以崗位勝任能力評價為基礎的素質提升模式

●曲聰秦樂

企業要實現發展，不但要有資金、設備的投入，更需要高素質的員工用他們的知識、技術和智力來創造價值。人才是企業發展的第一資源，員工素質的提升以及能力的充分發揮，是企業發展的動力之源。然而，一直以來教育培訓等素質提升手段缺乏能力評價的指導和支撐，缺乏針對性、有效性和科學性，傳統的素質提升模式已經暴露出問題，基于崗位勝任能力評價的素質提升模式值得研究。

一、傳統的素質提升模式

教育培訓是目前能夠體現企業對員工能力素質的要求和期望，實現員工素質提升的主要手段。企業關注員工素質提升，就必然要關注教育培訓。傳統的培訓有以下幾個特點：第一，從培訓流程來看，一般由企業根據生產經營需要和員工隊伍狀況，通過問卷調查、訪談總結等方式確定培訓需求，依據需求確定培訓計劃，然后在一定周期內組織實施。第二，在培訓方式上，企業在各個層面大面積開展培訓，強調培訓覆蓋率，同時在培訓內容方面也容易“籠而統之”、“一以概之”，往往形成漫灌式的培訓。第三，從培訓重點來看，以專業知識、技術技能等顯性素質為主，針對價值觀、自我形象、個性和動機等隱性素質的培訓較少，且缺乏系統性。這樣的培訓往往難以發揮應有的效果，甚至受到質疑。有文章指出：“這種以管理意志為主導、有著濃厚學校教育色彩、缺乏靈活性與針對性的低效培訓，長期困擾企業領導者、受訓者和培訓工作者?！眴T工對漫灌式的培訓感到厭倦，類似“培訓在多大程度上提升了員工的素質？員工通過培訓在哪些方面得以改善提高？”這樣的問題越來越多。

回顧傳統的培訓方式，我們發現：作為主要的素質提升手段，教育培訓缺乏能力評價的指導和支撐。其他素質提升手段（如：崗位實踐、自我學習等）同樣存在這一問題。在傳統的素質提升模式中，培訓等手段位于素質提升鏈條的起點，即希望通過“培訓——評估——改進”的過程實現素質提升。

二、基于崗位勝任能力評價的模式

崗位勝任能力是指能將某一崗位工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，簡單理解就是企業對員工勝任崗位的能力素質要求。對于企業而言，主要關注并需要進行評價的就是員工的崗位勝任能力，而不是更為廣義的能力。下文提到的能力評價均指崗位勝任能力評價。

對于促進企業員工素質提升，傳統培訓最主要的問題就在于缺乏能力評價的指導和支撐，因而缺乏針對性、有效性和科學性。雖然傳統的培訓需求一定程度上為培訓的開展提供了指導，但需求主要是基于員工和組織的主觀反映，更多時候是一種定性的價值判斷。員工哪些方面無法滿足企業的發展要求，哪些方面無法滿足勝任崗位的工作要求，哪些方面無法滿足職業發展的潛在要求，都需要通過能力評價才能夠得以確定；另一方面，員工素質提升與否，是否達到了預期的效果，同樣需要通過能力評價來進行評估和判斷。圖1示意了培訓依據的差異，能力評價依據的是客觀、科學的測量結果，這與主觀、定性的需求分析有著本質區別。

因此，應該把能力評價放在素質提升以及人才發展鏈條的起點，將傳統“培訓（或其他手段）——評估——改進”的過程轉變為“評價——培訓（或其他手段）——提高”的過程，科學、有效、系統地促進素質提升與人才發展。

人才發展的內涵就是實現員工素質不斷提升，進而推動績效提升和職業發展。在這個過程中，能力評價是依據，培訓實施是手段，素質提升是推力，使用、待遇以及績效提升是產出，職業發展是結果。從評價與培訓的關系來看，評價指導培訓的開展，使培訓成為滴灌式的針對性培訓。因此，最終形成的素質提升模式是“能力評價——針對性培訓（或其他手段）——素質提升——績效提升——職業發展——新的能力評價——……”，如圖2所示。

在上述模式中，耦合能力評價與素質提升成為整個人才發展機制正常運轉的關鍵。圖3示意了素質提升模式各個環節涉及的具體內容。對于能力評價環節而言，主要包括評價方法選擇及組合、評價數據處理及分析以及為針對性培訓等素質提升手段提供有效的評價結果輸出。

