依托主動性行為激發的人性化與規范化管理*

● 韋慧民 潘清泉

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

2010年全球CEO調研報告指出，60%的CEO已經感受到運營環境和市場中的復雜性，并且79%的CEO認為這種復雜性在未來將繼續提高。復雜性已經成為企業必須面對的巨大挑戰(劉洪，2011)。在組織復雜性環境下，能夠提高組織有效性的員工行為難以完全標準化、難以預先全部指定。此時，員工的主動性行為就顯得越來越重要，其概念也有了相當大的發展，包括引發變革、主動的問題解決、自我職業角色擴展等等。企業的管理者不能只是向員工提出主動的要求，被動等待員工的主動性行為。如何驅動符合企業所需要的主動性行為，讓員工與企業共同面對復雜性系統，創造性的解決企業面臨的問題，促進企業的可持續發展，是管理者必須面對的一個重要現實問題。

一、復雜環境與員工的主動性行為

（一）員工主動性行為的內容構成

員工的主動性行為是員工個人為了改善當前環境而主動采取各種措施，挑戰現狀而不是被動適應當前情境的行為(Parker et al.,2006)。員工的主動性行為是個體層次的主動性的體現，具有自我發動、未來導向以及對于克服困難的堅持等特點。表現出主動性行為的員工會關注長期的發展，能夠預見未來的問題和機會，常常在企業沒有明確要求或工作角色沒有規定的情況下去做一些事。

需要強調的是，員工的主動性行為不是特指員工的工作角色外行為。實際上，員工的主動性行為作為員工超越所分配任務的努力所采取一種長期觀以防止問題出現的行為，它可以發生在所有的工作相關活動中。員工的主動性行為可以是不同的內容，如新觀念的提出與實施，對現有問題的解決；可以是針對不同的對象，個體、團隊或組織。但無論如何，員工的主動性行為旨在變革和改善工作環境或員工自身（Parker et al.,2010)。

第一，變革和改善工作環境。具體包括改變企業內部環境，以及提高企業對外部環境的適應（Griffin et al.,2007)。前者如通過對工作問題的思考，產生一個改善工作的觀念和想法，并向其他組織成員表達想法或者自己實現這個想法；努力改進工作程序和流程，引進更有效的工作方法和措施；積極提出建議以促進團隊或組織整體效率的提升；采取行為防止工作中的問題和障礙再次出現。這些主動的觀念和行為實施可能是創新過程的一部分，可能帶來企業創新。后者如主動的市場戰略行為，進行市場環境調查以確保企業戰略對外部動態環境的適應，如識別出企業可能應對新生市場或新變化市場的有效方式，并主動進行企業戰略及與外部環境適應性方面的必要調整與變革。

第二，變革和改善員工自身。組織環境的復雜性提出了員工能力的動態發展要求。另外，職業生涯的無邊界化發展，使得員工的職業生涯不再限制在一個企業之中。在這一背景下，員工必須主動進行自我指導的職業生涯管理 (Parker&Collins,2010)。職業生涯主動性就要求員工采取主動的個人—環境匹配行為，包括工作信息搜尋、績效反饋尋求、職業能力培養等，努力提高自己的能力和技能以滿足工作環境的新要求，提高自身特征與組織環境之間的兼容性(Ashforth,2007)。員工唯有不斷的改善和提升自我，才可能提高職場適應力，在獲得職業成功和自我成就感滿足的同時豐富自我職業生涯發展的資本。

（二）復雜環境對員工主動性行為的呼喚

隨著經濟全球化、網絡化和信息化發展，企業之間的合作越來越密切，相互依賴性越來越大。可以說，當今組織與其環境之間處于一種動態的、相互作用的關系(劉洪，2011)。這樣日益復雜的環境帶動了組織的復雜性。組織復雜性使得組織行為具有更高的不確定性、不可預測性、突發性。高度的不確定性降低了工作角色能夠明確規定的程度（Griffin et al.,2007)，這使得員工不能僅僅通過遵守明確的規定要求就可以履行好工作角色。因為當不確定性低的時候，外部控制可以保證目標的達成，例如可以采用正式的工作描述規定需要員工執行的任務、遵循的程序，要求的標準。但是當不確定性提高時，人們不可能事前預期所有的可能性，從而無法做到正式規定所有的任務要求。在這種情況下，員工必須發揮自己的主動性和靈活性，動態表現出主動性行為以應對變化的條件和要求。

