售的產品需按照每日資產余額向嘉信繳納管理費。
　　據1998年-2000年年報，公司在OneSource賬戶中向基金公司收取的平均管理費率分別為0.28%、0.27%和0.33%。資管收入由1998年的1.75億美元增至2010年的6.28億美元，收入年均復合增長率11.24%，在營業收入中的占比也由1998年的6%增至2010年的15%。