我國石油公司海外并購中人力資源整合案例解析*

● 高世葵 趙麗麗

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

在經濟全球化的背景下，我國企業紛紛走出國門，并購浪潮風起云涌，其中表現尤為突出的是中國石油行業。1993年中國成為石油凈進口國，2010年石油對外依存度已超過50%，石油供需的缺口不斷擴大。為了獲取海外油氣資源，中國石油企業加快了海外并購的步伐。中石油并購PK石油公司是我國企業跨國第一大單筆并購項目,也是第一個大型上市公司整體并購交易，意義非常重大。現代管理之父彼德·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關鍵所在。美國《CFO》雜志的調查結果顯示，多數并購失敗的原因在于“人”的整合的失敗，這是因為企業并購是生產力的重新配置和優化組合，而人力資源是各種要素中最活躍最關鍵的要素。由此可見，企業海外并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效對雙方人力資源進行整合。

一、案例

(一)中石油并購PK石油公司中的人力資源整合

中國石油天然氣集團公司 （CNPC，以下簡稱“中石油”）是中國特大型石油石化企業集團、國家控股公司和國家授權投資的機構，是中國境內最大的油氣生產供應商，占據中國石油、天然氣生產、加工和市場的主導地位。哈薩克斯坦石油公司（PK，Petro Kazakhstan Inc）是注冊于加拿大的國際石油公司,總部位于加拿大卡爾加里，但其全部資產都在哈薩克斯坦中南部的南圖爾蓋盆地，是當地最大的成品油供貨商、石油商，也是第二大外國石油生產商。

2005年10月中石油通過其旗下全資子公司中國石油國際公司（CNPCI）成功收購PK。表1充分說明，中石油并購PK公司兩年后，PK公司的文化情況、人員情況、與政府及合作伙伴的關系、法律糾紛和國際仲裁情況以及經濟效益都發生了改進，中石油對PK公司的經營戰略、組織結構與制度、人力資源、文化、財務等方面進行了卓有成效的整合。

原PK公司是一家獨立的上市石油公司，只關注于為股東創造價值。并購后PK公司成為中國國家石油公司的控股子公司，中石油按照自身全球區域業務的部署安排以及海外業務的整體發展戰略，重新確定了PK公司的定位——第一為股東創造價值；第二承擔企業的政治責任和社會責任，為員工提供發展空間，第三兼顧企業自身、投資國和資源國等各方利益，要保障中哈管道油源供應。

表1 中石油并購PK公司前后2年的情況對比表方面階段 并購前PK公司的基本情況 并購后整合管理成效文化多元民族文化和不同企業文化并存。4100多名員工來自中國、美國、土耳其、俄羅斯、哈薩克斯坦、加拿大、英國、南非、法國等10余個國家。在整合技術、銷售市場渠道、人力資源等資源基礎上，重點整合多元文化，構建共同價值觀。人員情況并購前有20%的部門經理以上中高層管理人員準備離開公司；油田勘探部90%的地質專家被挖走，整合時財務系統崗位空置率達40%。外籍和當地員工建立起對公司新管理層的信任和信心，隊伍日趨穩定。與政府、合作伙伴的關系企業內、外部環境十分惡劣，關系極度緊張。2004年的礦產國有化運動中哈國政府把PK公司列為重點整治對象，對其進行了多次大規模的審計和檢查，開出巨額罰單；政府還關閉了PK公司大量的生產井。與政府、合作伙伴關系明顯改善，建立了相互信任、互惠互利的長遠合作基礎；有效地解決了并購前面臨的大部分棘手難題，公司內外部經營環境得到大幅度改善。法律糾紛和國際仲裁與政府、合資公司、合作伙伴、前員工的法律糾紛和國際仲裁已經多達50多起，爭議金額高達20多億美元。并購前的50多起較大的訴訟和仲裁案件及爭議金額已下降98%；并購后未發生新的重大訴訟及仲裁案件。經濟效益生產經營困難重重，企業發展壓力倍增。老油田年自然遞減達48%，含水率超過80%，儲采比僅為8.7，輕質油收率只有60%；由于哈國政府的天然氣排放禁令，PK公司所屬油田共關井166口，日產水平由21萬桶銳減到7萬桶。勘探和原油生產加工均創歷史新高，2006——2007年，PK公司年新增探明可采儲量5002萬桶；原油生產連破千萬噸大關，年均產油量達到1006萬噸，年均加工原油406萬噸。經濟效益大幅增長，成本控制成效顯著。

