晉商人力資源開發與管理的發掘與借鑒

● 張國棟

明清時期，山西商人經歷了500余年的商業實踐，到清代中后期。已成為當時世界商界最為重要的一支經濟力量。晉商所創立經營的票號、賬局、當鋪等，分支機構遍布海內外，在清朝中后期幾乎掌握了全國的金融體系，對我國的金融、貿易、物流等領域至今仍有很大的影響。分析晉商的輝煌歷史，其成功的主要原因是在管理實踐中形成了系統的人力資源開發和管理制度，在人才的選、育、用、留、激勵五個環節積累出科學的管理思想和方法，為其長盛不衰打造出堅實的人力資源基礎。其人力資源開發與管理的理念、制度和方法可以給現代企業管理提供很多有益的借鑒。

一、晉商的選人之道

（一）晉商的人才理念與選人標準

晉商特別重視人才的獲取，“竊維經商之道，首在得人”、“常聞經商之道，端賴得人，營運之法，貴乎章程”（《大德通、恒記并中東公議號歸》）。新進員工的選擇標準是 “擇齒近弱冠之年略知寫算者，使習為伙”（徐珂：《清稗類鈔》）。規定了新員工的年齡和基本技能。不論是明代初創時期的販運糧草、鐵器、茶葉者、墾荒屯種者，還是清代中后期的票號，其擇人的標準和條件都很有鮮明的特點：一是原則上必須是本地人；二是必須有保薦人；三是新進員工須查三代。這是基于其早期的生產經營特點和中后期晉商的企業文化和價值觀所決定的，以此標準選人，既可以增強商號的凝聚力和他鄉鄉親的歸屬感，減少內耗，又能形成同心同德的商號精神和文化，同時又是企業信用體系的重要構成。

（二）學徒的甄選制度

晉商尤其是后期的票號對學徒的甄選建立了嚴格的系統化的制度，包括資格審查制度、保薦人制度、考試選拔制度、面試制度、回避制度和試用制度等。“當練習生，求人說項之時，恐有不良遺傳，必先問其以上三代做何事業，出身貴賤，再偵詢本人之履歷資格，當面測其智力，試其文字，如屬合格，擇日進號”（頡尊三：《山西票號之構造》)，由此可見，晉商甄選學徒有嚴格的程序與標準。“職員任用，回避親戚，不避同鄉”（衛聚賢：《山西票號史》），說明晉商建立了新員工招聘的親屬回避制度。在甄選條件方面，志誠信招收伙友規定“年齡須十五以上，二十以下，身高須滿五尺，家事清白，五官端正，毫無殘缺，語言辯給，舉止靈敏，善珠算，精楷書，而保證人須與總號有利害關系”。協成乾招收伙友規定“儀態大方，習于禮貌，珠算合格，不憚遠行者方為合格”。由此可見，晉商招收新員工所設置的條件是以企業的生產經營特點、崗位工作要求和企業文化要求為依據的。票號招收新員工有嚴格的保薦人制度，“票號收練習生有保薦人，而無押金，將來如有舞弊情事，由當日保薦人賠償損失”（衛聚賢 《山西票號史》）。這一特殊規定在很大程度上防范了企業經營風險，“所以山西票莊營業，自清初迄今，其同業間未聞有危險之事，未始非雇用人之限制，有以絕其弊端耳”（賀晃：《中國經濟全書》）。綜上所引，晉商對招收學徒有嚴格的要求且建立了完善系統的管理制度，既保證了其員工的素質，又防范了企業各方面風險，相對于目前我國很多企業因招收新員工的隨意性而引發的員工的高流動率和重置成本，晉商在新員工的招收、甄選方面的理念和制度，有很多值得我們借鑒的地方。

二、晉商的員工培訓之道

對員工施以持續不斷的培訓是企業提升人力資本獲取競爭優勢的主要手段。晉商特別重視員工培訓，在員工培訓制度、培訓內容、培訓方式、培訓師資隊伍建設等方面形成了完整的管理制度。

