金東紙業績效管理現狀與改善研究

● 鄧先喜 呂會軍

金東紙業(江蘇)股份有限公司(以下簡稱金東紙業)是目前全世界制漿造紙業當中生產成本相對較低的生產者之一,主要生產包括高品質銅版紙在內的各類文化用紙。1997年5月由印尼金光集團所屬的金光紙業(中國)投資有限公司與鎮江金達工貿有限公司共同投資興建,截至2009年投資總額已達30.63億美元，成為世界上最大的單一銅版紙生產工廠。2009年公司榮登中國企業500強第201位、中國制造業企業500強第103位、中國企業效益200佳第111位。

員工績效管理是協調員工個人利益與組織利益的一個重要而有效的手段。為了進一步完善公司的績效管理，筆者通過分析企業資料、實地考察、深入訪談、問卷調查，分析和診斷了金東紙業績效管理工作存在的問題和不足，并結合前沿理論和管理工具提出了理論指導和改善建議。

一、金東紙業績效管理環境

1.外部環境

2008年10月以來，受國際金融危機和經濟不景氣的影響，全球紙張需求降低，銷售毛利率由13.32%回落至13.02%，行業景氣指數下降。雖然企業家采取了一系列策略，國家也出臺了一些應對政策來削減經濟危機帶來的影響，但面對危機的巨大沖擊，很多造紙廠紛紛倒閉，大多數企業通過裁員、降薪降低人力成本。金東紙業也受到了金融海嘯的襲擊，陷入了訂單減少、利潤下降、成本上升的困境，但企業宣布“不裁員、不降薪”。這一舉措緩解了員工的不安情緒，同時也給企業的人力資源管理，尤其是績效管理提出了新的挑戰。

2.內部環境

經過十多年的發展，金東紙業發展規模不斷壯大，并逐步建立了一支具有凝聚力的人力資源管理團隊。在組織結構不斷完善的同時，金東紙業創建了一套自己的、相對完整的績效評估制度。企業采用MBO法、KPI法、360度考評法等多種考核方法，將團隊績效考核與個人績效考核相結合。其中個人績效管理體系又分為副科長級以上干部績效管理體系（PPO）和基層員工績效管理體系。同時，企業還為員工設置了申訴渠道，員工對考核結果不滿意的可以向上級溝通、申訴，企業有專案組可以對員工申訴進行處理。人力資源部召集人員組成專案小組，審查、處理員工申訴。

二、問卷說明及結果分析

為全面了解金東紙業績效管理現狀，筆者針對金東紙業設計了調查問卷，并于2009年3月開展了問卷調查。整個共收回問卷Ⅰ1565份，其中有效問卷1544份；收回問卷Ⅱ386份，其中有效問卷376份，問卷回收率均達到97%以上。

為確保全面性和準確性，本次問卷調查樣本覆蓋高層管理、中層管理、基層管理、操作人員四個層面，基本上體現了金東紙業績效管理的現實狀況。本次問卷參與的被訪談者的年齡分布符合金東員工年齡比例，可作為金東紙業的可靠樣本。

問卷調查結果分析如下：

1.績效管理狀況分析

表1績效管理狀況說明表層級 任務績效 關系績效 職業發展 創新績效 團隊貢獻高層管理 5.00 4.50 4.75 5.00 5.00中層管理 4.10 4.00 3.60 3.80 4.00基層管理 3.70 3.60 3.20 3.40 3.70技術人員 3.50 3.40 3.00 3.20 3.40總平均值 3.55 3.45 3.08 3.26 3.48

通過整理、分析回收的問卷，績效管理工作評分如表1所示（被調查的高層管理者僅1人，其分值可能不具代表性）。

從上表中可以得出如下結論：

（1）從總體上來看，金東紙業員工各類績效指標值均達到3.1以上，績效管理狀況較好，其中任務績效（3.55）與團隊貢獻(3.48)分值最高，反映員工總體完成崗位職責要求以及和他人合作情況良好。相對而言，職業發展（3.08）在五項指標中分值最低，表明員工通過企業來獲得職業發展所需要的技能、機會相對較少，這可歸因于兩個方面：一是企業部門較多，崗位劃分很細，每個人需要完成的工作內容相對固定，不利于員工的發展；二是由于企業編制原因，員工晉升空間有限，職業發展受到限制。

