橋梁建筑行業項目經理勝任特征研究:以中鐵大橋局為例

● 陳 芳 魯 萌

■責編 岳晉閩 Tel:010-68345891 E-mail：hrdyjm@sina.cn

經濟全球化的發展，對橋梁建筑類企業的技術水平和管理能力提出了全新要求。項目經理作為橋梁建筑類企業的中堅力量，對于提升企業績效水平、增強核心競爭力起著至關重要的作用。因此，構建項目經理勝任特征模型，并將之應用于管理人才的選拔、培訓和績效評估方面是橋梁建筑行業人力資源管理的重要課題之一。

一、研究背景及綜述

1973年，美國心理學家McClelland在《才能而非智力的評價》中最早提出 “勝任特征(competency)”的概念，由此開啟了 “勝任力運動”在心理學和管理學領域內的研究。隨后，Guglielmino（1979）指出勝任特征包括三個方面：概念勝任特征、人際勝任特征和技能勝任特征。McClelland的學生和資深同事 Boyatzis（1982）認為勝任特征是指一個人所擁有的導致在一個工作崗位上取得優秀業績的潛在的特征。在此基礎上，Spencer（1993）提出勝任特征是一項潛在的個人特質，這些特質與效標參照組的工作表現，具有高度的因果關系。

目前，構建勝任特征模型的方法通常包括工作分析法、問卷調查法、專家會議法和360°反饋法等，但眾多學者公認且最為有效的方法是行為事 件 訪 談 法 (Behavior Event Interview,BEI)。Spencer（1993）夫婦運用行為事件訪談法，建立了286項才能模式的“勝任特征詞典”，這個詞典包括187個(66%)美國研究的個案和98個(34%)在其他二十幾個國家或跨國性公司所進行的研究。他們總結了20年來研究勝任力的成果，提出了針對5類人員的通用勝任特征模型，包括專業技術人員、業務人員、人類服務者、管理人員和企業家，每一個模型都由10多個不同勝任特征組成。McClelland（1998）同樣運用行為事件訪談技術，為兩家跨國公司構建了高層管理人員的勝任特征模型，并以此作為該公司高管人員選聘標準，使得公司高管人員離職率下降了40%。國內學者中，時勘等人(2001)運用行為事件訪談法，進行了通信業管理干部勝任特征模型的評價研究。鄭曉明等人（2010）結合中國企業實際狀況，通過運用360°反饋法構建了中國企業人力資源專業人員的勝任力模型，模型由個人特質、人力資源管理技能、戰略性貢獻及經營知識共4個維度、14個勝任力因素組成。但是，針對我國橋梁建筑類企業項目經理勝任特征模型的專門研究尚缺乏顯著成果。

目前，在模型構建和檢驗方法上學界有以下幾方面的探討：一是如何選擇訪談對象的校標樣本以及如何提高訪談結果的編碼信度。二是如何檢驗模型的預測效度并與績效對接。三是如何細化研究對象，構建不同行業及層級的專用模型，而非通用模型。

二、研究過程與方法

中鐵大橋局集團有限公司是中國中鐵股份有限公司旗下的全資子公司，集團現有員工18000余名，擁有中國工程院院士3名、是中國唯一一家集橋梁科學研究、勘測設計、工程施工、機械制造四位于一體的大型建筑工程公司。

本文以中鐵大橋局項目經理為訪談對象，采用行為事件法收集資料，運用編碼技術提煉和構建樂橋梁建筑行業項目經理勝任特征模型，并以中鐵大橋局為樣本，對37位項目經理候選人進行了測評。

（一）確認校標樣本

本文選取校標的范圍是業績優秀的現任項目經理和已晉升的前任項目經理。參考企業現有績效考評結果，最終確定績效優秀組的被訪者必須同時達到以下標準：第一，現任項目部經理，或近兩年晉升為集團公司中層管理者的前任項目經理；第二，依據中鐵大橋局績效考核標準，近兩年連續評為績效優秀者。根據確定的標準，專家小組在中鐵大橋局集團有限公司內挑選了12名被訪者，其中男性11人，女性1人。

（二）行為事件訪談

1.高層管理者訪談。在對項目經理進行訪談前，本文采用“一對二”（一位高管，兩位專家）的訪談方式，對中鐵大橋局集團有限公司4位高層管理者進行深度訪談，目的在于全面熟悉和了解目標崗位的工作職責和能力要求，以全盤考慮其勝任特征模型（訪談結果詳見表1）。

