世界級飲料企業(yè)最佳人力資源實(shí)踐質(zhì)性研究:以可口可樂公司為例*

● 彭劍鋒 童汝根

■責(zé)編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling_wang@qq.com

美國《財(cái)富》雜志每年公布的世界500家最大企業(yè)(簡稱世界500強(qiáng))排行榜中均有一批新的企業(yè)會(huì)進(jìn)入，同時(shí)也有一批企業(yè)會(huì)退出。當(dāng)然，還有一部分企業(yè)是長期在排行榜中的，它們高績效的運(yùn)營和卓越的管理實(shí)踐是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，我們將這些企業(yè)稱之為世界級企業(yè)。

世界級企業(yè)需要滿足以下標(biāo)準(zhǔn)，第一是人才優(yōu)先發(fā)展，提前儲(chǔ)備，以人力資源管理能夠帶來競爭優(yōu)勢。第二，要有自己堅(jiān)守的核心價(jià)值觀和核心文化。第三，需要根據(jù)環(huán)境的變化，進(jìn)行管理創(chuàng)新。在技術(shù)上要真正加大投入，進(jìn)行持續(xù)不斷的變革創(chuàng)新。第四，要有領(lǐng)導(dǎo)力。公司的治理和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展也是決定企業(yè)未來能不能持續(xù)成功的關(guān)鍵。第五，要有全球資源的整合能力和全球業(yè)務(wù)的應(yīng)用能力。第六，要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，有社會(huì)責(zé)任意識(shí)。我們分析世界級企業(yè)最佳管理實(shí)踐，對于中國企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，從做大到做強(qiáng)，從硬實(shí)力到軟實(shí)力，從求生存到求可持續(xù)發(fā)展，都是非常有價(jià)值的。

縱觀歷史和當(dāng)今世界，根據(jù)生命周期理論（Greiner，1972），每個(gè)成功的企業(yè)都有著由小到大，由弱到強(qiáng)的成長過程，包括創(chuàng)業(yè)、集體化、規(guī)范化和精細(xì)化等生命周期階段，企業(yè)總是在內(nèi)部積累式發(fā)展和外部擴(kuò)張式發(fā)展這兩條道路上不斷前進(jìn)。世界級企業(yè)的核心競爭力，其基礎(chǔ)是戰(zhàn)略管理能力。在戰(zhàn)略的指引下，人力資源管理作為企業(yè)競爭過程中的關(guān)鍵要素逐漸被認(rèn)可，而人力資源管理實(shí)踐在世界級企業(yè)最佳管理實(shí)踐中又處于核心地位（Glinow，Drost，Teagarden，2002）。 因此，有必要以科學(xué)的研究方法，從人力資源視角剖析世界級企業(yè)最佳實(shí)踐詮釋最佳實(shí)踐標(biāo)桿，力求對我國企業(yè)人力資源管理實(shí)踐乃至經(jīng)營管理實(shí)踐帶來啟示。

一、研究的理論基礎(chǔ)

（一）戰(zhàn)略人力資源管理理論

戰(zhàn)略人力資源管理理論提出將企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源最佳實(shí)踐由一系列以員工為本的管理實(shí)踐構(gòu)成，企業(yè)人力資源管理實(shí)踐受到戰(zhàn)略、環(huán)境等企業(yè)內(nèi)外部因素的影響（Wright&McMahan,1992；Garavan,2001）。 作為一種普適性的人力資源管理方法（Huselid，1995)，對于大部分企業(yè)來說通過最佳的或者高績效的人力資源管理實(shí)踐，有助于企業(yè)績效的提升。

戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐可以從資源、系統(tǒng)和行為視角進(jìn)行劃分，人力資源管理實(shí)踐通過以員工為中心的結(jié)果傳遞到以組織為中心的結(jié)果，支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保障企業(yè)的可持續(xù)成長和發(fā)展；資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)專用性人力資本具有價(jià)值性、稀缺性、無法模仿及不可替代等特性，是塑造組織使維持其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。根據(jù)智力資本理論，Youndt和Snell(2004)曾提出，通過最佳人力資源實(shí)踐形成人力資本、社會(huì)資本和組織資本的存量來支撐企業(yè)的核心能力。