原PK公司管理極其復雜：總部在倫敦溫莎，大部分管理層成員在此辦公，承擔管理職能，進行資本運營、公司戰略等工作；在加拿大卡爾加里注冊，主要進行公共關系管理和人力資源工作；哈薩克斯坦的阿拉木圖負責日常管理；克孜勒爾達州負責油田現場管理；奇姆肯特市是煉廠所在地。中石油并購后將公司總部轉移到阿拉木圖，將人力資源管理、公共關系管理、戰略管理、資本運營職能統一轉移到阿拉木圖（圖1）。

原PK公司以西方文化為主流，積累和運用了很多好的制度和做法，比如責任心和敬業精神。中石油不是強制推行中方的企業文化和管理方式，而是提倡“相互欣賞、享受工作”，首先在PK總部、煉廠和油田通過大規模的演講、講座、宣傳片的方式介紹中石油的企業文化、發展歷程、海外業務的發展戰略等，構想對PK公司未來的發展戰略；其次，為PK員工在漢語、英語、俄語培訓基礎上，組織跨文化培訓，介紹中、哈和西方傳統文化；最有成效的是，中石油結合自身企業文化，賦予員工非常熟悉的公司英文縮寫CNPCI（中國石油國際公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc）新的文化內涵：C（Commitment to corporate and individual personal growth）——致 力于公司與員工共同成長；N（Nature friendly and environmentally responsible）——創造與自然環境的 和 諧 ；P（Performance driven）——業績導向；C（Compliance and integrity）——規范運營與誠信；I（Innovative and best practice）——創 新 與 追 求 卓 越 ；PKI（Provide energy；Keep high performance；Internationalize team）——奉獻能源、追求卓越、打造國際化團隊。員工們很容易接受這些充滿現代企業經營管理理念的企業文化涵義。

并購初期，外籍員工和哈籍員工人心渙散，上下游生產形勢比較嚴峻。中石油首先公布整合小組的電話和聯系郵箱，及時回答員工所關注或擔心的重點和熱點問題，征求各方的意見和建議；其次利用PK公司內部網站和布告欄及時公布一些重大議題和決議、通報并購動態、解答員工提出的問題；同時使PK員工了解中石油對此次并購的人力資源政策、財務政策、“穩定基層、穩定哈籍員工、穩定上下游業務”的三個穩定政策等。與此同時，中石油全面對董事會成員、管理層進行大換血，相繼撤換總裁及所有副總裁，在需要和自愿的原則下，繼續聘任他們擔任公司高級顧問，協助和配合中方新管理層工作，實現管理平穩過渡。在社交晚會的輕松的氛圍中，雙方企業中高層員工逐步拉近彼此的距離。

中石油在PK石油公司中實行 “優秀員工中國培訓計劃”，每年選派一些優秀的哈籍和西方雇員到中國進行短期培訓，到中石油總部及國內油田和煉廠參觀學習；中石油還改善薪酬體制、引入業績紅利。

中石油在整合銷售、技術、文化及人力等關鍵資源的同時，改善與當地政府、合作伙伴以及員工等利益相關者的關系，使公司內外部環境保持和諧，以實現企業協調快速發展。

(二)中石化并購FIOC公司中的人力資源整合

中國石油化工集團公司 （英文縮寫Sinopec Group，以下簡稱“中石化”）是國家獨資設立的國有公司、國家控股公司和國家授權投資機構。FIOC公司（全稱First International Oil Co）是一家美國注冊成立的私營非上市公司，公司總部在休斯頓，在阿拉木圖設有分部，在哈薩克斯坦的北里海周邊的油區擁有1個生產油田和5個勘探區塊。隨著自身一體化發展的需求以及石油資源供應的短缺，并購成為中石化一項很好的選擇。中石化對FIOC的并購就是看好哈薩克斯坦的豐富資源而開展的投資活動。2004年8月中石化成功實現并購項目交割。

原FIOC公司是一家美國公司，中美兩國在企業文化上存在著很大的差異，尤其是與中國國有企業存在很大的差異，很大程度地增加了文化整合的難度。中石化首先對原FIOC公司的企業文化進行充分了解，吸收其中的“不斷學習、尊重個人能力和發展”等等先進的部分，同時繼承和發揚中石化“艱苦奮斗、不斷創新”的優秀企業文化；然后通過跨文化培訓，使得FIOC的所有員工進一步了解雙方之間的國家文化和企業文化，促進原FIOC員工理解公司經營理念及習慣做法；還采用多種靈活多樣的宣傳手段（包括標語、廣播、報紙、影視等媒介手段）來傳播中石化的企業文化、發展歷程、企業愿景等，比如 “企業文化宣傳周”活動，增強外籍員工對中石化企業文化的認同感。

