只有時代的企業沒有成功的企業

■張瑞敏

只有時代的企業沒有成功的企業

■張瑞敏

在企業工作幾十年，我的體會是：“只有時代的企業，沒有成功的企業?！?/p>

為什么這么說呢？企業都想長盛不衰，但實際上我們很難看到這樣的企業。一般來講，很多企業都是曇花一現。所以，我認為沒有成功的企業。如果這個企業成功了，那么，它所謂的成功，只不過是踏上了時代的節拍。所以說，企業應該是時代的企業，也就是說跟上了時代前進的步伐就是成功的企業。

時代發展得非?？?，哪怕你是全世界頂級的企業，如果你在一瞬間跟不上時代的發展，也可能會萬劫不復。比如柯達，它曾經是全世界膠卷界的老大、霸主，但是沒有踏上數碼時代的節拍?？逻_其實是最早發明數碼相機的公司之一，但是，它當時覺得賣數碼相機不如賣膠卷賺錢，受到股市的壓力，就退回來了，最后反而被時代所淘汰。再比如手機，一開始“老大”是摩托羅拉，但是很快，諾基亞把它超過了，現在又是蘋果。蘋果沒有全面超過諾基亞的時候，它的市值已經超過諾基亞了。為什么呢？因為它是一個方向。當時，蘋果公司剛研制出手機的時候，諾基亞的研發人員看了，覺得手機怎么可以連個鍵盤都沒有呢？諾基亞只是把手機作為一個通訊工具，而蘋果則把手機變成了一個云計算的終端。也就是說，我拿著手機不但能打電話，而且能夠進入互聯網。

現在，對于中國企業來講，包括海爾在內，最大的挑戰是第三次工業革命。第三次工業革命所做的，首先是數字化革命。第一次工業革命是19世紀英國的紡織工業，把小作坊變成了工廠，那時候，中國還是清朝。第二次工業革命是20世紀，最有代表性的是福特的汽車流水線，大規模制造。流水線和大規模制造使汽車的售價降到了500美金，就是說當時的美國人用500美金就可以買一輛汽車，因而把汽車普及到美國的家庭，這個功勞非常大。這次的工業革命，中國還處于戰亂之中。兩次工業革命，中國都沒有機會。現在的第三次工業革命，對全世界所有制造業、所有工業來講，都是非常大的挑戰。當然，也是非常大的機遇。所以，這次中國能不能趕上，是擺在我們面前的非常大的挑戰。

第三次工業革命最大的一個特點就是從大規模制造變成大規模定制，原來我這個產品一個型號可以生產一百萬臺，但是現在不行。因為互聯網來了，每個人都有自己的需求，我要的東西，誰能滿足我，誰可以滿足我，我就要誰的。大規模制造變成大規模定制，對于中國制造業來說，是非常大的挑戰。

當然，還有一個新的技術，就是3D打印。原來2D打印是打印一個文件，這個很簡單。但是，現在變成3D打印，我打一個汽車都可以。現在，美國可以打出飛機發動機的輪片，直接打印出來，不要模具了。這個就是說第三次工業革命打破了大工業的制造。

其實，現在智能化制造已經顯露端倪了。比如說家電行業，原來最大的是美國的GE家電，他們以前在中國代工洗衣機以及熱水器，現在遷回了美國的路易斯維爾。我到那里訪問過。GE家電遷回去以后，美國GE工會主席對美國的媒體發表講話說，我們從中國遷回來的產品，在中國外包制造拿回美國賣1599美金，但是現在我們在美國本土制造只需要賣1200美金到1300美金，價位降低了20%到30%，美國本土制造反而便宜。這對中國來說是非常大的挑戰。

英國經濟學者連續發表了幾次文章，論述第三次工業革命。其中一篇，數據非常驚人，說中國終于趕上了美國制造業的產值，但是，中國的制造業所用的能源是美國的10倍。也就是說同樣的產值，美國的制造業所用的工人只是中國的十分之一。以前我們的勞動力比較低廉，現在，勞動力也不低廉了。2000年，海爾在美國南卡州建立了工廠，那時候，海爾青島本部的工人工資在行業里面還是比較高的，但美國那時候的工人工資是我們工人工資的19倍，但是前年，他們工人的工資是我們工人工資的5倍，今年是4倍，再加上美國的物流成本比我們還要低，加上美國現在熱巖氣的開發，他們的能源價格比我們低得多。所有這一切，都逼迫我們必須發動大的變革。如果我們還是僅僅依靠低廉的勞動力價格來競爭，這樣肯定是不行的。

