學校管理中的“四個不如”

　　學校管理的最大資源，不是你開發(fā)了多少，而是看你充分利用了多少。面對學校管理資源，在現有條件不變的情況下，“四個不如”可使學校管理資源最優(yōu)化。
　　一、 總結學校工作不如盤點學校工作亮點
　　長期以來，我們注重總結的形式，強調書面總結，把總結作為硬性任務，這樣就容易形成被動應付、照搬照抄、網上下載等現象，損傷了教師的積極性，也失去了總結的應有效果。我校近年來通過發(fā)揚民主、集思廣益的總結形式，在全校開展了盤點學校十件大事、評選感動人物的活動，把枯燥的文字總結變成了生動的活動再現過程。其具體做法是，在每年年終時我們都要在精心策劃、組織座談、調查研究的基礎上，面向全校師生發(fā)出通知，公開征評學校一年來的亮點工作、關鍵事件、創(chuàng)新成果、特色活動、發(fā)展變化等。為了避免無依據的盲目海選，防止評價標準的偏失，我們專門按照要求羅列出評選范圍，一般控制在40件以上，具體根據月份實際工作確定。把排列出的重要事件連同統(tǒng)一設計的選票印發(fā)給每一名師生，同時也向學生家長發(fā)放，請家長積極參與評選。學校還充分利用校園網，設立專門征評學校工作亮點的欄目，進行網上投票。這樣，就把評選過程變成了大家共同參與、關心學校發(fā)展的過程，增強了集體責任感。為保證評選公開、公正、透明，學校專門成立了評選小組，由學校工作認真、責任心強的教師擔任，對所有選票進行統(tǒng)計，最終按得票數確定學校年度十件大事，作為學校的亮點工作。同時，對參與評選而獲獎的師生、家長進行表彰鼓勵。十件大事的評選，充分體現了民主管理、尊重民意、共謀發(fā)展的原則，因而評選結果令人信服，認同度高，得到了師生的積極響應和普遍歡迎。這既總結了學校一年來的工作，又激勵了大家，評選活動成為大家津津樂道、人人關心的大事。
　　二、 推門聽課不如預約聽課
　　學校領導推門聽課，本來是為了更好地了解教師平日里真實的教學情況和學生的學習情況，掌握第一手資料，便于指導教師，促進教學，全面提高課堂教學質量。然而，現實并非如此。學校領導推門聽課，很多教師是不歡迎的。原因有三：一是校長、教師長期在一起，對哪個教師的教學情況都了解，用不著搞“突然襲擊”。如果學校領導要堅持搞“突然襲擊”，教師不明白或不理解學校領導聽課的目的，誤認為是自己又存在什么問題，學校領導在找理由或機會想批評，這種聽課評課帶有懲罰性質；二是教師自己信心不足，擔心自己上不好課，怕亮相出丑；三是搞“突然襲擊”，教師適應不了，學生也適應不了，推門聽課打斷了教師的正常教學，分散了學生的注意力，影響了學生的學習。所以，面對學校領導的推門聽課，很多教師臨時調整課型，本應該是教學課改為作業(yè)課或自習課，或干脆拿出試卷考試，這無疑是對學校領導推門聽課的不滿。這樣，校長推門聽課就達不到聽課的目的。作為學校的領導，應該明白教師的心態(tài)，如果要強行聽課，教師可能采取應付的態(tài)度對待，課后學校領導的評課、建議，可能也就起不了多大的作用。因為教師認為我上課的水平就這樣，學校領導也聽了，你批評也好，建議也好，我還是原來的我。難怪有些學校領導批評教師說：“一次聽課是這樣，兩次聽課還是這樣，怎么沒有變化呀？”
　　總之，學校領導的推門聽課，從教師的心態(tài)上來說普遍是不歡迎的；從聽課的效果上來說，起不到促進的作用。與其這樣，不如改為預約聽課。預約聽課至少有這樣幾個好處：一是充分尊重對方，給對方留有空間。教學內容教師可以自己選擇，教學主題教師可以自己確定，課型教師可以自己選擇，并有足夠的時間準備教學等。二是激勵教師。預約聽課說明校長對教師的重視，學校領導都重視了，難道當教師的還不努力，因而更能激勵教師鉆研教學。教師對此一定會認真準備，并主動請教，主動交流，為上好課作準備。三是雙方都有準備。學校領導可以提前進教室聽課，不存在打擾學生的學習，教師也可以從容上課。這樣，管理效應就放大了，學校領導既通過聽課掌握了教師的真實情況，又激勵了教師的教學，還加強了學校領導與教師的溝通，修復了學校領導與教師之間的情感斷層，彼此關系更加和諧。
　　三、 輪崗不如交流
　　村校教師緊缺仍然是制約村校發(fā)展的瓶頸。目前，許多學校解決的方法是采取輪崗，其具體做法是按照學校既定的教師考核意見，對考核成績排名后幾名的教師，輪崗到村校工作。這樣一來，憑借一次學生考試成績或教師一次上課情況，就讓教師輪崗到村校工作，他們認為不科學，也不愿去。而村校所在地的干部和群眾則認為本來村校條件就差，安排來的教師又是學區(qū)考核較差的教師，村校發(fā)展已無希望。于是村級干部和部分村民責問學校：“安排考核較差的教師到村校工作，合理嗎？”這樣輪崗，雙方都不滿意，其效果是可想而知的。面對這樣的輪崗，我們不得不反思：如何有效推動村校發(fā)展？如何讓教師成為村校發(fā)展的主體？在大量調研基礎上，我們采取了變輪崗為交流的做法，促進了教師的合理流動，有力地推動了區(qū)域內教育的均衡發(fā)展。
