“新四化”視角下的三角形人力資源管理體系

● 黃勛敬

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

在經濟全球化和新科技革命的推動下，企業的發展趨勢與經營模式正在發生深刻變化，國際化、綜合化、集團化和信息化等特征凸顯，人才已經成為企業實力象征、地位標志以及核心競爭力的重要構成要素。這給企業人力資源管理工作帶來了新的挑戰和要求。從業務發展的角度來看，現代企業人力資源管理需要越來越深入業務的全流程，成為業務部門的戰略合作伙伴。從各級管理層的角度看，企業業務的快速發展對人力資源管理提出了更高的要求。從員工的來源及成長來看，大批80后甚至90后進入職場給企業人力資源管理工作帶來了新的變化。面對這些挑戰，企業的人力資源管理也應在原來的基礎上因勢而變，采取創新和服務理念，構建新型人力資源管理體系，開創性地進行工作，努力實現從人力資源管理到人力資本管理的轉變。

一、“新四化”企業人力資源管理的指導理念

新的形勢要求我們必須用新的指導思想來開展人力資源管理工作，綜合企業內外部形勢，必須建立以企業價值觀相吻合，與發展戰略相吻合的現代企業人力資源戰略觀，實現人力資源管理的戰略化規劃、體系化建設、職業化運作和人本化管理。我們不妨用“新四化”來加以概括，見圖1。

(一)戰略化規劃

站在戰略的高度，充分審視企業自身的資源條件和企業外部環境，在企業愿景、戰略目標的指引下，推進形成企業人力資源愿景目標、方向思路、管理機制。為此，企業人力資源管理者必須從傳統的人事管理中解放出來，扮演CEO參謀、政策監督指導者、戰略目標支撐者的角色，真正成為業務部門的戰略合作伙伴。

(二)體系化建設

樹立人力資源體系觀，打破分割化、條塊化，關注各體系、模塊之間的聯系和整合，打通各流程接口，構建戰略性、高效的人力資源管理與開發體系。為此，企業要構建全流程、無縫鏈接的人力資源管理體系。加強人力資源各模塊系統建設，實現人力資源各主要職能模塊的有機整合，實現工作的前后端/平行端/作用與反作用端之間的有機整合。同時，推進人力資源管理工作信息化進程，實現人力資源體系整體運作效率提升，推進人力資源工作信息化進程。

(三)職業化運作

運用職業化的工具、技術，培養人力資源管理主體的職業化素質和能力，推進企業人力資源管理者任職資格管理，建設人力資源專業團隊，提升企業直線經理人力資源管理能力。職業化運作的關鍵因素：一是職業化主體（人力資源工作者和各級直線經理層）；二是運用職業化的工具和技術；三是以職業化的流程；四是在匹配職業化運作的環境和機制。在職業化運作的關鍵因素中，職業化環境與機制是我們依托的大環境，是前提所在；建設職業化隊伍和運用職業化工具/技術是職業化的關鍵所在，也是在加快企業人力資源職業化運作進程中，重點關注和有效提升的方面。

(四)人本化管理

在企業的快速發展過程中，存在著一些亟待解決的矛盾和問題。主要表現在：業務快速發展，客戶規模迅速擴大，營運點擴容、升級、新增帶來較大的人員缺口，人員緊張與業務發展的矛盾突出；業務一線員工承擔考核壓力大、任務重，主動辭職呈現逐年增加趨勢；員工薪酬福利水平在行業的競爭力仍待提升，職業發展機制還不夠完善；關愛和服務員工的工作體系不夠健全，疏導員工壓力和精神負擔的辦法渠道還不夠豐富；部分管理者抓班子、帶隊伍的能力亟待進一步提升，工作方法比較簡單粗放。這些問題既是企業業務經營快速發展帶來的新挑戰，也與當前員工隊伍價值取向和職業觀念差異擴大有關。對此，企業人力資源管理應進一步實施人本化管理，重點是加強能力管理和員工感知管理。員工能力管理方面，著力開展隊伍建設、素質模型、職業生涯管理建設；員工感知管理方面，著力加強員工期望值管理、開展滿意度調查、對員工進行行為引導、培育員工心理資本。

