組織名片：異質性人力資源管理體系耦合式創建

● 黎金榮 鄧漢慧

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

“最佳人力資源管理實踐論”（Pfeffer,1996）認為，存在一種普遍適用的有助于提升企業績效且不受企業內外部環境影響的人力資源管理實踐。然而，企業要在動態市場競爭環境下生存，須擁有不可復制的核心競爭力。這表明，作為企業戰略職能活動的人力資源管理要與業務發展相符合，打造富有特色的人力資源管理項目，培植企業經營所需的能力因子，從而在企業內部與其他管理系統形成耦合優勢。例如IBM的企業領導力后備軍發展計劃、愛立信的人力“連環計”、希望集團的平衡激勵方法等最具特色的人力資源管理活動，已成為組織運行中的一張亮麗名片。目前國內許多中小型企業由于缺乏高素質的人力資源管理工作者，對行業內領先企業的人力資源管理技術方法照搬照抄，導致人力資源管理“同質化”，未能發揮人力資源管理業務支撐作用。因此，如何根據企業實際情況創建富有特色且充滿競爭力的人力資源管理體系成為企業提高經營績效，構筑別具風格的企業人力資源生態系統的重要議題。

一、異質性人力資源管理體系

1.理論基礎

“人事管理—人力資源管理—戰略人力資源管理”的發展過程顯示，人力資源管理的理論及技術方法已日漸成熟。管理者在把握人力資源管理規律，并將之應用于構建人力資源管理體系過程中，形成了“通用觀”與“權變觀”兩種理念。“通用觀”主張將大眾化的人力資源管理技術方法不加以改造或創新而運用到實際人力資源管理工作中，形成同質性人力資源管理體系。該體系表現為企業消極被動地適應環境、管理者高度關注和期望同行業內人力資源管理領域的最佳實踐（選拔式招聘、內部晉升、廣泛的員工培訓等）、不能承受較大的組織變革風險，其根本目的在于以最少的成本管理企業所擁有的人力資源，打造高績效工作系統（HPWS）。然而，其結果往往難以為企業獲取核心競爭優勢。這是因為，同質性人力資源管理體系一般基于以下途徑產生：（1）效仿。管理者出于對行業領導者人力資源管理活動的高度崇拜，不理智地效仿公認最佳的管理實踐，卻沒有充分考慮移植的人力資源管理項目與本企業系統發生的微妙反應；（2）內部復制。許多跨國企業隨著業務擴張，將本企業最出色的人力資源管理活動直接復制到商業領域和文化習俗不同的經營范圍；（3）同質性管理糾正能力低。我國人力資源管理實踐仍然處于嬰兒時期（Pang,1999），雖然管理者已意識到本企業人力資源管理與競爭對手同質化，但由于存在認識不深入、變革受阻等因素，導致管理者只能維持現狀。

“權變觀”核心觀點強調不存在“放之四海而皆準”的人力資源管理活動，有效人力資源管理體系不是由單個最佳人力資源管理實踐簡單拼湊而成，而是與企業其他管理系統整合為一個有機整體。模仿不可能給企業帶來具有競爭優勢的人力資源管理體系（Lado&Wilso,1994）。基于企業實際情況如企業戰略、組織文化、業務流程等獨特因素，應當有針對性地創建切合自身發展所需的一系列管理活動，即異質性人力資源管理體系。該體系創建以兩個人力資源特性為前提：一是稀缺性。具有使用本企業業務的人力資源在勞動力市場上是難以獲得的，故需有效率地利用。二是獨特性。在企業特定的經營業務背景下，企業所獲取的人力資源必須為企業量身定做，并在組織社會化過程中進行一系列有關業務經驗培訓，從而使企業在人力資源管理實踐做到與競爭對手差異化。企業系統整體通過規模效應、結構效應、環境效應具有組成部分之和不具有的功能特性。人員、原材料、資本等生產要素對所有企業而言是相同的，但在不同的文化、地區、行業則需不同的管理系統，也相應要求創建異質性人力資源管理體系。本質上，同質性與異質性人力資源管理體系體現人力資源管理技能應用水平的高低，兩者之間既有聯系也有區別（見表1）。

表1 同質性和異質性人力資源管理體系區別與聯系同質性人力資源管理體系 異質性人力資源管理體系相同點 體系包含的元素相同均為人力資源管理方法不同點特征 趨同化 差異化時效 短期性 長期性目的 低成本移植最佳實踐 獲取獨特競爭優勢理念 被動適應 主動挖掘創建難度 較易 較難理論基礎 通用觀 權變觀