國內(nèi)引入戰(zhàn)略人力資源管理理論解釋人力資源管理實(shí)踐方面的文獻(xiàn)（趙曙明，2001；劉寧，張正堂，2005）在新世紀(jì)后流行起來。國內(nèi)戰(zhàn)略人力資源管理的研究主要有三個(gè)角度，一是關(guān)注戰(zhàn)略人力資源管理對組織績效的貢獻(xiàn)，二是在組織的競爭環(huán)境中考慮人力資源戰(zhàn)略選擇以及對人力資源管理系統(tǒng)的影響，三是分析戰(zhàn)略和人力資源管理實(shí)踐和政策之間的適應(yīng)程度或者匹配程度 （趙曙明，2005）。本文依據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理理論，關(guān)注戰(zhàn)略人力資源管理框架下的世界級企業(yè)人力資源管理實(shí)踐內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上分析人力資源管理實(shí)踐對組織核心競爭力的支持作用。

（二）標(biāo)桿管理理論

標(biāo)桿管理(Benchmarking)最早由美國施樂公司于1979年提出(Camp,1992)，其本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的管理方式，施樂的基本思想就是尋找差距、系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)。一項(xiàng)調(diào)查研究顯示，世界上有超過70%的組織聲稱使用過標(biāo)桿管理這項(xiàng)工具(Rigby,2001)。目前，標(biāo)桿管理被企業(yè)廣泛地應(yīng)用到改進(jìn)其商業(yè)運(yùn)營模式和核心競爭力管理實(shí)踐中，如制造業(yè)實(shí)踐(Chan&Bunls,2002)、項(xiàng)目管理實(shí)踐(Barbe,2004)等。標(biāo)桿管理理論應(yīng)用于世界級企業(yè)提出人力資源視角的最佳實(shí)踐標(biāo)桿理論框架，在理論上具有創(chuàng)新價(jià)值。

標(biāo)桿管理實(shí)質(zhì)是與公司最強(qiáng)硬的競爭對手或者那些被認(rèn)為是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的公司進(jìn)行比較和學(xué)習(xí)的過程。Camp(1989)曾提出，標(biāo)桿可以尋找和學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)部最好的實(shí)踐活動(dòng)，從而獲得卓越績效。Hiltrop和Despres(1994)運(yùn)用普遍的標(biāo)桿基準(zhǔn)方法，根據(jù)本領(lǐng)域內(nèi)優(yōu)秀組織的最佳實(shí)踐提出了調(diào)整人力資源政策的績效管理解決辦法。Browne,James H（2000）開發(fā)了人力資源實(shí)踐的標(biāo)桿，并運(yùn)用實(shí)證分析方法根據(jù)美國北部地區(qū)健康醫(yī)療機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)分析了實(shí)施最佳實(shí)踐標(biāo)桿與組織績效關(guān)系，提出人力資源實(shí)踐的優(yōu)先策略。對世界上排名前200名的航空公司和前200名的機(jī)場進(jìn)行了一項(xiàng)研究調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，標(biāo)桿管理是公司和機(jī)場最常使用的績效改進(jìn)工具比例高達(dá)80%以上，并且大的航空公司更愿意進(jìn)行標(biāo)桿管理（Fryctal,2005）。國內(nèi)學(xué)者更多的是對標(biāo)桿管理工具進(jìn)行介紹（王立國等，2005；吳春波等，2009），少數(shù)學(xué)者從提升組織績效角度進(jìn)行了分析。遺憾的是，目前國內(nèi)尚無學(xué)者依據(jù)標(biāo)桿管理理論運(yùn)用質(zhì)性研究方法展開人力資源管理實(shí)踐方面的研究。