我前年去美國舊金山時，被稱為“戰略競爭之父”的哈佛大學學者、聞名全世界的波特教授談到這個問題時說，中國企業必須創新，否則是沒有出路的。

從空間的維度來講，海爾在全球現在已經是白色家電的第一品牌，這個是由歐洲的一個統計機構統計出來的，已經連續三年居第一位。原來的第一是美國的威爾（音譯），現在我們取代他了。所謂白色家電的界定，就是凡是能夠替代人們家務勞動的電器都是白色家電，比如電冰箱、洗衣機、洗碗機、電飯鍋、廚房電器，這些都算，而供人們娛樂用的電視機等電器，都屬黑色家電。白色家電我們占第一位。這有幾個數據，中國在白色家電方面占全世界的比率是多少呢？占全世界份額的49.1%，也就是世界上將近一半的白色電器都是中國制造的。但是在海外，你看到打著中國品牌的白色家電只有2.89%，不到3%。你在海外看到的大量白色家電，都是貼著外國的品牌，中國只不過是代工而已。我們這個行業，今年上半年出口率下降非常大。為什么呢？就是因為這個行業很多企業過去是給國外的產品做貼牌，現在國外不要你做貼牌了，這就不行了。但今年上半年，海爾利潤和營業收入增長都比同行業高一倍，原因是我們始終堅持在海外做自己的品牌。中國在海外出口的品牌里面，海爾占了90%。

從時間維度來講，海爾從1984年開始創業到現在，將近28年的時間，從只有800人發展到8萬人；從一個集體所有制的資不抵債的銷售產值只有300多萬元的小廠，發展到現在的產值1500多億元；從當時的一個街道小工廠，發展到現在的國際化企業。這個變化是比較快的。特別是今年上半年，在同行業利潤普遍下降的情況下，我們還能逆勢增長，什么原因呢？因為我們做的工作，使我們可以跟上時代發展的節拍。

在海爾，我們差不多用了10年的時間探索一個新的管理模式。因為，中國從改革開放到現在，沒有自己的管理思想，沒有自己的管理模式，沒有自己的管理工具。我們都是學西方的，改革開放初期我們學的是日本的全面現場管理，后來學美國的六西格瑪，再后來用了歐洲的評分記分卡。所有的這些管理工具都是國外的。傳統的管理模式思想基于泰勒的科學管理，這個科學管理帶來了兩個東西，一個是生產上的流水線，一個是管理上的科層管理，就是一層一層的。這個最早是被稱為“組織管理理論之父”的德國專家馬克斯·韋伯提出來的，就是官僚制。但是，現在是互聯網時代，所有的這些管理思想、管理模式都不靈了，為什么呢？因為用戶所需要的是我提出要求，在互聯網上提出要求，你要馬上滿足我。所以，過去是以企業為中心，企業生產出什么東西，就拼命打廣告，可能就有用戶要了，誰是中央電視臺的標王，誰可能就非常厲害了。但是現在不行，現在你打廣告沒用，因為用戶可以在網上看到所有的信息。以前信息公開的主動權是在企業手里，現在信息的主動權在用戶手上。所以，企業所做的只能是跟上用戶點鼠標的速度，就是怎么樣跟上用戶的需求。用戶有個性化需求，我馬上滿足。