配合企業的轉型發展，企業的“新四化”理念互為支持，共同構成了新型人力資源戰略管理指導思想體系（見圖2）。在“新四化”中，戰略化規劃是目標和方向，是實現企業戰略，確保組織協同的戰略方向，體系化建設和人本化管理將形成企業人力資源管理的核心優勢，而成熟的職業化運作將構成企業人力資源管理的基礎優勢。

二、打造以素質模型為核心的三角型人力資源管理體系

從為業務發展提供強大的人力資源支持與組織保障角度出發，企業人力資源管理工作應配合企業戰略目標，以“新四化”為指引，明確企業人力資源質量開發策略，全面提高員工的職業道德修養和職業技能的水平，著重建立以素質模型為核心的三角型人力資源體系，即基于流程的定崗定員定編系統、基于業績導向的績效考核系統和基于類別的員工培育與開發系統（見圖3）。

（一） 三角型人力資源管理體系的核心：素質模型

任何企業的發展歸根到底要有合適的員工來實現。而素質模型作為有效工具無疑會幫助企業尋找、發現和培育合適的員工。素質（Competency）是一種從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的、獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法和操作流程。素質的應用起源于21世紀50年代初，當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不甚理想，許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭 (McClelland)博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測個體實際工作業績的人員選拔方法。在項目進行過程中，麥克里蘭博士應用了奠定素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發，通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區分工作業績的個人條件，從而構建素質模型。

素質模型（Competency Model）是指要完成某一特定的任務角色需要具備的素質要素的總和。主要包括三個要素，即素質的名稱、素質的定義（指界定素質的關鍵性特征）和行為指標的等級 （反映素質行為表現的差異）。素質模型為某一特定的組織水平、工作或者角色提供了一個成功模型，反映了某一既定工作崗位中影響個體成功的所有重要行為、技能和知識，因而被當作工作場所使用的工具。素質模型的理論基礎主要是冰山模型（Iceberg competency model）。

如圖4，一個人在冰山下面的素質可能更影響其真正績效的發揮，因此，人力資源管理應更關注于冰山下面的部分，這就是素質建模運動興起的真正內因。目前，許多著名跨國先進組織已將素質理論應用于人力資源管理，他們針對不同職業、不同崗位建立起相應的素質模型，并以此為基礎進行人才選拔、績效考核、薪酬管理、員工培訓與發展等人力資源管理實踐。

對于企業來說，借助素質模型這一有效工具與時俱進地開發科學的人才評價標準體系是一個新課題。根據發展戰略和流程改革需要，企業可構建科學合理的素質模型，以品德、能力、貢獻為導向，明晰不同類別、不同層級、不同發展階段人才評價標準和參數體系，建立集崗位任職資格評價、素質評價和績效考核為一體，定性與定量結合、靜態和動態平衡的人才綜合評價機制，促使企業文化價值觀和核心能力要求逐步內化于人才內心，引導人才主動提升自身能力素質和業績水平。

有條件的大型企業，不妨探索建立企業性或區域性人才測評中心，創建一套能力測評與業績考核相結合、傳統考察手段與現代360度測評手段相結合的人才評價識別模式。選擇多元化評價主體和準確高效的測評工具，努力提高人才評價的科學性、有效性和公信度；依托人力資源管理系統，構建具有素質評價、KPI指標考核等功能的人才評價模塊，為人才培養、晉升、使用和管理提供科學依據。

素質是整個人力資源管理體系的內核，在此基礎上，連結起人才招聘與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工職業生涯規劃、接班人計劃等人力資源管理模塊。因此，以素質模型為核心，可以探索建立基于素質模型的員工候選人選拔與配置體系、員工培訓體系、員工績效考核體系、后備員工選拔和培育體系以及員工職業生涯規劃體系，進而打造形成全新的人力資源基礎。

(二)三角形人力資源管理體系之角一：完善基于流程的定崗定員定編系統

定編定崗定員定額系統是在企業組織結構合理化的基礎上，通過工作崗位分析與評價，明確崗位的(數量與質量)要求，為企業構建科學化人事制度、科學地選拔任用人才提供技術支持的基礎系統。通常由組織結構與工作崗位分析、勞動定員定額、人員招聘與選拔、任用與調整等子系統組成，及時地為企業提供崗位工作說明書、一般崗位和中上層各類工作崗位分類分級圖等多方面的人力資源信息。隨著企業業務的快速變化發展，企業有必要在流程優化的基礎上重構崗位管理體系，完善基于流程的定崗定員定編系統。