從圖3可以看到，實現素質提升有多種方式，較為直接的如針對性培訓、崗位練兵，較為間接的如持證上崗、人員結構優化等?？梢哉f，不同的方式在不同的情況下都有助于促進員工的素質提升。當然，最直接、最普及、最系統，也是企業最關注的仍然是培訓。

三、基于崗位勝任能力評價的素質提升過程

為了更為清晰的說明基于崗位勝任能力評價的素質提升模式，下面聚焦于能力評價如何為培訓提供指導和依據，實現針對性培訓，促進素質提升。在這個過程中，如何開展崗位勝任能力評價也得到了充分的闡述。

1.建立崗位能力素質模型

冰山模型為全面認識人的能力素質提供了理論依據。人的能力素質既包括顯性的知識技能，也包括隱性的素質潛能。然而冰山模型只為評估人的能力素質提供了宏觀的方向。進行崗位勝任能力評價首先需要建立崗位能力素質模型。

崗位能力素質模型是各個崗位人員顯性和隱性素質要求下的勝任行為特征的總和，反映了崗位人員勝任自身工作所必備的各項素質及其關鍵行為要求，能夠實現各項內在素質的外顯化，使之可測量、可觀察和可指導。崗位能力素質模型是崗位勝任能力評價的基礎。

2.評價方法選擇

正確選擇并應用評價方法是達到評價目標的關鍵。首先，要準確評價員工的能力素質，就要對知識技能和素質潛能都做出準確的評價，兩者的組合才能構建出完整的員工能力素質評價結果。在具體應用時，評價方法應該與崗位能力素質模型進行關聯。必要的時候，需要開發基于崗位能力素質模型的評價手段。其次，單一的評價方法通常只能獲取部分信息，很多時候無法準確、全面的實現評價目標。因此，在對員工能力進行評價時，一方面要覆蓋“冰山上”的知識技能以及“冰山下”的素質潛能，另一方面不能僅僅依賴單一的評價手段。從以上兩個方面來看，能力評價是一種綜合評價。

需要指出的是，企業在選擇評價方法時，還要考慮到人員的適用性、方法的易用性以及實施評價的成本等問題。例如，企業根據崗位的屬性及特點，可以將員工分為企業領導人員、職能管理人員、專業技術人員、技能人員、輔助人員五個類別。表1示意了在對技能人員進行能力評價時可以采用的4種評價方法，前兩種側重對知識技能的評價，后兩種側重對素質潛能的評價。如果評價對象是專業技術人員，則可考慮采用業績評價取代表1中的實操測試，形成針對專業技術人員的綜合評價方法。

3.綜合評價

綜合評價以評價目標為導向，綜合應用優勢互補的幾種評價方法，以實現對評價對象相對準確的測量及評估。綜合評價具有兩層涵義，第一，冰山上的評價與冰山下的評價進行綜合；第二，不同評價方法進行組合，優勢互補，提高評價的準確性。換個角度講，不同的評價組合方式，可以獲得不同的評價信息?；谇笆?種評價方法，可以實現5種評價組合方式，如圖4所示。需要指出的是，評價手段可以根據不同的人群以及各自的評價目標進行組合。

4.四區分析

在具體應用綜合評價時，如何實現不同評價方式的綜合需要進一步考慮。經過研究，我們發現任意的兩個或幾個評價尺度，可以通過四區分析較好的實現綜合評價分析。四區分析將任意兩個評價尺度放在一個坐標系統內，他們相對高低的組合將形成評價尺度1—評價尺度2的低低（1區）、高低（2區）、高高（3區）以及低高（4區）四個區域。四區分析綜合了兩個評價尺度，直觀講，四個區域代表了不同的綜合評價結果。位于3區的人員該兩個尺度的綜合評價較高，而位于1區的人員綜合評價較低，另外兩個區域則表示兩個尺度的評價結果存在較大的差異，隱含的是在某個評價尺度上的不足。圖5、6示意了四區分析方法。

表1 技能人員能力評價方法

5.短板分析

四區分析實現了合理的群體區分。然而這些群體在知識技能或者素質潛能方面具體需要提高什么呢？針對性培訓的實施還需要進行微觀分析，即素質短板分析。

確定素質短板涉及到量化標準的問題。在崗位能力素質模型中，已經確立了各崗位的勝任力標準，但通常不是量化的而是層級比較意義上的標準。然而評價的輸出結果通常則是量化的數值，因此用評價結果直接確定素質短板是不現實的。例如，在知識筆試方面，一個崗位或工種其各項要素的筆試成績需要達到多少是很難明確的。再比如，在素質測評（表1）方面，雖然能夠建立勝任力標準與測評成績的量化關系，但這種量化關系的確定需要對大量實際樣本進行統計分析并且進行動態的優化調整?？傊魂P注于某個群體自身的能力評價結果很難確定素質短板。