針對并購后常見的人心渙散的現象，中石化與原FIOC公司總裁共同簽發致全體員工的公開信，表達對原公司人員的重視、講明員工關心的切身利益問題；并與當地員工和原公司員工通過有關會議、個別談話等方式來進宣傳并購以后FIOC公司的長期戰略以及中石化在哈薩克斯坦的發展戰略，使當地員工與外籍員工感受到公司發展前景的廣闊，增強他們對公司的歸屬感。中石化還舉辦有特色的節日慶典、建立例會制度，這種規則的、持續的溝通方式為雙方員工定期進行交流創造條件。

中石化在整合之前就對整合后的人力需求進行分析制定計劃，提出“愿景吸引高層管理者，事業和待遇留住中層，薪酬福利安定基層員工”來挽留不同層級的員工。同時中石化堅持國際化結合當地化的原則，在各個部門都合理地進行中、外方雇員的搭配，大膽重用當地的優秀員工，新增崗位盡量使用當地雇員。此外，與重要的外籍員工簽署和兌現《留任獎勵協議》。

中石化在整合過程中先后提拔3名當地的員工分別擔任副總裁、法律合同部副經理和財務部副經理，提拔2名當地員工擔任鉆井部首席工程師，提拔若干名當地員工擔任現場作業經理以及作業執行經理等。在制定人才需求計劃的同時制定人員培訓計劃，對當地員工的語言、技術等方面進行培訓。

中石化與當地政府對處理補償、后續安置等一系列問題進行溝通并達成共識，沒有發生當地政府不滿或者因并購引起的勞工糾紛等情況。由于增加了當地的就業機會，對中石化開展公關工作起到了積極作用。

二、整合模式比較

（一）不同的整合模式

1.中石油人力資源整合模式——注入式

中石油并購PK石油公司中人力資源的整合程序，可稱為“注入式人力資源整合”模式。其特點：

第一，企業使命大轉變。PK石油公司并購后，從一個僅為股東創造價值的公司，轉變為一個兼顧企業自身、投資國、資源國等各方利益，同時承擔社會責任和員工發展的公司，這一企業使命的轉變，必然會把公司帶入到不同于以前的發展軌道，重新確定企業的發展戰略。

第二，組織結構大調整。中石油在梳理PK石油公司的業務體系的基礎之上，精簡和優化了原有的管理鏈條和層次，實現了管理前移，改變了組織結構、劃分了組織職能。

第三，文化內涵新解讀。中石油在“相互欣賞、享受工作”的文化理念中，悄然把中石油的企業文化內涵，通過新解2家公司CNPCI（中國石油國際公司）和 PKI（Petro Kazakhstan Inc）的英文簡稱，巧妙地把自己的經營理念、價值觀念等導入到PK石油公司中，被每一位員工所接受。

第四，高層大換血、基層小變動。中石油明確提出“換腦”策略和“穩定基層、穩定哈籍員工、穩定上下游業務”政策，把總裁、副總裁等高層管理人員被大放血，但卻采用各種激勵方式留住基層的哈籍員工，使得普通崗位的用工沒有發生大的變動。

第五，人力資源管理體系慢滲透。中石油在PK公司推行自身的人力資源管理體系，從招聘到培訓、從績效考評到薪酬福利，全面、逐步地進行人員的整合，比如每年選送優秀員工到中國訪問學習。

2.中石化人力資源整合模式——融入式

中石化并購FIOC公司中人力資源的整合程序，可稱為“融入式人力資源整合”模式。其特點：

第一，企業文化兼收并蓄。原FIOC公司員工來自于多個國家，并購后的人員結構更加復雜：中方員工，原公司不同外籍員工、東道國員工。來自不同國家、民族和企業的員工具有不同的價值觀念、倫理道德、思維模式和行為方式，面臨著三重文化沖突（圖2）。中石化采取的策略是“去其糟粕、留其精華”，汲取和吸納2家公司的優秀文化，如“不斷學習、尊重個人能力和發展”“艱苦奮斗、不斷創新”，共同形成新的企業文化。

第二，人員聘用留用搭配。中石化通過以“愿景吸引高層管理者，事業和待遇留住中層，薪酬福利安定基層員工”留住各類人員；通過“國際化結合當地化”的原則，進行中、外方雇員合理搭配，增加錄用當地雇員。以上舉措留住了了解當地的情況、也了解原公司情況的人才，不僅降低了整合中工作的難度和開展招聘工作重新選人的成本，而且利用這些關鍵人才的影響力穩定了其他員工的情緒。