2.戰略價值

在上述兩種人力資源管理體系類型中，本文倡導企業創建異質性人力資源管理體系。這是因為異質性人力資源管理體系在企業長期發展中具有以下戰略價值：（1）創建異質性人力資源管理體系本身表現為一種能為企業培育核心競爭力的特殊能力，利于企業創造獨特的業務價值，使企業立于不敗之地；（2）該體系內化為企業系統的有機組成部分，符合利益相關者期望，促進企業實際的業務增長，提高企業經營生命力；（3）該體系經過時間的積累可成為組織名片（無形資產），幫助企業吸引更多的資源。例如，通用、微軟、西門子等知名外企以其良好的職業發展平臺、獨特的實習生計劃、豐厚的薪酬等別出心裁的人力資源管理方式廣受優秀大學生的青睞。這些人力資源優勢為企業的有效運營、業務流程創新、核心價值的維護與再造等方面提供了可能性。

3.特征及創建原則

與同質性的人力資源管理活動相比，異質性人力資源管理體系具有獨特的內在特征：（1）差異性。該體系所蘊含的人力資源管理價值觀、行為方式、技術方法與競爭對手有所區別，但這種區別相對于企業內部來說是統一的。企業可通過自主研發、吸收創新成果等途徑實現人力資源管理體系的異質性；（2）競爭性。創建異質性人力資源管理體系的根本目的是提升企業競爭力。與企業實際經營業務相符的人力資源管理活動，對外則利于企業有效應對復雜變動的環境，對內則利于企業形成異質性工作團隊、提高員工對組織歸屬感和忠誠度；（3）靈活性。現代企業唯一不變的是變化。異質性的人力資源管理體系應著眼于企業未來的發展，以高度的活性不斷隨著業務變化進行適度調整，進而有機融入企業系統，使組織趨于柔性化；（4）耦合性。基于異質性創建企業人力資源管理體系要求企業具有的人力資源與企業戰略、經營模式、組織文化、管理信息系統（ERP、SCM等）相耦合，從而使企業人力資源以高度組織化特征內化為企業的一個子系統，而不再是游離于企業外部的資源。

創建異質性人力資源管理體系還需遵循一般性原則，具體包括：（1）適度原則。根據自身特點與管理特長，重點對某人力資源管理模塊進行特色化，不能出現“形式化”特色或過于特色化而帶來過高管理成本的情況；（2）權變原則。企業面臨的業務隨著顧客需求變化而變化，人力資源管理活動也圍繞企業核心競爭力為中心進行調整；（3）全員參與原則。要發揮員工的集體智慧，尋找企業的經營專長，通過員工參與管理調動員工工作積極性從而支持異質性人力資源管理活動。（4）有效性原則。企業要以自我為中心，立足當前實際情況，延伸性借鑒先進人力資源管理技術方法，確保所采取的人力資源管理舉措切實解決企業運營中的問題。

二、異質性人力資源管理體系耦合式創建

耦合（coupling）指的是元素（系統）之間的相互作用而形成新的元素（系統）。異質性人力資源管理體系內生于或根植于企業系統，創建該體系需梳理耦合路徑（見圖1），把握耦合程度、起點、反饋點、基本點及核心點，進而重點耦合人力資源管理核心要素（見圖2），歷經從宏觀至微觀、從理論至實際的演變過程，根據其中系統元素的作用機理采取一定人力資源管理策略。

(一)創建路徑

1.分析企業環境。商業生態系統論認為，企業處于一個以自我為核心，聯接顧客、競爭者、供應商等內外利益相關主體而構成的有機生存環境。企業環境中各元素所組成結構、力量大小、利益均衡等特性影響企業管理決策的制定與實施。企業最好的管理方式取決于企業經營所依賴的環境特點（Garbraith,1973）。企業集中資源，發展獨特的資源與能力，才能填補生態系統中空缺或替換其中的瓶頸成員，實現商業生態系統之間各成員相似度最小化，避免激烈競爭。此外，顧客需求變化、技術快速更新等復雜性與變動性因素使得企業環境具有高度不確定性。Lawence&Lorsch認為，當組織的差別和整合水平與環境的不確定水平相匹配時，組織運行會更好。為了使不確定性環境變得有效，需把握環境演變規律，分析機遇與挑戰、優勢與劣勢、價值觀念及關鍵驅動因素，從而建立一個極具特色的緩沖部門。異質性人力資源管理體系一方面體現為適應企業戰略目標要求，另一方面，通過招聘、雇傭、培訓雇員等與企業核心能力相關聯的活動，緩解環境高度不確定性所帶來的沖擊。