在沒有具體評判標準時，優秀群體就是標準。因此，四區分析實際上已經提供了可參照的標準。由于在四區分析中獲得了4個區域的群體數據，因此將“低低”群體（或者“低高”、“高低”群體）與“高高”群體進行對比更有利于相對準確的確定“低低”群體的素質短板?？梢哉J為達到“高高”群體的素質分布是其他群體的目標。某個群體一項素質要素與“高高”群體的差距大小，就代表了該項素質與標準的差距，差距越大，越需要提高，據此確定素質短板。

6.培訓實施

培訓實施指的是根據能力評價結果開展有針對性的培訓。但針對性培訓能夠得以實施，首先需要形成一套完善的針對性培訓體系，具體講可以概括為四個針對性。

第一，針對能力素質結構。顯性素質與隱性素質具有本質的區別，因此需要對冰山上的知識技能和冰山下的素質潛能分別建立培訓支持體系，在此基礎上，基于崗位能力素質模型開發培訓規范與培訓課程，如圖7所示。第二，針對崗位能力素質模型開發培訓規范。崗位能力素質模型體現了企業對員工素質的要求和期望，基于崗位能力素質模型的培訓規范則體現了模型中各項能力素質對培訓范疇的要求。培訓規范引導培訓課程的開發。第三，針對培訓規范開發培訓課程。依據培訓規范開發的培訓課程與崗位能力素質模型的具體能力要素具有對應關系。培訓課程是開展針對性培訓的基礎，有了課程才能為“有米之炊”。第四，針對素質短板選擇確定具體培訓內容。素質短板是員工個體或群體最需要改進提高的素質要素，由于針對性培訓課程與能力素質要素具有對應關系，因此按能力素質要素選擇匹配相應的課程即可確定具體的培訓內容。

針對性培訓體系形成后便可以開展針對性培訓，即進入培訓實施階段。培訓對象由綜合評價的四區分析確定，培訓要素就是群體（或個體）的素質短板，具體培訓內容則依據培訓要素在已經開發形成的培訓課程庫中選擇，確定課程后制定合理的培訓實施計劃，組織實施。在實施過程中，針對性培訓對授課教師也提出了新的要求，即進行針對性的備課，做到有的放矢。針對性備課實際上減少了教師的工作量，同時要求教師將精力集中在針對性的培訓科目上。從這個意義上講，針對性培訓在授課環節上同樣有利于取得好的效果。

7.閉環形成

從短期來看，針對性培訓之后應該對受訓人員進行訓后能力評價，評估培訓效果。如果效果理想，則人員進入素質提升與職業發展的大循環；如果效果不理想，則根據評估結果在一定周期內實施新的針對性培訓，形成小閉環。

從長期來看，員工在職業發展的不同階段需要進行相應的能力評估，并以此為基礎實現新的素質提升，最終形成“能力評價——針對性培訓——素質提升——績效提升——職業發展——新的能力評價——……”這樣的閉環。

需要指出的是，針對性培訓往往是在“思維”上實現轉變，而素質提升的效果最終要落實到“行動”上。不能期望通過一次、兩次的培訓就能夠實現素質與績效的提升，針對性培訓對于素質提升的作用也需要通過對“思維”不斷的啟發和引導，并經過實際工作的體會和升華才能得以實現。素質提升、績效提升不會“突變”，而需要循序漸進，這種過程本身是一個大的閉環，其中包含了很多小的閉環。

1.倪春：《企業培訓的鏈式基礎架構設計與運用》，載《中國人力資源開發》，2011年 6月號（總第252期）。

2.曲聰、楊恒、鄭庚偉：《人才測評管理系統中員工素質駕駛艙的應用研究》，載《中國人力資源開發》，2011年1月號（總第247期）。

3.曲聰、方俊、梅曉蕓：《基于崗位能力素質模型的培訓課程開發》，載《中國人力資源開發》，2010年8月號（總第242期）。

4.張竟成、張甲華著：《基于行為業績的高技能人才評價》，清華大學出版社，2010年版。

5.寇家倫編著：《人才測評教程》，中國發展出版社，2009年版。