馬克斯·韋伯提出的科層管理，這個組織就像一個金字塔一樣，最高領導在上面，高層管理者在下面，然后是中層管理者，低層管理者，最下面是員工，現在我們把這個組織改變了一下。我曾經在美國舊金山跟美國管理學家哈默爾探討過這個問題，他說你這個辦法很好，倒轉180度，把這個金字塔倒過來了，變成一個倒金字塔，基層員工以前在最下面，現在在最上面，管理者在中間，最高管理者在下面。而且這些管理者要扁平化，管理者的職責從原來的指揮和監督員工，變成了為員工提供資源。換句話說，就是原來是員工聽領導的，現在是員工聽用戶的，領導聽員工的，這樣就解決了一個問題：員工和市場連在一起，他知道用戶需要什么，他可以第一時間作出反應。原來是員工要作出反應，首先要報給領導，要領導作決策，這樣等作出決策后時間上就滯后了?，F在員工可以馬上作決策，領導提供資源，如果領導提供不上，領導就要負這個責任。這個其實有點像什么呢？就像現在大家看到的現代化戰爭。現代化的戰爭中，美國的步兵已經不是傳統的扛一個沖鋒槍往前沖的單兵，他已經是一個信息化的終端，全身武裝。我們以前說武裝到牙齒，現在是武裝到腦袋。所有的信息化東西都有。如果步兵前方發現什么問題，發現了什么目標，馬上跟總部的信息中心聯系，總部就會給步兵提供相關的資源幫助步兵作出判斷和決策。如果不能提供這個資源，那么總部就要負責任。我曾和我們國家的一個兵器工業部的專家談過，他說，我們坦克的造價基本都是硬件的價錢，而美國的坦克造價一半都是軟件。所以說，信息化在戰爭當中非常重要。我們企業里面信息化就更重要了。因此，能接觸到用戶信息的首先是基層員工，所以必須給員工賦予這個決策的權利。

我們從800人發展到8萬人，現在又倒過來，把8萬人變成兩千多個小公司，我們叫做自主經營團隊。這就是給你權利，你可以自主對用戶的需求作出反應。這個自主經營團隊把整個原來說的官僚制的結構打破了，是通過“競爭上崗、官兵互選”來組織的。什么意思呢？就是說員工在公司的職位不是任命的?，F在很多公司，國際上所說的大企業都是一層層任命的，被叫做大企業病。我們不是任命的，是員工自己來競爭，你有這個能力，你就來競爭。

其實我認為，大企業病的本質就是階層固化，這個是高層的，這個是中層的，這個是低層的，不同層級的領導任命以后就放那兒了，他在那個位置上就可以覺得，這就是我的位置了，別人不能向我挑戰，因而可能造成管理層和員工之間的矛盾。其實不應該這樣，不應該是固化的，而應該是動態的。你如果覺得這個位置不錯，你就可以競聘，你競爭上去以后，就可以拿到相應的薪酬。實際上這就是機會公平。現在如果改革的話，我認為機會公平是第一位的，如果不能做到機會公平，其他的一切都很難解決。關于官兵互選，如果你競爭上崗了，你可以帶領自己的員工一塊努力，實現這個市場目標。但是在這個過程中，如果你覺得我已經競上了，我沒有什么壓力了，我就可以慢慢干了，你沒有帶著員工實現這個目標，員工就可以集體罷免你。在海爾經常有被罷免的，罷免以后，員工可以另外推薦比較好的人選再來競爭這個崗位。為什么員工會罷免你呢？因為我們的利益是拴在一塊的，是共存共榮。如果盈利了，大家都有利益，共同分享；如果沒有的話，那大家都受損失。所以說，員工如果覺得你不行，就會決定換你。這樣，就把員工的積極性充分調動起來了。

如果這個組織機構是正三角，像金字塔一樣，它的特點是非常穩定，不會倒掉，但是可能缺乏活力。如果是一個倒三角，就像一個陀螺一樣，這個陀螺就一定會倒掉。想要不倒，就必須讓它轉，只有轉起來才會不倒。所以在這種機構下，企業所有的人都要轉，圍繞什么轉，就是圍繞用戶來轉，就是根據用戶的需求來轉。我們探索很長時間了，到現在為止，我們還沒有做成，因為這個等于把一個傳統的組織徹底地顛覆了。

美國、歐洲的一些頂級商學院對這個非常感興趣。美國的沃頓商學院、哈佛商學院，都準備把這個寫成一個案例。特別是沃頓商學院的教授，跟蹤了我們差不多有10年，這是挺有意思的一件事。10年前，他看我們搞這么一個東西，那時候還是一個創意和想法，那個教授聽我講了以后，他說如果你能搞成的話，這可能是世界最好的管理模式之一，但是我認為你肯定搞不成。因為，首先全世界還沒有這么搞的，其次，這等于把一個幾萬人的企業倒過來了，搞不好就徹底砸鍋了。所以，正因為這樣，我們是一步一步地慢慢做起來。但是到現在，這些商學院越來越感到這是一個方向，他想把我們做成一個案例，并不是我們已經做得多么好，而是因為這符合互聯網時代的方向。