二、研究的方法

目前，在學(xué)術(shù)界流行的是量的研究方法，有一套完備的操作技術(shù)，包括抽樣方法、資料收集方法和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法，其研究步驟也非常成熟，它適應(yīng)于社會(huì)現(xiàn)象中的各種相關(guān)因素分析。與之對應(yīng)的質(zhì)性研究方法長期被忽視，但并不代表所有研究方法都必須使用量的研究方法，對于未知領(lǐng)域探索、現(xiàn)象維度發(fā)現(xiàn)及特殊情景解釋等開放性研究更適合應(yīng)用質(zhì)性研究方法。質(zhì)性研究方法的重點(diǎn)是在于了解存在中的事實(shí)本質(zhì)，并且強(qiáng)調(diào)事實(shí)與過程的整體性，而非經(jīng)由片面數(shù)據(jù)的片段分析。對世界級企業(yè)最近人力資源實(shí)踐的研究適合使用這一方法。

（一）資料收集和分析方法

在資料收集的過程中，我們以世界級飲料企業(yè)研究對象近10年公開發(fā)布的資料為主，其表現(xiàn)形式包括通告、聲明、書面的公開資料、互聯(lián)網(wǎng)主頁介紹、以及作為上市公司的各種公開報(bào)告。此外，我們通過與研究對象的直接溝通訪談進(jìn)行記錄同時(shí)獲取了部分企業(yè)內(nèi)部資料，在授權(quán)的前提下供我們研究使用。資料的表現(xiàn)形式有記錄、書面文本、錄像資料、照片、電子文檔以及實(shí)物資料。

在質(zhì)性資料的分析過程中對上述資料進(jìn)行了編碼處理，編碼就是尋找資料中對本研究有意義有效的單位。編碼也是資料分析的第一步，在這個(gè)階段，資料被打碎，分成一小塊一小塊的，然后被分配一個(gè)碼號(hào)。編碼有助于我們獲得對資料的新的理解視角，有助于進(jìn)一步關(guān)注資料的收集，而且可以引導(dǎo)我們探索世界級飲料企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的構(gòu)成。

在進(jìn)一步資料分析的過程中，主要采用描述和闡述方法對世界級飲料企業(yè)人力資源管理最佳實(shí)踐以寫實(shí)風(fēng)格與畫面再現(xiàn)。為全面準(zhǔn)確地掌握現(xiàn)實(shí)材料，不至于對現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生誤讀和誤解，我們進(jìn)行了大量沒有遮蔽和修飾的最佳人力資源實(shí)踐詳細(xì)描述。通過豐富的第一手資料對研究關(guān)系、研究內(nèi)容、研究過程，采取較為系統(tǒng)、開放的研究描述形式，在資料分析的過程中通過質(zhì)性研究的“深描”給予讀者“反觀自我”的機(jī)會(huì)，更加具體且直接地描述和回答世界級飲料企業(yè)人力資源最佳實(shí)踐到底是“如何做”的問題，克服傳統(tǒng)量化方法對本問題分析的分立離散和機(jī)械式結(jié)構(gòu)的不足。在效度檢驗(yàn)方面，我們采用了資料、方法和理論的三角檢驗(yàn)，并且在同文獻(xiàn)中其他項(xiàng)目進(jìn)行比較交叉驗(yàn)證。

（二）個(gè)案研究方法

在具體的人力資源管理實(shí)踐結(jié)構(gòu)分析的過程中，我們初步選擇了20家世界級企業(yè)分別進(jìn)行個(gè)案研究。作為通過多重資料來源，對當(dāng)前生活脈絡(luò)的各種現(xiàn)象、行為和事件所做的一種探究式的研究的個(gè)案研究方法屬于質(zhì)性研究的一種重要形式。

本文研究范圍聚焦到世界級飲料企業(yè)，選擇的研究對象是可口可樂公司。可口可樂歷史已經(jīng)超過了125年，作為全球最大的軟飲料公司，可口可樂公司人力資源規(guī)模巨大。到2011年，可口可樂公司為全球4.19億客戶提供服務(wù)，這些客戶遍布200多個(gè)國家，其員工總數(shù)超過92800人，他們?yōu)槿蛉藗兊纳眢w、思想及精神更加暢快而工作，為觸及到的領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值而服務(wù)。對于這樣一個(gè)規(guī)模龐大的公司來說，人力資源管理實(shí)踐難度是明顯的，分析可口可樂公司的人力資源管理實(shí)踐對于處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)特別是目標(biāo)為國際化、全球化的企業(yè)來說具有啟示意義。