表1 高管訪談明細表訪談對象 訪談時間 訪談對象 訪談時間總經理 100分鐘 副總經理 60分鐘總會計師 70分鐘 副總經理 60分鐘

2.項目經理訪談。為深入了解項目經理的行為，本文設計了《行為事件訪談提綱》，并由人力資源管理專家對被訪者進行行為事件訪談。此外，還對被訪者在談話過程中的情緒反應等內容做了文字記錄，以供勝任特征編碼時參考。

（三）訪談結果編碼

首先，將訪談錄音材料整理為文檔資料，并將每份訪談記錄打印2份；其次，由4名人力資源管理專業博士兩人一組形成編碼小組；然后，從被訪者資料中尋找出相互間的差異。最后，編碼小組通過交換訪談材料，再次進行獨立編碼。

在編碼過程中，一方面要對原有的編碼詞典根據中國的具體情況進行修訂補充；另一方面編碼小組還要經過不斷討論,以達成一致意見。

（四）數據處理

對兩組獨立編碼得到的數據進行匯總、錄入和統計分析，主要包括訪談長度分析、歸類一致性分析和勝任特征的頻次分析等。最后，經專家組反復討論，將高穩定性的勝任特征確定下來，從而建立了建筑行業項目經理勝任特征模型。

（五）模型檢驗

本文以績效優秀組為對象來提煉勝任力特征，并多用績效與勝任特征的相關性檢驗，以保證勝任特征模型的效度。

三、模型構建

（一）實證結果分析

1.編碼表初始模型。

通過對企業高層領導者的深度訪談，根據勝任特征的重要性和評價程度的判斷，形成建筑行業項目經理勝任特征編碼表的初始模型。初始模型包括14個勝任特征，具體結果如下表2。

表2 勝任特征編碼表初始模型具體勝任特征勝任特征編碼表初始模型組織認知、專業知識、執行力、嚴謹務實、項目管理、過程控制、關系運營能力、分析判斷力、學習能力、溝通能力、創新能力、統籌決策、堅毅性、悟性

2.編碼處理及分析。

（1）訪談長度分析。首先對訪談長度進行分析。訪談用時共計1000分鐘，單個訪談用時最長100分鐘，最短60分鐘，平均70分鐘。訪談時間符合研究要求，不會影響訪談結果的穩定性。

（2）信度分析。歸類一致性指數(Category Agreement，CA)是指編碼歸類相同數占歸類總數的百分比，即CA=2×S/(T1+T2)。式中S表示兩名編碼者歸類一致數，T1、T2分別表示甲乙兩人的編碼個數。本研究結果計算如下：

T1=182，T2=201，S=138，CA=2 ×138/（182+201）=0.7206。由此可見，本研究編碼信度系數為0.7206。

（3）頻次分析。勝任特征編碼采用頻次具有較好的穩定性。通過整理編碼結果，得出行為事件訪談中的10個勝任特征出現頻率較高。同時，結合高層訪談得到的勝任特征編碼表初始模型，增加1個“原則性”，將“項目管理”和“過程控制”合并為“項目管控能力”，將“關系運營能力”和“溝通能力”合并為“溝通協調能力”，將“分析判斷力”和“悟性”合并為“項目洞察力”，“統籌決策”修改為“靈活應變”。最終進入統計頻次的有14個勝任特征。勝任特征編碼頻次分析結果見表3。

表3 勝任特征編碼頻次分析勝任特征 頻數 勝任特征 頻數 勝任特征 頻數組織認知 35 溝通協調 37 原則性 25嚴謹務實 38 靈活應變 36 分析判斷力 20執行能力 40 專業知識 49 政策敏感性 18項目管控力 48 堅毅性 30 學習能力 15項目洞察力 42 創新能力 28

3.專家小組結果分析。根據前期理論基礎，結合中鐵大橋局集團有限公司的實際，充分考慮調研結果，專家組經過5次論證，反復修正，將編碼中出現頻數大于等于25的勝任特征定義為“高穩定性”勝任特征，并確定了我國建筑行業項目經理所特有的勝任特征模型（結構模型見圖1）。