（2）按照層級來看，各項指標值呈現隨著層級增長而指標值上升的趨勢，而且上升幅度逐級增大，特別是職業發展和創新績效頗為突出。由此可見，職級越高的人員，接觸到和學習到的東西就越多，職業目標也就越明確。除此之外，職級越高的人員也更多的從事管理或流程改善和創新工作，創造更多的創新績效。

（3）從表中還可以看出，任務績效在各類員工中都是分值最高的指標，因為完成各自的崗位職責是最基本的，也是其他績效的基礎。除了任務績效以外，可以發現：高層管理人員創新績效最為突出；中、下層管理人員團隊貢獻最為突出；技術人員各類績效水平差異不大。這說明高層管理人員更多關注實施新的想法、創新流程等工作；中、下層管理人員更多的作為團隊的一部分來工作，側重于在團隊中的協作。

表2 人力資源管理狀況說明表管理的質量2.94 3.01 3.09 3.01 3.08 3.07 2.97 3.16 3.18 3.04 2.84 3.14 2.99 2.97 3.07報酬制度信息溝通組織效率關心職工組織目標 合作內在滿意程度組織結構人際關系 環境職工參與管理工作群體群體間的協調能力第一線的管理

2.人力資源管理狀況分析

表2中的15個指標情況可以用來說明金東紙業人力資源管理狀況。具體分析如下：

各項人力資源管理指標平均值為3.04，僅達到中等水平，說明金東紙業的現行的人力資源管理狀況只達到了一般水平，還沒有達到較好的人力資源管理效果。這15個指標均值分布在2.84-3.18之間，指標主要分為兩個層次：第一層次包括報酬制度、信息溝通、關心職工、內在滿意度、環境、職工參與管理、群體間的協作能力、第一線的管理八個指標。第一層次分數較低，集中在2.84-3.04之間，表現為企業內外信息的溝通效果不佳，組織對員工的關心員工感受不深，員工對企業工作、報酬、組織、自我發展等滿意度不高，員工對組織氛圍感受不佳，員工參與企業管理機會較少，對中高層管理人員信賴度低等等；第二層次包括組織效率、組織目標、合作、組織結構、人際關系、工作群體、管理的質量七個指標分數較高，集中在3.07-3.18，表現為企業與員工工作效率較高，企業目標明確，組織內部合作良好，管理體系、規章制度較健全且正常運轉，組織內部員工的人際關系有利于組織目標實現，內部機制較為健全等。

報酬制度、內在滿意度、第一線的管理四個指標分屬較低，處于中下水平，表明員工對企業的報酬、組織、管理、自我發展等滿意度不高，很難產生進取意識和對工作與組織的自豪感。結合第一層次因素可以看出，員工不滿意主要來自于薪酬對員工激勵作用較小、員工與企業的信息溝通不充分、職工對管理只是服從而缺少參與管理三個方面。

分數較高的指標表明，金東紙業側重健全管理體系、規章制度、職能機構，傾向于規范導向管理，在平穩的環境中金東紙業有著較高的績效，但在激烈的市場競爭中，采取管理創新更有利于組織的發展。

三、績效管理工作存在的問題

通過上述分析，筆者認為金東紙業績效管理工作主要存在以下問題：

1.績效考核未完全發揮激勵效應。績效考核與員工的主要聯系是考績調薪和年終獎金。績效關系到員工的晉升與降免，而級別才是直接關系到員工薪酬的關鍵因素，但目前企業編制已滿，員工晉升空間受到限制，對基層員工激勵作用不大。

2.績效考核結果公開不充分。金東紙業從2007年開始要求對考核結果進行公開，試圖將考核更加透明化。但考核結果并不是完全的公開和透明，約50%的部門只公布員工的等級，分數與具體的排名只允許員工進行察看而不公布。

3.員工對績效管理認識不足。在推行績效管理之前，缺少對員工及管理人員進行相關知識培訓，在員工和部分管理者還未弄清績效管理內涵與目的時，就對員工的工作績效進行考評，并把評價結果與薪酬、晉升掛鉤，導致員工狹隘理解績效管理的范疇，認為績效管理就是績效考核。

4.績效管理體系不夠完善。金東紙業的績效管理重心偏在“評價”上，缺乏配套子系統的支撐。

5.績效管理執行環節薄弱。金東紙業的績效管理主要關注月末和年末的評定上，而中間的過程管理顯得薄弱。較多員工反映，不知道評估是如何進行的；指標是如何確定的；自己存在什么問題；改進方向如何等等。