資料搜集渠道可以歸納為三個(gè)方面，首先我們對近10年來可口可樂上市公司年報(bào)、公告、記者招待會(huì)等由公司公開發(fā)布的信息等一手資料進(jìn)行了收集、歸類和編碼。其次，我們也注意收集有關(guān)可口可樂公司的新聞報(bào)道、以該公司為主題的著作和專業(yè)刊物論文，對上述文獻(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步編碼。第三，對可口可樂中國公司的代表性員工進(jìn)行訪談，本研究盡可能實(shí)地走訪現(xiàn)場體驗(yàn)可口可樂公司人力資源管理實(shí)踐的真實(shí)環(huán)境，盡可能在行動(dòng)中獲取該公司的第一手資料。

三、主要的研究發(fā)現(xiàn)

通過對可口可樂公司人力資源管理實(shí)踐標(biāo)桿內(nèi)容的分析和歸納，發(fā)現(xiàn)該公司不但致力于生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時(shí)也在全球范圍內(nèi)滿足不同員工對教育機(jī)會(huì)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的渴求。可口可樂將員工視為心臟與靈魂，“以人為本”理念深入人心，將自身定位于人才培養(yǎng)公司，在其125年的發(fā)展歷史中，可口可樂員工在工作和生活中追求一種共同的理想和價(jià)值觀，取得了很大成功。世界經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境在不斷變化，但一直秉承這種企業(yè)理念對可口可樂的成功發(fā)展起到了重要作用。

可口可樂最佳人力資源管理實(shí)踐可以概括為人力資源管理實(shí)踐四維體系，第一是人力資源吸引雇主品牌實(shí)踐，第二是人力資源開發(fā)實(shí)踐定位于人才培養(yǎng)公司的內(nèi)部人培養(yǎng)和選拔及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐，第三是人力資源運(yùn)營管理以“關(guān)注人”為核心理念的流程化、制度化、品牌化和簡單化實(shí)踐，第四是人力資源流動(dòng)和退出實(shí)踐以動(dòng)態(tài)調(diào)整為特征，體現(xiàn)為人才回顧大會(huì)、輪崗制度流動(dòng)實(shí)踐和績效導(dǎo)向的人才退出實(shí)踐。

（一）最佳人力資源吸引雇主品牌實(shí)踐

可口可樂公司致力于人力資源雇主品牌建設(shè)，通過打造雇主品牌吸引全球范圍內(nèi)的優(yōu)秀人力資源為其服務(wù)。可口可樂公司入選了《財(cái)富》雜志數(shù)據(jù)合作伙伴根據(jù)最佳工作場所組織評價(jià)指標(biāo)而發(fā)布的全球最佳雇主25強(qiáng)，其入選理由之一是對于可口可樂秘魯、阿根廷和智利分公司的員工來說，他們不需要擔(dān)心坐飛機(jī)長途旅行后引起的時(shí)差反應(yīng)和節(jié)后綜合癥。其休假制度進(jìn)行了人性化的調(diào)整，如果休假超過十天，公司允許員工在返回工作崗位的第一天多休息兩小時(shí)，第二天多休息一小時(shí)。其雇主品牌內(nèi)涵主要包括以下四項(xiàng)內(nèi)容：

第一，激情使你與眾不同。可口可樂作為超過百年的大眾最喜愛的品牌之一，給人的印象是它永遠(yuǎn)年輕、充滿激情。在可口可樂公司，員工們能夠充滿激情地工作，在其招聘過程首先也是先用熱情衡量求職者，要求有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、創(chuàng)新的工作態(tài)度和了解可口可樂，對可樂行業(yè)和產(chǎn)品有熱情。高熱情度或高積極性的員工會(huì)對工作產(chǎn)生興趣并積極影響對工作的投入，主動(dòng)追求挑戰(zhàn)性的任務(wù)并且創(chuàng)造性的完成績效（趙曙明，2011）。