在山西省改革創新研究會第二次代表大會暨學術交流會期間，張瑞敏（左）與本刊記者梅生在一起。

有一個荷蘭人叫做樂爾風（音譯），他寫了一本書，叫做《管理3.0》。我當時看了以后，覺得寫得很好。跟他交流以后，他就到中國來了，希望我寫一個中國版的《管理3.0》的序。《管理3.0》中就有這個問題，當然管理1.0就是泰勒的科學管理為主所做的一切，管理2.0是為泰勒的科學管理而做的一些管理工具，管理3.0就是符合互聯網時代的要求。符合互聯網時代的要求的組織應該是什么樣的呢？這個組織一定是一個網絡，所有的組織都是網絡，都是生命系統，而不是機器。就是說，我們原來這個組織像機器一樣，非常機械，外部有什么反映，我不管，要根據我這個流程走，用戶要什么，對不起，看我流程走到什么地方，我多少天能提供給你，而不是馬上滿足用戶的需求。如果變成一個網絡的話，就不一樣。這個網絡和用戶的個性化需求就像一個網一樣，這兩個網合到一起、融合到一起，用戶有什么變動，我們也要有什么變動，對應起來。這個像什么呢，打個比方，就像一個馬賽克墻一樣，上面各種顏色都有，但是我和你相應了，也跟著你變化，你要紅色，我也變成相應的紅色。要做到這個的難處是什么呢？就是一直保持動態的融合。所以，我們整個的模式就叫做“人單合一，雙贏模式”。人是什么呢，就是我們內部的員工；單是什么呢，不是指狹義上的定單，而是指用戶資源。雙贏就是每個人和自己的用戶融合到一起去，你的收入不是根據你這個職位來拿，而是根據你給用戶創造的資源有多大來定。也就是說，每個人都要給用戶創造價值，這樣你自己才有價值。這個難在什么地方？第一個，美國的管理大師德魯克有一句話，每個企業都要問自己，我的用戶是誰？第二個，你要問，我為用戶創造的價值是什么？第三個，你要問，我為用戶創造了價值，我的價值是什么？這對于每個企業來說，要問自己，回答非常困難，如果企業每個人都要回答這三個問題，那更是困難。比如說，一個財務人員，他說我的用戶是誰，怎么找出來呢，這個就很難。我們現在要求原來所謂的科室人員也要知道他們的用戶是誰。我們現在的變革，使得財務的管理也跟著改變了。美國的管理會計師協會和我們達成一個合作的協議，他說，全世界的管理會計規則都是根據美國的來的，但是美國現在也改變了，遇到天花板了。他看到海爾的管理以后，覺得這個非常好，為什么？就是說我們的報表和傳統的管理財務報表最大的不同就是管住了表外資產和無形資產。你看一個損益表，每個企業都有三張表，損益表、資產負債表、現金流量表，這個損益表其實很簡單，傳統的損益表就是銷售收入減去成本，再減去費用，剩下的就是利潤。但是，我們這個損益表有所不同，可以反映公司每個人自己的價值。美國人覺得，這應該是一個新的變革，我們現在也在和他們一起推進這個工作。

我們應該做什么？這實際上是對中國企業的挑戰。我認為我們現在從大規模制造到大規模定制，很重要的一點就是生產線上必須變成模塊化制造。有人說西方的管理界曾經說21世紀是樂高世紀，樂高就是積木，用積木可以幻變出很多的東西，這樣可以使我們的企業更加適應世界的市場和潮流。

最后，引用狄更斯在《雙城記》中說過的一句話：“這是最好的時代，這是最壞的時代?！被ヂ摼W對于我們就是這樣。如果我們能夠適應互聯網的要求，互聯網對于我們就是最好的時代。

（作者系中共中央十七屆侯補委員、海爾集團董事局主席兼首席執行官。本文是以作者在山西省改革創新研究會第二次會員代表大會上的口頭發言整理而成。）