1.在流程優化的基礎上形成企業性的機構編制與管理體系（見圖5）

隨著業務的快速發展，各級機構人員編制核定成為企業人力資源管理一個比較突出的難題。因此，企業人力資源部門有必要在重新優化流程的基礎上，統籌制定企業性的機構人員編制管理規范制度。以剛性的制度規范統一明確各類型機構網點崗位人員的配置標準，統一明確各類型內設部門人員的配置標準，真正實現標準化管理，奠定企業人力資源管理工作的基礎。

2.堅持因需設崗原則，保證崗位的價值

在企業的人力資源管理實踐中，必須從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。按照企業各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。同時，既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少 “濾波”效應，提高組織的戰斗力和市場競爭力。

3.以企業經營目標為中心，科學、合理地定編

在保障業務的發展，企業要協調好各類人員的比例關系：直接與非直接經營人員；直接與非直接經營人員內部各種崗位之間；管理人員與全部員工等。進行定編工作時，不妨借助第三方力量(例如專業的咨詢公司)，以專家為主，走專業化道路，確保定編的科學合理性。

從業界實踐來看，預算控制法是一個有效的定編方法。預算控制法通過人工成本預算控制在崗人數，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性規定。部門負責人對本部門的業務目標和崗位設置和員工人數負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數（見圖6）。由于企業的資源總是有限，并與產出密切相關，因此，預算控制對企業各部門人數的擴展有著嚴格地約束。

4.搭建內部人才市場，完善員工流動機制

在既定的定編定崗原則下，員工只有合理流動起來，才能成為一池活水。緊隨企業經營結構調整和發展方式轉變帶來的崗位分布變化，人力資源部門應加強前瞻性的統籌規劃，不斷加大員工輪崗交流力度，加快形成人力資源優化配置的工作機制。推動員工根據企業發展需要和自身職業傾向，實現跨序列、跨崗位、跨區域、跨層級、跨國境的有序流動，促使人崗匹配、人事相宜，不斷提高人員配置效率。

通過搭建企業統一開放的內部人才市場，組織推動與市場化配置相結合、崗位引才與員工擇崗相結合，加大員工流動力度。對已積累一定實踐經驗的員工，可通過崗位輪換或合理流動，加強技能培養，豐富崗位閱歷；對長期在同一崗位工作的員工，可積極幫助其參加多崗位交流與體驗，避免職業倦怠。同時，樹立注重多崗位、多層級工作經歷的用人導向，加大干部交流培養力度，引導員工合理有序流動，持久激發員工工作熱情和價值創造力。

通過系統規劃，明確回答企業人員的定編定崗及定員定額問題，在有限的人力資源約束下滿足業務快速發展的要求，避免各級人力資源部門被業務部門“倒逼”要人的窘況，通過機制性建設，奠定人力資源管理的制度基礎。

（三）三角形人力資源管理體系之角二：完善基于業績導向的績效考核系統

績效考核是企業經營管理活動的指揮棒，影響著企業的經營行為和發展方向，并在很大程度上決定著企業經營效率和發展潛力。因此，企業應著力于打造基于業績導向的全面績效管理系統。

1.構筑全面績效管理體系

物資供應段負責接收各個生產站段的生產需求計劃、制定物資采購招標方案、物資供應以及與供應商進行資金結算。

對于企業來說，績效管理體系分通常分為三個層次：企業層級、部門層級和個人層級。對于企業層級來說，績效考核辦法宜粗不宜細，要根據企業的戰略方向，突出考核重點，不能要求面面俱到。對于部門考核，有必要進行細化，形成分類別、定量與定性相結合的部門考核體系。

需要重點設計的是個人層級的考核。目標是要形成差異化的考核激勵體系。因此，要按照簡單、直接、透明的原則，針對不同崗位類別的工作性質，設計差異化的績效考核內容、考核方式及績效激勵方式。管理類崗位員工的績效考核以組織績效為主，個人績效為輔。績效工資主要與組織整體績效掛鉤，同時考慮個人分管業務的績效貢獻。副職績效工資確定可征求所在單位或部門正職的意見。銷售類崗位員工的績效考核以全產品營銷積分計價考核為核心，采取目標考核和積分考核相結合的方式進行考核。積極嘗試客戶經理績效工資“零基考核”模式，鼓勵客戶經理開拓市場的積極性。專業類崗位員工的績效考核以行為能力評價和工作業績為主要內容，與部門績效掛鉤。運行及服務類崗位員工績效考核以業務量、客戶識別、工作質量和服務質量為主。對于部分管理類崗位員工、承擔重大風險的員工和承擔風險管控職責的員工，可探索根據不同業務的業績實現和風險變化情況，對部分績效工資實行延期支付，避免員工為追求短期利益而過度冒險。