第二，增長推動(dòng)你不斷發(fā)展。可口可樂公司對人力資源職業(yè)發(fā)展的重視，通過完善的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系促使員工知識(shí)和技能不斷增長。可口可樂培訓(xùn)體系涵蓋了基礎(chǔ)培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)，通過內(nèi)部人才培養(yǎng)和內(nèi)部晉升與選拔機(jī)制實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步成長。

第三是挑戰(zhàn)使你發(fā)揮潛能。可口可樂公司會(huì)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以盡可能地激發(fā)員工的潛能。面對變化快速、競爭嚴(yán)酷的市場，可口可樂尊崇創(chuàng)新的企業(yè)文化，要求員工具備適應(yīng)變化的能力和創(chuàng)新的工作態(tài)度，讓每個(gè)有創(chuàng)新點(diǎn)子、積極上進(jìn)的員工都可以努力在公司的平臺(tái)上尋求改變、挑戰(zhàn)自我、追求卓越。

第四是回報(bào)體現(xiàn)你的成功。可口可樂公司提供的不僅僅是豐厚的月薪，還有全面的福利計(jì)劃，涵蓋住房、醫(yī)療、保險(xiǎn)等各個(gè)方面，為員工及其家人提供最全面的保障。薪酬制度中正式、有明晰指標(biāo)、可視化的激勵(lì)方案也為工員工的努力和貢獻(xiàn)提供了清晰的回報(bào)。

（二）最佳人力資源開發(fā)實(shí)踐

定位于人才培養(yǎng)公司的可口可樂，在重視雇主品牌建設(shè)來外部吸引優(yōu)秀人才的同時(shí)更加重視內(nèi)部培養(yǎng)員工，采取了一系列的人力資源管理實(shí)踐措施。具體內(nèi)容包括：

第一，內(nèi)部人培養(yǎng)實(shí)踐。可口可樂內(nèi)部人培養(yǎng)機(jī)制非常完善，比如北京可口可樂公司一般員工培訓(xùn)體系包括四個(gè)方面：一是新員工的基本培訓(xùn)，包括企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)文化和規(guī)章制度等：為每位新員工配兩個(gè)老員工的新員工輔導(dǎo)制度，幫助新員工盡快適應(yīng)新工作。二是崗位培訓(xùn)，主要是由部門主管講授與崗位職責(zé)、技能緊密相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目，便于員工掌握崗位要求相關(guān)的技能。三是能力提升培訓(xùn)。當(dāng)員工能夠達(dá)成基本績效之后的向更高績效邁進(jìn)的培訓(xùn)項(xiàng)目，由培訓(xùn)部門統(tǒng)一安排的管理課程和專業(yè)課程培訓(xùn)。四是職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)，按照員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和主要管理層的評估，將合適的機(jī)會(huì)提供給合適的培養(yǎng)對象。此外，對管理培訓(xùn)生和有希望成為未來領(lǐng)導(dǎo)者等的潛力員工還有針對性的培訓(xùn)項(xiàng)目，管理培訓(xùn)生培訓(xùn)包括6個(gè)月的適應(yīng)培訓(xùn)、18個(gè)月的核心部門輪崗、12個(gè)月的崗位工作計(jì)劃,中基層領(lǐng)導(dǎo)者有領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃、外部導(dǎo)師制計(jì)劃等系列培訓(xùn)計(jì)劃。