（一）新員工培訓

學徒通過甄選進入票號就要接受由總號統一提供的培訓，訓練完成后，總號派出去駐號。“總號對學徒的訓練一般是三年，到期派分號做事”（《喬殿蛟訪問錄》，1961年1月）。培訓期限不是固定的，視學徒的個人素質及受訓效果而定，達不到培訓要求的學徒則被淘汰。“有的聰明出眾，二年也有被派到分號的，有的過于愚笨，不到三年就被開除出號”（同上）。各家商號的培訓大多分為三個階段，每個階段的培訓內容也大致相同。“第一階段，主要是做日常事務，打水掃地，伺候掌柜等雜活，晚上練習寫字和打算盤。每個學徒差不多要做一年這樣的活……第二階段掌柜口傳訓練，教念‘平碼銀色折’……除此以外學徒還要做些幫賬抄信的事。第三階段，對少數學徒，也就是掌柜認為最有出息的學徒，還要教做生意的方法。”除崗位技能外，晉商還特別重視企業文化、員工個人素質及修養的培訓。“練習生由總號年資深者訓育，訓育的科目，在技術方面為打算盤、習字、背誦平碼、抄錄信稿、練習寫信及記賬等。在道德方面為重信用、除虛偽。節情欲、敦品行。貴忠誠、鄙利己。奉博愛、薄嫉恨。喜辛苦、戒奢華等”（衛聚賢：《山西票號史》）。

晉商的新員工培訓的特點十分鮮明：一是非常重視新員工培訓，培訓周期特別長，達三年左右，這一特點和晉商的終身雇傭制的用人制度有關。二是培訓內容廣泛，既有日常做事能力的培訓，又有未來崗位所需技能的培訓，還有高級經營管理能力的培訓。三是培訓內容與未來崗位工作所需要的知識、技能、能力緊密聯系，確保了培訓的有效性。四是注重培訓的效果，學徒在培訓期間的能力及表現與培訓期限掛鉤、與學徒的去留掛鉤。

（二）在職在崗人員的培訓與開發

對在職在崗人員，晉商一般不組織專門的統一培訓項目，更不搞脫產培訓，大多通過崗位輪換開發員工的潛力，培訓形式大多數采用師帶徒的方式，這種培訓方式和現在有些企業的“導師制”、“教練制”相比較，師徒關系更緊密、培訓要求更嚴格。對于特殊的崗位要求的能力，大多通過自學完成。據《清稗類鈔》記載“其在蒙古者通蒙語，在滿洲者通滿語，在俄邊者通俄語。每日昏暮，伙友皆手一編，習語言文字，村熟生徒無其勤也。”其在職在崗人員培訓和我們現在很多企業的培訓相比較，最大的特點就是注重培訓的實用性，干什么學什么、缺什么補什么，絕不搞花架子和形象工程。

三、晉商的用人之道

（一）晉商的組織機構和崗位設置

科學的組織機構和崗位的設置是合理高效的人員任用及配置的前提。晉商具有健全的組織機構、穩定的組織結構和精煉的崗位設置。各票號的財東與大掌柜、總號與分號之間的權、責、利關系明確。大多采用“中央集權”式的管理模式。“分號經理及成員，亦由總號大掌柜選派，故大掌柜得人，票號營業無不發達者，票號內部辦事程度均聽憑總號規定”（《通志館未刊稿》）。其崗位設置的原則是“系因事用人，絕不因人用事”（頡尊三手稿：《山西票號之構造》，1936年未刊稿）。

各商號內部的崗位設置大體相當，其崗位設置精煉高效、崗位職責明確、層次分明(見表1)。

（二）人員的任用及配置

晉商普遍對人員任用特別重視。“至于派遣人位，經理頗費思索，須經一度考慮，方克實現”（頡尊三手稿：《山西票號之構造》，1936年未刊稿）。善用人才是晉商稱雄中國幾個世紀的最主要的原因。晉商“所以能廣其久者，則在號中用人之法”（《申報》，1882年3月21日）。