2.明確企業戰略。管理者進行環境掃描后，依據實際經營狀況制定企業未來發展藍圖。企業戰略旨在踐行企業使命與愿景，關注如何適應企業環境，依托核心能力取得更高業績。不同的企業有不同的戰略定位、戰略內容、戰略時間跨度和實現手段。不同競爭和發展戰略也要求與之相契合的人力資源管理模式（Michael,2000;Lengnick-Hall,1998）。 企業精心策劃戰略目標，思考企業根本使命與存在目的，明晰戰略實施步驟，對創建異質性人力資源管理體系動機在于：一是表達了企業在動態競爭環境中如何設計人力資源管理項目支撐并促進組織戰略落地的核心命題；二是為建立與戰略相匹配的人力資源管理系統提供依據，兩者配合度直接反映人力資源管理對企業績效的貢獻程度；三是為企業異質性能力形成指明方向，從根本上保證企業實現異質性管理。

3.識別組織文化。企業是文化生成的環境，不同組織文化形成過程不一樣，組織文化的整體在不同企業生命周期形成機制與程序也不相同（Louis,1983）。組織文化來源于企業創始人的價值觀念與行為準則，借助于儀式、故事、信條及語言等形式構成組織氣質特征（管理方式、文化基調等），影響著管理者的思維、知覺和行動，進而賦予人力資源管理各模塊內在特色，如人才觀、績效文化、薪酬理念、學習氛圍等。在企業環境與戰略的獨特作用下，識別自身與競爭對手之間的文化差異點，對人力資源管理最佳實踐進行必要的修正、創新與改善，使得移植或新創的人力資源管理活動與企業文化環境相符，彰顯人力資源管理體系的異質性特征。

4.梳理核心業務流程。核心業務流程揭示了企業在既定資源配置方式下實現產品和服務價值創造、傳輸、維護的邏輯關系。營銷特性、產銷特性及商業模式決定了業務流程具有的企業屬性。人力資源管理工作者可根據企業當前業務、未來發展戰略、員工和組織文化等角度界定核心業務流程，繼而從核心業務流程中梳理并分解出異質性能力（行業技能、流程操作技能等），據此創建與核心業務流程運行相配套的人力資源管理機制，包括以核心業務流程價值確定員工薪酬等級、從適應流程需要的必要業務技能找到培訓需求點、以流程重要性設計考核指標與方法等。

（二）耦合要素

1.基于勝任力的工作分析。職位處于企業內部系統之中，其勝任力除基本業務技能外，還應包括企業戰略要求、組織與管理機制、行業慣例等。基于勝任力的工作分析以職位所需的異質性能力為出發點，應用或創新現有的工作分析方法，尋找崗位價值、人員能力、性格最佳匹配，進而開發組織個性化的職位說明書與評價方案。例如，方正集團面對人才競爭非常激烈的IT行業環境，根據IT技術人員崗位勝任力開發職業層級評價體系。該體系將技術人員劃分為統計分析員、軟件架構設計師、軟件工程師、測試工程師，在每個職位分為初級、中級、高級、超高級四個等級。方正針對做產品還是做系統集成區分職位層級，繼而設計詳細評價指標。極具特色的是，方正根據評價結果應用于晉升員工后，并不是馬上而是數月后才向員工調薪，這樣最大地發揮晉升與調薪兩大效用，延長激勵興奮期。

2.組織個性化的員工培訓。企業根據業務需求特點、員工意愿、職業生涯發展及培訓資源等因素設計個性化培訓方案。同時，通過多種形式將企業使命、愿景、戰略及文化等特有元素融入培訓形式與內容，并實時反饋培訓的成效，最終創建充滿活力動態的人力資源開發系統。例如，海爾集團除了內部用以宣傳企業文化的《海爾人》雜志、海爾大學外，針對員工職業生涯設計個性化培訓計劃，搭建符合自身發展的成長空間，實現培訓內容與任職資格掛鉤。 “海豚式升遷”、“屆滿時要輪流”、實戰學習的即時培訓模式、創建內部師資網絡等富有特色的培訓機制有效地幫助海爾應對國際化創新戰略和全面發展的用人要求。

3.動態績效管理。企業緊扣高績效業務標準，從工作內容中分離關鍵績效指標（KPI），指標權重設置要體現企業戰略導向，考核方法選取需考慮方法對員工適用程度、考核信度與效度、方法與組織文化契合度等因素。績效管理帶有一定的主觀性，需不斷進行績效反饋，及時調整考核指標與方法，使得績效管理動態漸進式地適應并促進企業發展。例如，面臨20世紀90年代業務蕭條局面，美國化學銀行引入了平衡計分卡（BSC）戰略執行工具，并專門成立了BSC構建小組，該小組的任務是根據化學銀行戰略確定BSC維度具體目標與考核指標。化學銀行通過完善的信息反饋系統，不斷識別變化的業務流程，根據獲得的信息進行動態性調整考核指標、關鍵成功因素（CSF），從而使BSC的應用適合化學銀行經營狀況。