員工的主動性行為主要是針對預期可能出現的挑戰或問題而采取的行為。這些行為在工作要求不能完全詳細規定的時候，顯得非常重要。正如波士頓咨詢公司的伊夫·莫里厄（2011）所強調的，“企業面對復雜局面，不必把繁瑣的行為指南和操作規程強加給一線員工，而是創建一個合適的環境，讓員工在面對復雜挑戰時能夠相互協作，共同開發出有創意的解決方案。”可以說在組織面對復雜性環境時，領導者不可能也沒有必要事先預測未來的種種可能性，制定詳細的規則和程序讓員工履行，而應該關注于如何激發員工的主動性行為，創造性地解決所面對的種種問題。如個性化的客戶需求的發展，需要企業視不同人的獨特性，不同的情形進行適當的變通。市場營銷人員、服務類人員面對的是各式各樣的客戶，如何針對具有極大差異的客戶需求，最大限度的滿足客戶，需要員工的主動性。“海底撈”強調，“顧客是一桌一桌抓的”。為了達到這一目標，他們采用定性的標準，通過員工主動根據現場環境提供充滿新意的服務行為。這些主動性行為常常超出顧客的預期，帶來了高滿意度的顧客，也為“海底撈”帶來豐厚的利潤回報。

二、人性化管理：員工主動性行為激發的動力基礎

員工的主動性行為，主動的問題解決，主動的責任承擔等，是一種更深入的變革導向的行為，在不可預期的時候能夠促進有效性。但是，管理者不可能簡單的命令員工要更主動，然后就期待員工能夠發揮主動。正如谷歌公司員工在對公司評價的時候所說的“谷歌并不會強迫你努力工作，而會讓你愿意主動去這樣做。”可以說，員工的主動性行為是在自己自覺自愿基礎上產生的創造性解決方式。由于制度與規范不可能事先預測到動態變化環境下的所有情況，規范化管理不能應對復雜環境下的所有問題，需要員工有一定的靈活性，在一定原則基礎上隨機應變，以發現更佳的問題解決方式。人性化管理可以激發員工激情，是員工主動性行為的有效驅動力。

1.支持性領導風格。領導可以創造一種支持變革導向的行為背景，使得員工的主動性行為更可能發生(Hackman et al.,2005)。支持性領導作為指導者，幫助員工實現自我管理和自我發展，可以提高主動性行為。如谷歌公司員工所說的，在谷歌工作最大的吸引力是“絕大部分高管都知識淵博，并能提出大量有益建議，能夠開誠布公地談論各個項目，并與員工展開推心置腹式的溝通交流。在谷歌工作你會加倍努力。”支持性領導應該通過展現一個清晰、引人注目的未來愿景而幫助員工明確努力目標和方向，產生更大的熱情，這是員工主動性行為的動力源泉（Griffin et al.,2010)。“海底撈”作為餐飲業，服務員工的苦與累可想而知。但是，海底撈通過讓員工認可發展愿景并積極樹立理想，將當前的苦與累看作是意志的訓練，未來職業發展的基礎，使得員工產生的激情投入與付出，這絕不是金錢激勵可以達到的。

2.授權管理。職場行為的靈活性需要一定的授權管理。授權管理使得員工能夠有一定程度的自主性和決定權，能夠敏銳地捕捉并及時利用機會，同時還可以提高員工的自我效能感。首先，工作自主可以提高員工對于自己任務的控制性和權力，以及責任感（Binnewies et al.,2009）。如“海底撈”從管理層到基層員工，都擁有一般餐飲業員工不能企及的一定權力，店長擁有一定數額的開支決定權，普通服務員可以有權決定贈送果盤或零食，對顧客的不滿或要求，也能有權決定是否打折。當個人對于自己的工作擁有更大的影響力和控制力，就會發展起對工作和企業發展長期目標的主人翁意識。這將使員工有更高的成功愿望，不會輕易放棄實現目標，而是努力尋求行動機會，并且也會主動建言，主動改善工作。正如“海底撈”老總張勇所說的：服務員遵循一定的前提，根據顧客要求決定打折甚至免單，其實在替公司解決問題，如果一定要報告店長，可能會耽誤時間，影響顧客滿意度。其次，授權管理讓員工在成功經歷中提升的自我效能感成為員工主動性行為的“我能”基礎。蘋果公司的員工在對公司評價中強調：“自己的成功自己掌握。你能夠完成當初認為不可能完成的任務。你對于自己成為其中一員感到自豪。”這種自我掌控感以及工作自豪感使得員工發展起更高的自我效能感，形成對于公司極高的認可度，從而更愿意投入主動性行為中，產生更多的創造性成果。

3.營造組織信任氛圍。員工的激情投入，主動性行為，是復雜環境下員工創新的必要要求。但存在的一個挑戰就是激情員工在高流失率背景下如何產生和保持。高信任度的人際關系氛圍，可以激發員工積極工作態度。如果組織具有良好的信任氛圍，得到同事的信任，同時也信任同事，那么員工將更愿意承擔主動性行為可能產生的風險，更愿意主動創新（Clegg et al.,2002）。如果個體感覺到同事的信任，那么他們就可能敢于表達建議和改進工作的想法。信任意味著同事將可以接納員工來自于經驗學習中可能的出錯，從而鼓勵個人去嘗試那些超出自己核心任務之外，產生更多的主動性行為。谷歌公司的員工喜歡在谷歌的工作，很大程度上是認為“能夠與很有才能的人共事，自己所從事的項目能夠得到大量支持和積極反饋。”蘋果公司的員工也認同，在蘋果公司“最為重要的是你將成為精英團隊的一員。蘋果手下無弱兵。蘋果團隊意識很強。”這些對于團隊成員的能力和積極態度的信念，是員工投入主動性行為，創造性工作的重要心理安全保證。