　　中心校與村校的教師交流。村校教師基本上由“民轉公”和“代轉公”教師組成，其師資水平相對較低，表現在他們的教育觀念滯后、教學手段老化（仍然采用一本教材、一支粉筆、一張嘴的“三個一”辦法）、課改意識淡薄，對藝術、科學、綜合實踐、外語等學科教學不能勝任等。針對這種現狀，有選擇性地將中心校和村校的教師交流任用，中心校骨干教師、教學能手和年輕教師實行“走教制”，到村校去承擔藝術、科學、綜合實踐、外語等學科的教學任務。村校教師在集中精力抓好語文、數學的同時實行集中培訓制，到中心校參加藝術、外語、現代信息技術等課程的培訓學習，并承擔一定的校本課程教學任務。這樣，既有利于教師資源的整合，又有利于教育資源的共享，有效地解決了村校藝體等教學薄弱的問題，在一定程度上促進了村校的發(fā)展。
　　村校之間的教師交流。在我國現行用人制度和財政體制下，辦學相對封閉，教師基本處于靜態(tài)狀況，學校辦學空間受限。村校之間相互交流教師，既不與現行人事制度相沖突，又能激活教師的熱情，滿足課程改革的要求。（1）學科交流。再優(yōu)秀的學校也不可能十全十美，再差的學校也有它的優(yōu)勢方面。村校之間對等交換學科教師，以“多余”換取所需，以特長換取特長，形成優(yōu)勢互補、資源整合的良好局面。這樣，既能填補彼此間的空白，又因新生力量的介入和專業(yè)力量的增加而開發(fā)出新的課程資源，生成新的辦學活力。（2）科研交流。教育科研是學校發(fā)展的源頭活水。要保持辦學活力，就必須有新鮮的因素不斷地滲透到學校中來。校際間有選擇性地進行科研成果和科研人才的交流享用，不失為解決辦學活力的有效途徑。因為這樣不僅能夠填補校際間的教研空白，還能為交流教師提供更為廣闊的空間和實驗平臺，為學校健康發(fā)展提供強有力的人力和技術支撐。（3）管理交流。“管理不在于規(guī)范而在于發(fā)現”，所以現代的管理應該是開放的、在交流中實現的管理。校際間有針對性地交流管理人員，不但能帶給學校新的辦學理念、新的管理策略、新的行動力和執(zhí)行力，還能有效地激活管理資源，放大管理績效，促進學校的特色發(fā)展。
　　爭取學區(qū)外的教師交流。爭取學區(qū)外的教師交流，探索以強帶弱的教育管理模式，是縮小村校差距，促進教育均衡發(fā)展的現實需要，也是拉動村校發(fā)展，促進教育公平的具體行動。在這方面，校長要突破學區(qū)限制，在條件允許的情況下，爭取學區(qū)外優(yōu)秀學校的支持，做好協(xié)調安排工作，并在學校政策上給予大力支持。（1）領導交流。邀請優(yōu)秀學校中層領導到村校進行教育教學工作指導，選派村校主任到優(yōu)秀學校掛職學習，提高管理能力。（2）教師交流。邀請優(yōu)秀學校教師到村校支教并給予支教補助，選派村校教師到優(yōu)秀學校鍛煉學習。（3）新課程背景下，學校還應該主動派出教師到工廠、社區(qū)、商場等去豐富教學內涵，去發(fā)掘課程資源，去拓展辦學空間，為學生的研究性學習創(chuàng)造條件，為學生的實踐活動提供基地。學校還可以聘請離退休教師擔當留守兒童的代理家長，聘請當地名人為校外輔導員等。這樣，教育資源就更加豐富，教師資源就更加鮮活，課程的實施空間就更為廣闊。
　　實踐證明，交流分享教師，教師熱情高，學生反響好，學校受益多，適應當前村校發(fā)展趨勢，有利于村校的發(fā)展。
　　四、 “報時”不如“造鐘”
　　美國斯坦福大學著名教授柯林斯在《基業(yè)長青》中指出：“偉大公司的創(chuàng)辦人通常都是創(chuàng)造時鐘的人，而不是報時的人。”他說，人的管理不在于“報時”而在于“造鐘”。
　　作為校長，不難理解“報時”和“造鐘”的含義。“報時”是一種管理行為，是一種如同要求教師“按時上下班”一樣的管理規(guī)范。“造鐘”，是一種管理機制，一種文化引領。它要求校長將學校的管理內化為教師的自覺行為，追求的是師生員工以組織的力量來達成學校的發(fā)展目標，而不是依靠某個人、某一方面或某一次偶然的機會。習慣于傳統(tǒng)管理的校長，長于“報時”而疏于“造鐘”，他們往往在“管理規(guī)范”上下工夫，而忽視了學校文化的建設和引領，因此也就達不到管理上的高度。因此，我們的校長首先是要積極轉換角色，大力加強校園文化建設，重視良好校風、教風、班風的形成，引領師生健康成長，發(fā)揮好校園文化的引領作用。在學校管理中不能僅僅停留在制定和執(zhí)行日常管理層面上，而是將這些東西同自己的管理理念、行為準則、管理個性和目標追求有機結合起來，滲透到學校管理的各個環(huán)節(jié)、每個時期和每一位師生員工的心中，逐步在管理實踐中積累、升華、內化為一種影響力，成為一種孕育著巨大潛能的組織力量。