（二）勝任特征模型權重設計

本文采用專家加權法，即通過電子郵件或面談的方式與專家討論項目經理勝任特征模型，邀請專家們各自獨立地對勝任特征進行了評價。

評價的過程分為兩個步驟：第一，將4個一級指標中重要程度最小的指標（人格特性）設為“1”，請各位專家考慮各指標之間重要程度的差異，將另外3個指標與之比較，做出其倍數的重要性程度判斷。這里的“倍數”沒有限定，可以是1.2倍、1.7倍、2.0倍等隨機倍數，主要依據專家對指標間的相對重要程度來確定。一級指標權重評分見表4。

表4 一級指標權重評分表一級指標 比較倍數通用管理能力 1.5崗位特殊能力 2.5專業技能 1.6人格特性 1

第二，根據各勝任特征重要性程度，對每個勝任特征在一級指標中的權重進行直接賦值，權重合計100%。以某一位專家賦值為例，見表5。

評價結束后，經統計取其平均值作為權重系數，最終得到建筑行業項目經理勝任特征權重，結果見表6。

表5 勝任特征賦值表一級指標 勝任特征 權重 一級指標 勝任特征 權重 一級指標 勝任特征 權重堅毅性 30%務實嚴謹 30% 項目洞察力 30% 創新性 40%執行能力 40% 溝通協調 20% 原則性 30%靈活應變 10%合計 100% 合計 100% 合計 100%組織認知 30%項目管控力 40%通用管理能力崗位特殊能力 個性特征

四、模型驗證

（一）實施測評

基于已構建的勝任特征模型，本文開發了筆試、結構化面試和評價中心等測評工具，并利用這些工具對中鐵大橋局37名候選人實施了測評。

1.筆試。筆試采取閉卷答題的形式，重點在于考察候選人的知識廣度、專業深度和知識結構。筆試成績作為專業技能考核結果，按照相應權重，最終計入總分排名。

2.結構化面試。結構化面試采取專家團體面試的形式，由5位考官組成，以便從不同角度對候選人進行觀察，并對其做出全面正確的評價。面試考核的指標要素包括：舉止儀表、言語表達、綜合分析能力、及崗位特殊能力等；

3.評價中心。評價中心方式主要以無領導小組討論（LGD）的方式進行測評。測評目的在于通過模擬團隊環境，考察候選人的組織認知度、團隊合作、務實嚴謹、執行能力以及溝通協調等能力。具體測評工具見表7。

表6 建筑行業項目經理勝任特征權重表測評維度 一級指標 勝任特征 權重 百分比通用管理能力組織認知 6.58%22.88%務實嚴謹 6.86%執行能力 9.44%能力特征 項目管控力 13.71%崗位特殊能力項目洞察力 10.64%溝通協調 6.85%靈活應變 6.62%專業技能 業務知識 24.54% 24.54%37.82%堅毅性 5.71%個性特征 人格特性14.76%創新性 5.18%原則性 3.87%

表7 測評工具表測評工具 測評形式 測評內容 時間/人筆試 人—紙 專業技能 90分鐘結構化面試 人—人 3個面試題/人 12分鐘評價中心 人—組 無領導小組討論 45分鐘

（二）測評結果與實際績效相關性分析

實施測評后，最終計入排名的總分由筆試、結構化面試和無領導小組討論三部分成績組成。本文將候選人測評結果與實際績效進行相關性分析，以此來檢驗模型的有效性。

本次測評中，共有37個被試樣本，得分靠前的10個樣本屬于高分組，得分靠后的10個樣本屬于低分組。對比樣本近三年的績效考評結果，高分組中連續三年（2008-2010年）獲得優秀績效的有6人，其余4人連續兩年獲得優秀績效；而低分組中沒有人連續三年獲得優秀績效，連續兩年獲得優秀績效的僅1人，近一年獲得優秀績效的有4人，其余5人三年內未獲得優秀績效。高分組和低分組績效對比結果見表8。

表8 高分組和低分組績效對比表優秀績效年限（2008-2010年）高分組（N=10） 低分組（N=10）人數 占比 人數 占比連續三年 6 60% 0 0連續兩年 4 40% 1 10%近一年 0 0 4 40%未獲得 0 0 5 50%合計 10 100% 10 100%