三、規范化管理：員工主動性行為激發的方向指南

員工主動性行為的初衷是圍繞組織發展的愿景，改善自身和環境以達到一個更好的未來。但是在驅動員工主動性行為的時候，需要監控主動性行為是否偏離組織目標。主動性人格較強的員工可能總是想主動改變現狀，而并沒有考慮組織整體發展目標。因此，為了控制員工主動性行為可能發生的方向偏差，企業在實施人性化管理驅動員工主動性行為的同時，還需要進行一定的規范化管理，作為員工主動性行為的方向指南，具體作用如圖1所示。

1.清晰的企業戰略。企業背景和發展戰略影響和限制了組織重視的行為的類型，即哪些類型的主動性行為對于組織有效性是重要的。因此，企業需要讓員工清楚地理解企業戰略，在心中定位最終追求的目標。由于主動性行為是一種有意識的、目標導向并受激勵產生的行為（Parker et al.,2010）。如果員工分析主動性行為的價值比較大，或者對于自己或者對于組織，那么員工就可能認為值得去投入。主動性行為產生的收益有可能是外在物資的，也可能是內在心理的。員工清楚企業戰略并內化為自己的工作追求將是實現主動性行為圍繞組織發展目標的重要保障。

2.明確的核心業務標準。美國科技博客網站Business Insider評出了最受員工喜愛的10大美國科技公司，其中Facebook居首。雖然Facebook員工非常認可公司，認為“公司能夠提供良好的工作環境，讓員工們發揮各自所長。員工們在完成各自工作過程中，工作氛圍很輕松。”但是，員工也指出了公司存在的問題“有時工作雜亂無章，老在瞎忙乎。公司規模擴大速度很快，有時根本不知道項目的具體負責人究竟是誰。”采用基于制度的規范化管理使效率得以保證，也是員工核心工作行為與職責的基礎。雖然按照明確規定的工作職責執行的熟練工作行為無法滿足復雜環境要求，員工還需要適應環境快速動態發展的新要求，表現出主動性行為 （Griffin et al.,2007）。但是工作職責規定的熟悉工作行為與主動性行為并不是相互排斥的。在高不確定時，個體仍然要遵守工作角色預先規定的方面。如蘋果公司的工作要求也會很嚴格，蘋果專賣店的布置就會有著非常規范化的陳列要求。Facebook強調給員工自由的同時，也會有明確的規定要求，如公司的工程師雖然都擁有對Facebook數據庫修訂的權力，但是其同時會得到一張“禁做事項”清單，包括不得共享用戶數據，保護信息安全等等，需要嚴格遵守。除了自上而下確定核心業務標準之外，還可以自下而上產生工作規范要求。如“海底撈”員工的服務創意，如果能感動顧客，并可以普及則可選中成為一種標準化的規范。從這個意義上人性化與規范化似乎是可以相互促進的，實現一定的轉換。

3.基于組織目標的角色定位。角色定位能夠引導員工的行為。當員工認為主動性行為對于完成自己的工作責任、目標或者愿望很重要時，他們更可能產生這類行為(Neale&Griffin,2006)。員工的角色定位如果較寬泛，感受到對于更高的組織目標的個人責任感，而不僅僅限于組織安排的工作任務的完成，那么他將更可能擁有超越直接的技術任務的目標，將這些目標和任務看作是“我的工作”而不是“不是我的工作”，從而激發主動性行為以幫助實現企業的長期目標。如蘋果公司追求創新，公司的產品總被視為藝術品。工程師不僅僅是技術人員，更被看作是藝術家。喬布斯在設計方案完成后，會舉行一個儀式，因為“真正的藝術家會在作品上簽上名字”。喬布斯會與團隊成員一起在電腦內部簽字。蘋果公司的工程師超越技術專家的藝術家定位，結合了蘋果公司的創新目標，使得他們更愿意投入到產品的完美設計之中。當通過自己的主動性行為幫助實現了這些目標的時候他們會有成就感，進一步的融合個人目標與組織目標，更多地投入到圍繞組織目標的主動性行為之中。

概括而言，人性化管理可以超出員工的預期，激發員工的工作激情。超越預期的滿足是激情產生的源泉。而充滿激情的員工，可以激發自覺性和主動性，積極為企業做貢獻。激情的情感體驗將是員工是否投入主動性行為的直接決定因素。但是，員工的主動性行為還是需要一定的規范化管理進行約束，避免可能產生的主動性行為偏差，保證員工的主動性行為與企業目標的一致性。基于人性化管理的驅動以及規范化管理的方向保證，可以更有效地推動復雜環境下企業所需要的員工主動性行為，促進企業的穩定而快速的發展。

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