企業人力資源效率的實證評價研究

□石錦秀 陳加洲

（1.浙江廣廈建設職業技術學院，金華 322100；2.貴州大學，貴陽 550001）

一、引言

21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代。由于自然資源的不可再生性的特點，使得企業愈發認識到創造發明技術的“人”的重要作用。決定一國經濟競爭力的主要因素已經由技術、資本轉向人力資源效率的提升。

人力資源效率很重要，如何評價人力資源效率自然成為管理研究領域探討的一個重要的問題。

目前，評價人力資源效率的模型很多。Tsui建立了利益相關者模型［1-3］。利益相關者模型關注的是人力資源服務的認知價值。在這個模型里，人力資源效率體現在人力資源部門管理者的洞察力。這個模型假設效率來自于人力資源部門，這個人力資源部門是服務型的，為企業提供商品，或者是通過組織服務于顧客。

效用模型則是通過把人力資源活動轉化為財政指標來評價［4-5］。這個模型認為，人力資源效率體現在提高組織經濟收益上［4-5］。這個模型認為，人和與人相關的成本構成了產品和服務的總價值的57%［6］，通過更有效的人力資源活動降低這些成本，這就產生了人力資源效率［8］。效用分析在評估人力資源活動的經濟影響已經有很多年了。有些人嘗試用確定指標來評估人力資源活動的成本。Fitz-Enz采用了一系列的指標來評價不同人力資源活動的經濟效用［5］。Boudreau將收支平衡分析引入到效用模型中［7］。

相關關系模型關注的是人力資源活動是如何影響企業完成其戰略目標的業務能力［8-9］。在關系模型中，人力資源活動是利益的最初的域，人力資源部門是第二個域。當人力資源活動與企業戰略匹配或對人力資源活動有積極關系時，當人力資源活動對組織戰略計劃有用時，或當人力資源活動能夠幫助企業保持和創造競爭優勢時，人力資源效率就產生了［8］。這個模型假設人力資源活動是企業戰略計劃的工具，人力資源活動并不是孤立地產生的，應該與商業戰略計劃相聯系［8］。

可見，效用分析是一組相關關系分析。我們要分清這兩個模型，因為效用模型關注的僅僅是企業人力資源活動和經濟效果的關系，而相關關系模型評估的是人力資源活動、戰略目標、組織活動和經濟后果的多重關系。但是，這三個模型并不能說是哪個模型更好。

此外還有許多方法被用來評價企業人力資源效率。如人力資源管理指數、人力資源會計、投入產出分析、人力資源成本控制、人力資源目標管理等都是評估人力資源效率的方法。

但是目前的評價仍存在著局限性。評價人力資源效率的模型和方法很多，但是每個模型、每種方法都具有片面性，不能從總體上提出一個綜合的評估方法，企業在實際操作中很難直接借鑒和應用。如效用模型關注的僅僅是企業人力資源活動和經濟效果的關系，而相關關系模型評估的是人力資源活動、戰略目標、組織活動和經濟后果的多重關系。有的甚至混淆了企業人力資源效率與企業人力資源管理效率的概念，要知道企業人力資源效率并不等同于企業人力資源管理效率，企業人力資源管理是實現企業人力資源效率的手段之一。本文擬從企業員工工作內容本身出發，來探討企業人力資源效率的構成。

二、被試與方法

（一）被試情況

本研究共發放問卷280份，回收259份，其中有效問卷214份。回收率為92.5%，有效回收率為76.7%。具體信息見表1。

表1 樣本的人口統計學資料（n=214）

（二）企業人力資源效率評價問卷的研制

本文所探討的企業人力資源效率是存在于企業內部的人力資源效率，包含員工個人的完成崗位工作情況、員工與員工之間的、企業對員工的整合、員工對上級下達的任務的執行情況及員工是否能超額完成工作情況等幾方面來探討的。

根據理論構想，設計了一個半開放式調查問卷并給出了每個維度的操作性定義，要求項目編制人員根據每個維度的含義列出3—5個具體事例。根據研究需要，研究者選取企業管理專業在讀研究生和在企業就職的員工（共計10人）發放問卷，共獲得了33個測量項目。為了從中篩選一些能夠有效測量企業人力資源效率的項目，請人力資源方向研究生及專家共計5人一起對33個原始項目進行篩選，從中篩選出23個測量項目，并對項目進行了語義修訂。然后，請人力資源方向碩士研究生共3人就問卷項目的表述恰當程度、命中目標程度等項目特征進行評估。經過修訂后，最后形成了17個項目的企業人力資源效率的施測問卷。通過對一定量企業員工的初測，經過因素分析刪除四個嚴重歧義項目：“在企業內部要完成一件事情，工作程序復雜冗長”，“我和同事們總能超額完成工作”，“我做事經常返工”和“一天工作下來雖然很累，但經常感到一事無成”，最后保留13個項目。關于問卷結構以及效度和信度，見結果與分析部分。