2.制訂形成配套完善的績效管理手冊

激烈的市場競爭要求企業要完善基于崗位職責的績效考核體系，規范績效考核流程，提高績效考核的公信力，避免因業務發展變化而簡單改變考核權重的做法，防止績效考核政出多門、層層加碼、變動頻繁以及兌現不及時等問題，確保考核在同一機構、在考核周期保持相對統一、穩定，切實發揮好考核激勵的導向作用。

全面梳理人力資源管理制度，完善人力資源管理辦法。在整合現有各類績效辦法的基礎上，形成一套系統化的簡便易行的績效管理手冊，作為分支機構開展績效管理工作的基本文件。同時，重點推行管理類人員的績效合約考評、銷售類人員的計價獎勵、運行類人員的計件獎勵和專業類人員的業績積分管理；強化績效考評等次管理，將考評等次作為等級檔次調整、績效工資分配、橫向交流、職務調整等工作的主要依據。

3.加強各級直線管理者對員工績效輔導的力度

目前，企業績效管理實踐中往往缺乏日常有效的績效指導與績效考核激勵的及時反饋。由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差，這是缺乏日常績效指導造成的。績效考核的周期過長，致使激勵不能及時兌現和反饋，都會給員工的工作造成負強化。績效考核不應該單純地為了考核而考核，績效考核的最終目的是要實現企業績效和員工績效的“雙贏”，要實現這一目的，直線管理者對員工績效的及時反饋，對員工的優點進行肯定，提出有待加強的方面，幫助員工找出解決方法，切實提升員工對績效結果的認可度，促進員工的績效進步。

4.以績效考評為基礎，構筑富有競爭力薪酬激勵機制

(四)三角形人力資源管理體系之角三：完善基于類別的員工培育與開發系統

對于企業來說，有效的員工培育與開發系統包括對員工的培訓與員工成長開發兩部分。前者立足于建立有效的企業培訓體系，后者重在員工的職業生涯規劃發展。

1.打造形成有效的員工培訓體系（見圖7）

企業員工培訓體系的建立是實現企業員工職業技能開發的重要途徑和手段。以建立發展型的員工培訓體系為目標，需要著重解決三個問題：一是培訓“誰”，二是培訓“什么”，三是“如何”培訓。

一個完整的企業培訓體系包括促進學習型組織建設的管理體系、基于崗位與能力為導向的課程體系、多種信息化手段組合運用、內外師資結合的實施體系，以及促進培訓轉換為行為改善和績效提升的評估體系。

（1）構建培訓管理體系。建立健全基于崗位勝任能力和職業發展的培訓制度，形成貫穿于員工職業生涯發展全過程、關聯性、梯次性的培訓體系。深入推進基地庫、師資庫、教材庫、案例庫、試題庫和檔案庫建設，加強對培訓資源的統一規劃、開發和管理；不斷完善網絡大學、模擬企業等現代培訓平臺建設，加強對培訓的系統支持；探索實行培訓效果的多級評估機制，追蹤培訓后人才能力和業績的改進；完善培訓與職業發展的銜接，不斷提高人才培訓的效果。

（2）健全以培訓積分為支撐的崗位資格認證標準體系。改變當前各專業各自為戰、自成體系的狀態，建立企業統一通用的崗位資格認證體系，形成員工晉級發展必須完成相應培訓進階課程的積分制度，變“要我培訓”為“我要培訓”。

（3）健全培訓實施機制。不斷完善行內渠道與行外渠道相結合的多元化培訓實施體系，加快推進培訓項目管理，結合崗位勝任能力模型，準確把握各級各類人才的培訓需求，制定差異化的培訓目標、內容和標準，統籌策劃培訓項目，建立培訓內容與崗位需求緊密結合、培訓方式適用有效、覆蓋不同層級、崗位和專業，真正惠及全體員工的培訓實施機制，提高培訓的針對性和有效性。