6.績效管理過程缺乏溝通。金東紙業雖然有溝通制度，鼓勵員工與主管或更高層管理人員溝通，但員工通過此制度表達自身意愿的并不多。績效管理中有考核溝通，但偏向于“事后溝通”。

7.各部門考核指標設定缺乏合理性。管理部門評估內容不夠具體化，評價指標不易量化，過于抽象，不易區分員工差別，容易造成評價不夠全面、客觀。評價指標、權重等的科學性有待于進一步檢驗和驗證。

8.績效考核結果未得到充分利用。考核后的績效反饋面談與改進工作不足，僅以結果公布為主，考核面談不充分，僅在考核后對末位員工進行面談，考核流于形式和書面，對員工的工作積極性激勵不夠，績效管理沒有起到足夠的作用。

9.人力資源部的監督職能未充分發揮。目前公司人力資源部門負責制定績效考核制度，具體的考核細則由各部門負責制定，具體的考核工作也由各部門完成，人力資源部對考核過程進行管控力度不足，監督職能未充分發揮，不利于績效管理工作深入開展與改善。

四、績效管理完善的具體措施

針對以上存在的問題，提出了如下改進措施：

（一）績效計劃

1.正確認識績效管理，明確績效管理的定位

（1）開展績效管理相關知識的培訓，把績效管理相關的理念和技能傳授給每個員工。

（2）讓員工清楚地了解到自己的崗位、部門的考核指標、考核細則與考核依據。

2.營造適合績效管理實施的組織環境,從制度上和機制上保障績效管理的運行

（1）不斷完善績效管理相關制度，使制度更加全面、內容更加明確、條目更加細化。

（2）在整個績效管理過程中，人力資源部應進一步發揮績效監管作用。

（3）培育更加開放的企業文化，提高組織內部溝通程度。

3.科學制定考核計劃，進一步明確考核指標

（1）副課長級以上的員工在PPO系統中設定年度績效考核目標時，要幫助員工對整體的經濟環境有一定的預測性，更加能適應環境的變化，幫助員工制定適合自己的、能夠切實幫助績效提高的績效指標。

（2）每年年末，部門主管隨機選擇部門員工組成績效計劃小組，共同商討部門考核計劃、考核細則、考核指標的制定與修改，從主管和普通員工兩個層面對部門考核內容進一步細化和修訂，可以使考核指標的設定更加科學。

（3）部門的考核細則、考核指標等都根據各部門、各崗位的實際工作情況進一步細化。

（4）在一些生產部門突破僅以生產績效來作為班組以及班組成員的考核依據。為充分發揮績效管理的作用，應把工作態度、創造性思維等納入考核范圍內，防止考核的片面，不能客觀評價員工的真實績效。

（5）在員工考核細則的制定中，更傾向于鼓勵員工而不是打擊員工。

（二）績效實施與管理

1.開展主管的考前培訓

在考核前開展對部門考核主管關于如何進行績效考核進行培訓，全面提高他們對績效考核的認識，來保障考核的執行效果。

2.考核中填寫考核紀錄

績效管理的實施過程中，要求主管及時收集和記錄員工的工作績效信息，包括員工的工作目標完成情況、與工作績效相關的行為表現以及他人的反饋信息等，作為考核的重要依據。

3.建立暢通的溝通渠道，維護考核的客觀公平

（1）在績效管理實施的過程中，要求主管主動與下屬多溝通，打消員工對考核制度不合理的顧慮，幫助員工了解自己認識上存在的空白。

（2）對于考核中出現的問題，部門主管定期與人力資源部門溝通，從部門本身和人力資源部門人員的角度，共同解決考核中的問題。

（三）績效評估

1.考核比例

（1）幕僚與非幕僚人員分開考核。生產部門的幕僚人員與生產人員的工作內容與考核指標不同，考核與評級時可在同一類別、同一職級的員工間進行，避免員工間的因無可比性而對考核產生不滿，影響考核公正性。