結果顯示，若按“連續兩年獲得優秀績效”的標準評價，高分組的10個樣本與績效優秀的吻合率累計達到100%，而低分組只達到10%，且高分組的整體績效水平明顯高于低分組。由此表明，基于勝任特征模型設計的測評工具，能很好的區分績效優秀者和績效普通者。因此，勝任特征模型的有效性得到驗證。

五、結果討論

（一）關于勝任力特征構成

我國建筑行業項目經理勝任特征模型主要分為能力素質和個性特征兩大維度，由通用管理能力、崗位特殊能力、專業技能和個性特征4個一級指標和11個勝任特征構成。其中，通用管理能力包括組織認知、務實嚴謹、執行能力3個勝任特征，是基于行業屬性和企業文化角度進行提煉的；崗位特殊能力包括項目管控、項目洞察力、溝通協調、靈活應變4個勝任特征，是結合崗位職責進行提煉的；專業技能包括業務知識1個勝任特征，是充分考慮崗位需求進行提煉的；人格個性包括堅毅性、原則性、創新性3個勝任特征，是根據崗位所需要的個性特征來設計的。

（二）關于勝任力權重設計

研究表明，模型中4個一級指標按其重要性程度排序依次是崗位特殊能力、專業技能、通用管理能力和個性特征，而11個勝任特征中最重要的三項特征依次是業務知識、項目管控能力和項目洞察力，所占權重分別是24.54%、13.71%、10.64%。

在掌握業務知識的基礎上，項目經理必須系統地將重要任務進行分解，預料可能產生的障礙并及時提出解決措施。同時，他們還需要合理調配項目施工過程中的人員、機械和材料，以優化資源采購及分配結構。此外，他們還需敏銳的項目洞察力。因此，這三項勝任特征是項目經理最重要的潛在特質。

目前，勝任特征模型研究大多沒有區分各勝任特征的重要程度。但本研究認為，對于任何一個勝任特征模型而言，各個特征的重要程度并不是完全等同。在其他條件不變的情況下，特征權重對人員測評和績效考核的最終結果是影響巨大的。因此，對勝任特征模型進行權重設計，意義在于區分不同特征之間的重要程度，挑選出核心特征，實現特征模型與測評指標的有效對接。

（三）關于勝任力特征模型的檢驗方法

本研究采用測驗的方法來驗證模型的有效性，即根據已建立的勝任特征模型開發測評工具，利用這些評價工具，對中鐵大橋局37位項目經理候選人進行選拔測評，將候選人測評結果與實際績效進行相關性分析，以此來檢驗模型的有效性。但在實際操作中此法還存在兩點有待改進之處：一是部分特征無法依靠測評工具進行甄別，需要進一步研究；二是未對測評者進行績效追蹤，缺少對模型預測效度的檢驗。

（四）關于編碼歸類一致性

本研究得到的歸類一致性系數為0.7206，在國內研究中系數相對較高，但相比國外研究結果（通常在0.80-0.85之間）系數相對偏低。

1.McClelland D C.Testing for Competency rather than for Intelligence,American Psychologist,1973.

2.Guglielmino, P. J., Developing the top-level executive for the 1980’s and beyond, Training and Development Journal,1979,33(4):12-14.

3.Boyatzis,R.E.,The competence manager:a model for effective performance,New York,:John Wiley&Sons,Inc.,1982.

4.Spencer Jr.L M.Spencer S M.Competence at Work:Models for Superior Performance.New York:John Wiley&Sons,Inc,1993.

5.McClelland D C.IdentifyingCompetencieswith Behavioral Event Interviews,Psychological Science,1998.

6.Schultheiss,O.C.,Brunstein,J.C.Assessment of implicit motives with a research version of the TAT:picture profiles,gender differences,and relations to other personality measures.Journal of Personality Assessment,2001,77(1):71–86.

7.鄭曉明、王明嬌：《中國企業人力資源專業人員勝任力模型研究》，電子工業出版社,2010年版。

8.仲理峰、時勘：《家族企業高層管理者勝任特征模型，載《心理學報》,2004年第36期。

9.時勘、王繼承、李超平：《企業高層管理者勝任特征模型評價的研究》，載《心理學報》,2002年。

10.吳明?。骸禨PSS 統計應用實務》.科學出版社，2003年版。