第二，內(nèi)部晉升選拔實(shí)踐。在可口可樂公司，有能力的每一位員工都有機(jī)會(huì)獲得更高更合適的職位。內(nèi)部晉升選拔制度的一般做法是，將空缺職位信息在公司內(nèi)部開放，員工自愿主動(dòng)報(bào)名競聘。競聘的過程一般包括筆試、面試、評價(jià)中心、述職等環(huán)節(jié)，整個(gè)過程由人力資源部組織，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各用人部門的主管組成評委會(huì)進(jìn)行評價(jià)，這樣就保證了視角更加全面，評價(jià)更加公正。人力資源部在每個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束之后都會(huì)把結(jié)果直接反饋給競聘人，評委會(huì)會(huì)對他們的表現(xiàn)進(jìn)行點(diǎn)評，重視改進(jìn)的建議。內(nèi)部晉升選拔實(shí)踐吸引了可口可樂公司眾多員工的踴躍參與。通過競聘，參與者可以學(xué)到很多知識(shí)，收獲很多體驗(yàn)，得到更多的是專家和領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，有利于以后的職業(yè)生涯成長。

第三，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐。可口可樂鼓勵(lì)把工作當(dāng)成事業(yè)，發(fā)揮最大的潛能。可口可樂的核心領(lǐng)導(dǎo)力模型把員工分為高級領(lǐng)導(dǎo)者 （Leader of Leaders）、中層領(lǐng)導(dǎo)者（Leader of Others）、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者（Leader of Self）三大類型。在這個(gè)模型中，可口可樂公司的每個(gè)員工都是領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)項(xiàng)目中都要求他們?nèi)σ愿啊τ诟呒夘I(lǐng)導(dǎo)者來說，可口可樂重視員工的領(lǐng)導(dǎo)力提升的自我培訓(xùn)；對于中層領(lǐng)導(dǎo)者，可口可樂在亞太區(qū)推出了“喜馬拉雅培訓(xùn)計(jì)劃”，旨在培養(yǎng)亞太區(qū)的未來領(lǐng)袖；對于潛力成為高級經(jīng)理的員工，可口可樂設(shè)計(jì)了從適應(yīng)、輪崗和崗位工作的三年培養(yǎng)計(jì)劃提升領(lǐng)導(dǎo)力；對于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者，公司鼓勵(lì)員工大膽地建言獻(xiàn)策，通過各種領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練平臺(tái)的搭建和主管員工溝通的渠道。

（三）最佳人力資源運(yùn)營管理實(shí)踐

對于可口可樂公司來說，在人力資源運(yùn)營管理實(shí)踐中主要目標(biāo)是把員工的激情和創(chuàng)造精神充分調(diào)動(dòng)起來。“以人為本”的理念貫穿到整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理之中，而“關(guān)注人”已經(jīng)成為可口可樂的核心管理思想。

第一，人力資源管理流程化實(shí)踐。可口可樂不僅僅是建立了非常完善的生產(chǎn)、銷售等各方面的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，這也保證了世界各地不同的員工按標(biāo)準(zhǔn)化的流程做事，做出來的結(jié)果也可以獲得基本保障。同樣，在人力資源管理流程方面，可口可樂通過引入SAP、Oracle等公司改進(jìn)其人力資源管理流程，提升信息化水平，使人力資源管理的事務(wù)性工作通過信息系統(tǒng)提升效率，通過規(guī)范化執(zhí)行流程，營造好執(zhí)行環(huán)境，用好管理工具，實(shí)施過程與結(jié)果雙導(dǎo)向管理。人力資源管理流程化，保證了人力資源管理專業(yè)性和戰(zhàn)略性工作的資源分配。

第二，人力資源管理制度化實(shí)踐。可口可樂在全世界統(tǒng)一的經(jīng)營模式下，人力資源戰(zhàn)略采取全球中心和地區(qū)運(yùn)作相結(jié)合的模式，根據(jù)可口可樂系統(tǒng)發(fā)展需要采取全球中心策略在全球布局高管層，采取地區(qū)化運(yùn)作策略在各地配置本土化的人力資源來具體實(shí)施。在上述人力資源戰(zhàn)略的指引下，可口可樂人力資源管理體系在人力資源招聘與配置、特色的培訓(xùn)制度、績效管理制度、薪酬激勵(lì)制度和職業(yè)發(fā)展管理等方面形成了完善的人力資源管理體系，為公司長期的穩(wěn)定發(fā)展提供人力資源支撐。