（2）部門考核比例制定。按照部門的性質、貢獻以及對人員的要求來選擇不同的考核比例劃分方法。一些工作對員工的工作熱情與團隊間的合作意識較強，需要部門內具有良好的團結性的部門，或者對企業貢獻較大且人數較少的部門，酌情減少或取消乙、丙類員工的比例。相反，貢獻相對較小、人數較多的部門或者需要區分員工差異，需提高員工工作積極性的部門，應保持一定的考核比例，用來促進部門績效的改善。

(3）根據部門績效確定考核比例。對部門員工考核采用乙、丙名額浮動機制。當部門整體績效超過既定指標一定程度時，可以相應地減少乙、丙類員工的比例，這樣不僅減少了對員工的打擊，也可使整個部門有更好的團結性。

2.考核結果客觀公平

（1）考核結果透明。公布月度及半年度考核結果，使結果更加透明。主管要有對被考核人員的考核紀錄，考評后說明打高分或低分的理由。

（2）針對性評語。除了要求主管在考核時記錄員工的績效表現以及關鍵事件外，還要求在考評表內填寫針對性的考核評語以及工作改進建議，幫助員工更直觀地了解自身存在的問題和需要改善的地方，使得員工可以更加有針對性地改善績效，避免考核流于形式。

（四）績效反饋面談

1.開展績效反饋面談培訓，通過培訓讓考核主管明確績效管理的目的、應該溝通哪些內容、溝通中應采取何種方式以及培養考核主管的談話技巧，使反饋面談的作用得以發揮。

2.要在考核結果公布之前，甚至在工作進行中與工作績效較差的員工進行交流，針對工作、生活中出現的問題及時溝通。

3.績效反饋面談參與的員工范圍應適當地擴大，每次面談除排名末位的員工外再隨機選取一兩名員工也參與面談。一方面使主管人員更多地了解員工的心聲，使部門內的溝通更加順暢。另一方面降低末位員工因感覺自己“特殊”而產生抵觸情緒，使他們更加客觀地了解自己存在的問題，從而進行績效改善。

（五）績效結果的應用

1.完善考核流程，注重考后工作

在今后的績效考核后，對員工考核后的數據、信息要進行深入地研究，與員工針對考核的結果進行有效的溝通，與員工一起制定績效改進計劃于人力資源部備案，便于人力資源部門進行中期檢查。在計劃執行期間要求主管定期與員工就工作改善問題進行溝通，對員工績效改善情況進行跟蹤、記錄，真正地幫助員工提高工作績效。

2.績效考核的激勵

（1）將培訓作為績效結果應用的一個重要方面。對考核優秀以及工作績效提高快的員工給予培訓獎勵。為這些員工提供“培訓菜單”，讓他們可以從中選擇自己希望獲得的培訓。通過這種方式提高員工的工作熱情，也使員工在自我發展上得到滿足。

（2）針對部門各級干部崗位制定明確的崗位職責與崗位要求，如果員工不能夠達到要求，不能完成應有的工作指標，則須降職一級且由低一級的員工競爭上崗。工作整體績效較差的班組或部門，實行強制末位降免，空缺職位由低一級的員工競爭上崗。進一步完善公司內聘機制，使得晉升過程更加公正、公平。

（3）對于晉升機會較少的部門，設計一定的指標，根據績效考核結果，給達到考核要求的部門提高整體的工資水平。此外也提供部門內的換崗培訓，提升員工的工作熱情。

（4）授予員工特殊榮譽，從精神上鼓勵員工，提高員工的工作熱情和工作積極性。每半年通過民主決議，評選出“專業技術帶頭人”、“技術能手”、“五星級班組長”等人員，并給與一定的物質獎勵。

六、績效管理完善的成果

2009年7月至今，公司按照上述措施對原有績效管理進行了改進和完善，員工的工作積極性和主動性已有了較大的提高，工作精神面貌也大為改善，員工滿意度不斷上升，且員工離職率低于了3%。

2010年，中國銅版紙行業遭受了美國、歐盟等國的反傾銷和反補貼的雙層打擊，金東紙業作為中國銅版紙行業的一員也不可避免的受到的重創，但與09年相比公司生產效率仍有所提升，人均產能由09年7月份的35.57噸增長到了10年10月份的36.55噸，人均銷售收入由1.89萬元增長到了1.98萬元。

通過該績效管理模式，公司有效識別并提拔了一批優秀的管理干部，實現了公司管理干部的知識化、專業化、年輕化、扁平化和本土化，為公司未來的長遠發展做好了人才儲備。