2.深化對員工職業發展的分類管理，激發員工隊伍的整體活力

（1）實現由單一的行政職務體系向矩陣式、多元化職業發展體系的轉變。積極適應業務發展對專業化、國際化和復合型人才的要求，逐步構建路徑清晰、層次分明、全員覆蓋、雙向溝通的職業生涯管理體系，加快實現由單一的行政職務體系向矩陣式、多元化職業發展體系的轉變。在制度設計上要達到這樣的效果：當不了經理而又好好干的員工可以拿到甚至超過經理的收入，當不了總經理而又好好干的員工可以拿到甚至超過總經理的收入。通過機制設計，引導人才主動參與自身職業生涯開發管理，形成穩定心理契約，煥發人才內在發展動力。

（2）健全員工職業晉升發展的常態化和競爭性機制。逐步建立以崗位價值、工作能力和業績表現為基礎的晉升發展機制。注重推行競爭擇優的選聘機制，以公開選聘、競爭上崗等方式，引導員工積極參加崗位競爭，使競爭性選聘成為員工擇崗任職的主要方式。堅持不唯年齡、不唯學歷、不唯資歷，積極擴大崗位競爭的參與主體，不拘一格擇優選才，為每一名員工創造更加公平、公正的職業發展機會。

（3）加強后備隊伍建設。實施“接班人計劃”，加快構建企業“關鍵人才地圖”，建立與企業戰略轉型和業務發展需求相匹配的后備人才庫，有計劃、分梯隊做好后備人才“一對一”、“一對多”備選計劃，有效推進人才的代際交替和經驗傳承。實施“管理培訓生計劃”，對富有潛力的新員工采取輪崗、內部導師輔導等一系列培養措施，建立人才成長快車道，漸次安排其進入核心崗位。

（4）創建全球雇員良好的職業發展環境。立足于企業企業的視角，統籌全集團人力資源，根據工作需要和個人實際，堅持公開公平和人崗匹配的原則，搭建全球雇員流動的雙向選擇平臺，拓寬全球雇員在不同地區、不同機構之間的任職通道。

（5）積極探索實施員工幫助計劃。借鑒國內外企業的成功經驗，通過內外結合的方式，探索開展員工幫助計劃，為員工提供心理咨詢服務，幫助員工緩解壓力，提高工作績效。同時，加強直線經理的人力資源管理能力培訓，加大對各級機構、各部門開展員工工作的考核力度，定期開展員工滿意度測評，并將測評結果作為一個單位整體工作考核評價的重要指標。

三、戰略協同：保證三角形人力資源管理體系落地的關鍵

企業人力資源戰略落地的關鍵在于真正幫助和促進業務的發展，實現戰略協同。企業應圍繞本單位的戰略目標，把服務轉型、推動發展作為人力資源管理工作的根本出發點，推進人才代際更迭與新老交替，明確發展方向，制定政策措施，不斷提高隊伍建設與企業發展戰略的契合度、協同性。在這過程中，通過“新四化”指引下的三角型系統化的人力資源體系建設，幫助業務部門在實踐中發現、培養、造就人才，為各類人才干事創業、實現價值創造條件。同時，以擴大核心業務領域和新興業務領域高端人才為重點，統籌推進專業、銷售、運行、客服等各類人才培養，打造一支規模適度、結構優化、布局合理、層次協調的一流人才隊伍，為建設一流企業提供有力的人才保障和廣泛的智力支持。

1.黃勛敬：《贏在勝任力－基于勝任力模型的新型人力資源管理體系》，中國郵電大學出版社，2007年版。

2.David C.McClelland.Testing for competence rather than for intelligence.American Psychologist，1973，28,1-14.

3.黃勛敬：《從勝任到卓越－商業銀行行長領導力模型》，中國金融出版社，2009年版。

4.趙曙明：《我國管理者職業化勝任素質研究》，北京大學出版社，2008年版。

5.黃勛敬：《基于勝任力的人力資源管理體系創新》，載《中國行政管理》，2011年第4期。

6.黃勛敬：《企業員工價值動態評估系統研究－構建“崗位、能力與績效”三位一體的評估體系》，載《中國人力資源開發》，2010年第5期。