第三，人力資源管理品牌化實(shí)踐。如前面所述，可口可樂雇主品牌實(shí)踐方面取得了卓越的成效，而足球式團(tuán)隊(duì)模式的人力資源運(yùn)營管理使員工們真正地融合在了一起，對公司的人才得到了充分利用。在可口可樂，形成了員工的合作精神和自我意識(shí)的協(xié)調(diào)的“足球式團(tuán)隊(duì)”的模式。這種模式下，匯聚著通過嚴(yán)格選拔和精心培育而成長起來的大批人才，他們在公司中既能充分發(fā)揮自己的才能，張揚(yáng)自己的個(gè)性，又能意識(shí)到團(tuán)隊(duì)合作的重要性，與其他人才很好的融合在一起。

第四，人力資源管理簡單化實(shí)踐。在理念方面，可口可樂遵循的人力資源本土化、內(nèi)部人培養(yǎng)機(jī)制、遵守本地區(qū)法律等準(zhǔn)則其實(shí)都非常簡單。在具體實(shí)踐方面，人力資源管理的過程和規(guī)則其實(shí)都非常簡單，并非深不可測，所有員工通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)都可以清晰地知道自身所處位置，承擔(dān)何種責(zé)任，需要什么技能。

（四）最佳人力資源流動(dòng)和退出實(shí)踐

一方面，可口可樂人才回顧大會(huì)明確人力資源流動(dòng)狀況。CEO和公司管理層的幾個(gè)核心成員組成了人才委員會(huì)，對高級經(jīng)理以上級別的員工進(jìn)行全面回顧。人才委員會(huì)要求職能部門負(fù)責(zé)人對本部門人才狀況進(jìn)行詳細(xì)匯報(bào)，包括過去一年在人才、能力構(gòu)建方面的成績、人才發(fā)展?fàn)顟B(tài)、領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)狀況、未來人才與能力規(guī)劃等內(nèi)容。通過回顧，公司全面了解公司內(nèi)部的人才狀況，再通過溝通和反饋為核心人才制定針對性的發(fā)展計(jì)劃，使其進(jìn)一步提升業(yè)績。人才回顧過程，使得高層組委會(huì)管理人員可以十分清晰地了解核心人才在公司內(nèi)部的流動(dòng)狀況，使得核心人才流動(dòng)和發(fā)展更有系統(tǒng)性，核心人才也通過人才回顧大會(huì)感受到公司對其發(fā)展的重視和關(guān)注。可口可樂采用同樣的方法，在部門內(nèi)通過HR業(yè)務(wù)合作伙伴和部門主管的共同努力，對各個(gè)不同層級的人才及其領(lǐng)導(dǎo)力予以關(guān)注，讓不同層級的人才也擁有不同情況的發(fā)展方案。此外，可口可樂績效導(dǎo)向的“3+3+3+3”方案輪崗制度為人力資源流動(dòng)和增值提供保障，人才流動(dòng)的同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)就形成了一個(gè)良性循環(huán)。

另一方面，可口可樂人力資源退出實(shí)踐同樣體現(xiàn)出績效導(dǎo)向。優(yōu)勝劣汰作為市場競爭的不變法則，可口可樂人力資源退出制度同樣應(yīng)用這樣的動(dòng)態(tài)機(jī)制來適應(yīng)。可口可樂貫穿的是績效導(dǎo)向，實(shí)質(zhì)是一種績效文化。比如，員工每月的獎(jiǎng)金取決于績效表現(xiàn)，提職晉升、年度調(diào)薪以及各種機(jī)會(huì)都會(huì)以績效為基礎(chǔ)。對于績效欠佳者，公司會(huì)依據(jù)勞動(dòng)政策法規(guī)進(jìn)行培訓(xùn)或換崗，仍不勝任者即依法淘汰。此外，可口可樂除了在品牌方面世界第一，雇主品牌形象也得到公眾認(rèn)可，員工或家屬以在可口可樂公司工作而驕傲，很多人在其他公司的高薪誘惑面前拒絕跳槽，有人離開之后又重新回到可口可樂公司。

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