4.設計彈性化薪酬體系。設計彈性化薪酬體系核心體現為權變理念：（1）依因素而變。審視企業薪酬設計影響因素，如經濟法律環境、勞動市場供給狀況、所處行業、競爭對手薪酬、自身支付能力等，進而深入了解薪酬體系設計的約束條件。（2）依考核而變。依據考核內容、結果進行調整，發揮薪酬與績效之間協同作用。（3）依員工需求而變。不同員工有不同需求，同一員工在不同時期也有不同需求。薪酬設計需跟隨員工需求變化，注重薪酬調查反饋，將有限資源轉化為有效激勵效應。例如，上海貝爾獨特的福利政策貼切反映員工變動的需求。貝爾向員工提供分層次分類別的教育培訓機會（新員工培訓、研發人員職業發展體系、高績效經理人培養計劃等），適應績效評估的WELL DONE獎勵計劃，為處在不同時期的員工提供購房、專項購車貸款。正是由于靈活變動的薪酬體系，極大地加強了知識型員工的組織承諾，使得貝爾在同行業中維持較低的員工離職率。

5.營造創新的工作環境。作為異質性能力源泉的創新環境引導人力資源管理實踐進行有目的的改造或創新，使之適應企業特有的生態系統，防止短期異質性向長期同質性方向轉變。企業可通過向員工適度授權、實現員工參與管理、設置合理化建議獎勵、培育創新組織文化等措施營造創新環境。例如，推崇“精英主義”、“個人主義”的蘋果公司打破管理層級界限，允許上下級直呼其名，鼓勵員工自主創新，為IT研發人員提供廣闊的創新空間。自由的工作氛圍激發了蘋果在人才配置、使用、激勵及開發等方面的創新思維，構建了頗具特色的電子化人力資源管理系統，向員工提供即時的人力資源管理產品信息，極大地支撐了蘋果創新體系的有效運作。

綜上所述，異質性人力資源管理體系耦合式創建在路徑因子與模塊內容交互式作用下成為組織在經營中的一張特色名片，向社會、員工、核心利益相關者傳遞企業戰略目標、異質性能力、競爭方式等信號。與最佳人力資源管理實踐不同，異質性人力資源管理體系突出體現與企業實際情況相符、支撐企業戰略落地、嚴密耦合創建要素三大特點。構建該體系需注意幾個問題：（1）分清同質性與異質性人力資源管理之間的區別；（2）把握好異質性人力資源體系創建的關節點及耦合程度；（3）處理好人力資源管理體系外部異質性與內部統一性的關系；（4）有效遵循異質性人力資源管理體系創建路徑識別企業異質性能力，無縫隙耦合人力資源管理核心要素。

創建富有特色的人力資源管理實踐是目前企業完善管理體系，提升管理效率的必要手段。該體系最終落腳在以其應用性幫助企業獲取競爭優勢，提高經營績效的根本點上。據此，可對“如何就異質性人力資源管理體系構建路徑（影響因素）開展驗證性分析”、“如何通過實證方法分析異質性人力資源管理體系對企業績效的影響”、“怎樣精確測量企業人力資源管理體系的異質性程度及耦合程度”等問題進行橫向研究。同時，異質性力資源管理體系的有效運行除靠自身高度活性外還得益于各管理系統大力支持，要求實現異質性人力資源管理體系內在耦合與外在耦合的有機統一。故“如何建立與異質性人力資源管理體系相配套的管理機制”、“異質性人力資源管理體系與其他管理系統存在怎么樣的作用機理”、“組織、工作團隊、員工等不同層次對異質性人力資源管理體系有何期望”等問題將成為縱向研究的中心工作。

1.彭劍鋒:《人力資源管理概論》,復旦大學出版社,2005年版。

2.謝凌玲:《人力資源管理實踐及其影響因素》,知識產權出版社,2009版。

3.Jay W.Lorsch and Paul R.Lawrence,“Environmental Factors and Organizational Integration”in Jay W.Lorsch and Paul R.Lawrence,eds.Organizational Planning:Case and Concepts(Homewood,III.Irwin and Doresy,1972).

4.張洪霞:《戰略人力資源管理的契合性研究》,天津大學優秀博士論文,2007年8月。

5.馬強:《最佳人力資源管理實踐、組織公民行為及其與組織績效關系研究》,西北大學優秀碩士論文,2009年6月。

6.肖鳴政:《人力資源管理模式及其選擇因素分析》,載《中國人民大學學報》,2006年第5期。

7.劉善仕、劉輝健、翁賽珠:《西方最佳人力資源管理模式研究》,載《外國經濟與管理》,2003年第3期。