第三，人員任用大膽迅速。在整合過程中中石化先后提拔數名管理人員和技術人員到重要崗位，同時為員工提供大量的跨文化培訓、語言培訓和專業技術培訓等。這些任用舉措首先彌補了中石化員工不熟悉當地法律、政策等方面而存在的不足，從而降低了經營風險；同時讓并購方企業員工了解并購并非“大魚吃小魚”，并不意味著喪失了就業和升職的機會，從而使他們對自身未來的職業發展充滿信心，達到預期的人力資源整合目標。

（二）整合模式比較

1.整合內容基本相同

在人力資源整合過程中，我國石油公司在海外并購中整合的內容基本相同，比如文化的整合、人員的整合、制度的整合等。此外，他們都高度重視與當地政府關系的改善。同時，采用了許多相同的具體措施，比如在文化整合中進行跨文化培訓，采用標語、廣播、報紙、影視、演講、講座、宣傳片等媒介手段宣揚本公司的企業文化，培養員工認同感和歸屬感。利用電話、郵箱、內部網站、布告欄等方式通報并購信息、聽取員工心聲，舉辦節日慶典、建立例會制度，加強員工交流和溝通。采用留用、培訓、晉升、薪酬等人力資源管理職能，逐步建立心理契約，激發員工工作熱情。

2.整合方式不同

所謂注入式，是指在人力資源整合過程中，并購方從戰略目標、組織架構上對目標企業重新設置和轉變，納入到自己的體系之中，尤其是企業文化的整合中，并購方的企業文化起到一個核心的主導和推動作用，通過高層人員的更換，強制性地進入目標企業。

中石油在并購中，把PK公司的資產和業務納入到了自己公司的全球化戰略體系之中，因此對PK公司的戰略重新定位，把保障中哈管道油源供應作為其一項戰略任務；同時，由于PK公司是注冊于加拿大的哈薩克斯坦公司，結構復雜，層次冗余，必然重新設計組織結構，劃分組織職能，在企業文化方面，中石油盡管提出了“相互欣賞、享受工作”的文化理念，但更多地卻是巧妙植入中石油的企業文化精髓，在人員配置上，中石油更是“穩定基層、穩定哈籍員工”，以中方人員替換PK公司的高層。顯然，中石油并購PK公司的人力資源整合屬于典型的注入式。

所謂融入式，是指在人力資源整合過程中，并購方在不改變各種文化標準的前提下，承認文化差異的基礎上，相互補充、相互滲透、相互融入，尋求新企業文化生長的共同點，從制度體系和人員任用上盡可能吸納目標企業的管理經驗和優秀員工。

相比中石油的人力資源整合，中石化在并購中，更為低調和謹慎，在企業文化方面兼收并蓄、融合創新，在人員配置上中外搭配組合。

具體對比如表2。

表2 “注入式”和“融入式”的對比案例 戰略定位 組織結構 企業文化 人員留用 人員任用中石油并購PK的注入式 重新定位 大調整 植入重塑 基層 中方擔任高管中石化并購FIOC的融入式 汲取吸納 高中低 中外搭配

三、兩種模式的適用條件

通過對并購企業（中石油、中石化）和目標企業（PK、FIOC）的對比分析，可以看出，“注入式”適用的條件一般為強勢企業對弱勢企業的并購，并購雙方地位、實力等有一定懸殊，或者并購企業具備經營好目標企業的經營人才，對目標企業的業務模式有清晰的認識。“融入式”的并購雙方地位、實力等相當，或企業文化各有優勢，或包容度大，或者兩家公司經營管理制度都很完善或均不完善。

中國企業在海外并購中，選取注入式或融入式的人力資源整合時要注意的是：

注入式模式是一種強勢整合的模式，顯然購并方必須不僅具有足夠的經濟實力，更要有先進的文化內涵、創新的技術手段等，如果強行注入可能功虧一簣。同時，由于目標企業受到并購企業的強行進入而受到非常大的震蕩和沖擊，整合的速度必須迅速，整合必須自上而下全力推進，在很快的時間內實現對目標企業的大洗牌、大換血，在陣痛或休克中煥然一新。

融入式模式是一種兼容整合的模式，因此相互的尊重是整合的前提，尤其是并購企業對目標企業的先進的文化、管理、技術的尊重，要自始自終地貫徹執行，充分體現在整合中人員的配置、制度的變革、結構的調整之中。此外，時間上不能急于求成，要在一段相當長時間內，允許不同文化的存在、允許不同思想的存在，避免沖突差異帶來沖擊，需要長期的適應和磨合。

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