（三）測量方法

企業人力資源效率問卷和影響因素問卷均由李克特5點量尺作答。測量人力資源效率問卷的反應項1=完全不符合，2=比較不符合，3=不確定，4=比較符合，5=完全符合；測量影響因素問卷的反應項1=完全不同意，2=比較不同意，3=不確定，4=比較同意，5=完全同意，分值越高表示被測的實際情況與該項目所描述的狀況越符合。

（四）統計軟件

主要使用Spss11.5統計軟件包。

三、企業人力資源效率的評價

（一）企業人力資源效率的評價內容

通過實證分析，本研究發現企業人力資源效率的4個因子：因子1反映的是員工所在工作崗位本身所要求員工該做的工作，命名為“任務效率”；因子2反映的是企業對員工個人工作的整合，進而產生的整體效率狀況的好壞，命名為“整合效率”；因子3反映的是員工有才有能，但他的才能沒有得到發揮、體現出來的部分，命名為“組織潛效率”；因子4反映的是目標有效性的效率，它是通過優化流程、規范行為而使工作效率得到體現的，命名為“優化效率”。

任務效率，表現的是員工對崗位工作完成情況好壞。這是整個人力資源效率的基礎內容。就企業而言，員工所在崗位要求的工作任務，是對員工的基本要求，也是企業得以正常運行的基礎。而對員工來說，崗位所要求的工作是他們的基本任務，企業是為了這個崗位才招聘的員工，如果連這基本的崗位要求都做不到，那是不符合崗位職責的，隨時有可能被淘汰。

整合效率，反映的是企業內部對個人的工作進行整體的協調時所產生的結果。它的結果有很多種：一是1+1=2，即整合效率=單個個人效率的簡單加總；二是1+1＜2，即整合效率低于單個個人效率的加總；三是1+1＞2，即整合效率大于單個個人效率的加總。若第二種出現，企業的整合效率可以說是不存在的，第三種情況才是企業追求的最終目標。整合效率的產生主要取決于企業內部的相關機制，能否有效協調企業人力資源，使之產生好的績效。

表2 因子結構表

組織潛效率，表現的是企業員工有很高的才能，他們的才能沒有得到有效的體現、有效的發揮的部分。組織潛效率的大小可以反映組織內部人力資源的有效利用情況。組織潛效率越高，則說明該企業人力資源的利用有極大的浪費，有很大的提升空間；組織潛效率低，則說明該企業能很好地利用企業內部的人力資源，能充分發揮他們的才能為企業效益服務。

優化效率主要體現在企業通過行為規范或流程優化，將許多工作程序優化，使員工能在最短的時間內完成相應的工作，因而產生更高的工作效率。

（二）人力資源效率內容的權重比例

由上面內容可知，企業人力資源效率有4個緯度的內容，本節主要是根據各緯度在整個評價體系中影響的大小來確定各緯度的權重；另外，還根據變量的得分矩陣來確定各變量在緯度里的權重。

表2反映了各變量和人力資源效率各緯度之間的關系。根據表2的因子結構表，可看出企業人力資源效率各緯度對企業人力資源效率的貢獻率。通過歸“1”整理，計算出各因子的權重：任務效率的權重為33%，整合效率的權重為25%，組織潛效率的權重為23%，優化效率的權重為19%。

表3表現的是13個變量與4個人力資源緯度之間的關系。理論上來說，若假設企業人力資源效率的各緯度為Fi，變量得分為Xj，而各變量與人力資源效率各緯度之間的關系系數為aij，則有Fi=ai1X1+ai2X2+ai3X3+ai4X4+ai5X5+ai6X6++ai8X8+ai9X9+ai11X11+ai12X12+ai13X13

表3 表示各變量的得分矩陣

但由因子分析的結果可知，企業人力資源效率的各緯度與它內部變量之間的相關關系顯著，與其他變量之間關系不顯著或不存在相關性，是可以忽略的。所以，本文僅結合表2和表3，用歸“1”方式計算各變量在人力資源效率各緯度內的權重。任務效率因子中，問題15的權重為0.30，問題8的權重為0.27，問題13的權重為0.27，問題17的權重為0.16；整合效率因子中，問題11的權重為0.32，問題12的權重為0.23，問題2的權重為0.27，問題5的權重為0.38；組織潛效率因子中，問題3的權重為0.37，問題6的權重為0.30，問題9的權重為0.33；優化效率因子中，問題1的權重為0.51，問題4的權重為0.49。

人力資源效率各緯度內變量的權重反映了該變量在該內容里的重要程度，權重系數越大，變量就越重要。

（三）企業人力資源效率的現實評價

根據人力資源效率內容的權重比例可得，

Fi值表示企業人力資源效率在各緯度上的得分，F1，F2，F4得分越高，說明該企業在該緯度上的效率就越好；F3值越高，則說明該企業組織潛效率越大，企業員工沒有發揮出來的才能就越多。

由于 F3表示的含義與 F1，F2，F4的含義是相反的，在計算整體效率的時候，必須將其正向化，得

F表示的是該企業人力資源效率的總體情況，F值越高，則表明該企業的人力資源效率的總體水平越好。

那么，我國現階段的企業人力資源效率就可以計算出來：

由計算結果可知，我國現階段企業人力資源效率的狀況是：任務效率得分為3.86，整合效率的得分為3.72，組織潛效率正化后得分為3.43，優化效率得分為3.46，企業人力資源效率的總體得分為3.65。其中，任務效率得分最高，整合效率次之，組織潛效率最低。也就是說，相對于其他內容而言，企業員工在自身工作崗位上的工作效果還是非常好的，而企業對整個組織的員工工作潛能的發揮上還需加強，有很大的提升空間。

確定我國企業人力資源效率的主要內容之后，將具體4個緯度上的平均數算出，并按照平均數大小排序，任務效率因子得分3.85，標準差為0.68；優化效率因子得分3.48，標準差0.73；組織潛效率+因子得分3.46，標準差0.74；整合效率因子得分3.08，標準差為0.76。由此，可以看出現階段我國企業人力資源效率的具體內容在員工心目中的重要性可以劃分為不同的層次。也就是說，現階段我國企業人力資源效率的內容中任務效率是最重要的，優化效率次之，而整合效率排在最后。

四、研究結論與建議

（一）研究結論

本研究在已有理論和文獻基礎上，經過訪談、開放式問卷等過程編制問卷，用測量、統計分析、理論分析等方法，通過對中國企業214名員工進行調查，對我國現階段企業人力資源效率狀況進行探討。

綜合各部分研究結果，得出主要研究結論如下：

企業人力資源效率的內容由4個緯度構成：任務效率、整合效率、組織潛效率及優化效率。現階段我國企業人力資源效率的具體內容在員工心目中的重要性可以劃分為不同的層次。也就是說，現階段我國企業人力資源效率的內容中任務效率是最重要的，優化效率次之，而整合效率排在最后。而現階段，相對于其他內容而言，企業員工的任務效率還是非常好的，而企業的組織潛效率的提升空間比較大，需要大力加強企業內部的管理，發揮組織潛效率。

（二）建議

本研究的價值主要體現在：

（1）結合現階段我國企業的現狀，測量出企業人力資源效率的4個緯度。通過分析，對每個緯度的權重進行分配，建立評價系統，為企業人力資源效率評估提供參考。

（2）企業人力資源效率研究在我國尚屬于管理學前沿問題，因此這方面的理論研究較少，國內的研究還沒有成熟。通過這方面課題的研究，可以填補這方面的理論空白。

同時，本研究也存在著一些不足。主要表現在：

（1）在企業人力資源效率的評價過程中，理論探討的深度不足。

（2）個別相關因素問卷的信度、效度偏低，可能會干擾最終研究結果。

（3）文章沒有對不同地區企業的人力資源效率進行分類比較。不同地區的企業，可能由于受宏觀環境的影響，人力資源效率會有所不同。

要進一步提高企業人力資源效率的研究水平，未來研究可以從以下幾個方面著手：

（1）在概念探討和實證評價過程中應加強理論深度。將理論與實際緊密結合，使結果更具說服力。

（2）研究中要更深入探討企業人力資源效率的具體表現及影響因素，使評價體系更完善，提升對策更具體，更具有針對性。

（3）要進一步改善問卷的測量效果，通過多種有效方法進行測量。

（4）研究方法還需進一步完善。

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