表1 晉商的組織機構和崗位設置

在用人理念上，晉商認為人人是人才，用人要發揮其特長，強調人適其職。“大凡人之稟賦，十全者少，自有應才而用，畀以職守，而有裨益”（頡尊三手稿：《山西票號之構造》，1936年未刊稿）。

在人員調配方面，普遍采用崗位輪換制。“久辦內事者必使其辦外事，久辦外事者必令其辦內務。彼此事理通達，自能免除隔閡”（同上）。“市面情形，因地而異，老游于此，彼莊之事，未必詳明。固有一班而調任數處，或一出一班而不克續班之例”（同上）。由以上兩段敘述可見，崗位輪換是一項基本制度，它的作用體現在：一是消除了因分工不同而造成的不同崗位人員之間的隔閡。二是鍛煉員工，提高了能力培養了“多面手”。三是使企業內部的人力資源接替更為順暢。四是它是企業內部控制的一種手段。五是減少了內耗，同事之間一旦發生矛盾，立即調離。“既不欲喪失養成之人才，又不得礙于業務之進行，所以人事方面為第一要義”（同上）。

在人員任用方面，對大掌柜的任用，財東經人推薦或自己考察，審慎確定人選，一旦確定人選，則舉辦隆重的儀式“以禮召聘，委以全權，專采用人莫疑，疑人莫用之旨”。

企業內部的用人權全部歸大掌柜，財東不得干涉。如大德通1904年合賬眾東添規五條之第二條規定“眾東會議，各連號不準東家薦舉人位”，充分保證了大掌柜的人事決策權。在票號內部，分號沒有人事權，人員任用、調配的權利全在總號，由大掌柜定奪。

圖1 晉商的激勵體系

四、晉商的人員激勵之道

晉商在創造數百年輝煌業績的同時積累了豐富的人員激勵的成功經驗，其中，“身股制度”、薪酬制度、獎懲制度及晉升制度等對其員工能起到充分的激勵作用，調動了員工的積極性、主動性和創造性，是晉商實現輝煌的“核動力”。晉商的員工激勵體系如圖1所示。該激勵體系以層級化的崗位體系為基礎，以身股制度、晉升制度、薪酬制度、福利制度為核心，輔之以特殊貢獻制度和休假制度，形成了立體化、全方位的激勵體系，所有的激勵手段都建立在考核評價結果的基礎上。

（一）晉升制度

大多數晉商在企業內部建立了清晰的職業生涯通道，為每個員工提供了規范的晉升路徑。這使每個員工都有明確的職業生涯目標，并根據目標找到差距，不斷提升自己的知識、技能、能力和業績，在實現自我目標的同時實現組織目標。其職業生涯通道如圖2所示。

（二）薪酬福利制度

圖2所示的每個層次的職位均配合以由低到高逐漸遞升的薪酬和福利水平。大多數票號的薪酬采用年薪制，支付期限有的一年一付，也有的半年一付。如大德通1888年合賬重議號規規定“各頂身力，每年應支：一俸者以一百五十兩——一厘以六十兩，每年春冬兩標下支”。福利項目也是按照職位等級享受，職位越高，待遇越高。包括衣資、伙食、川資路費、假期等。其薪酬制度的特點是薪酬級別的等級較多、最高與最低等級的絕對差額較大。其福利項目與現代企業福利的平均享受不同，與薪酬一樣和職位等級掛鉤，有利于調動員工的積極性。

圖2 職業生涯通道

（三）考核獎勵制度

績效考核是薪酬、獎勵和人員晉升的依據，晉商普遍建立了嚴格、規范的考核制度。“總號由總理及協理考核，分號由老幫考核，于每年年終報告總號保薦”（衛聚賢 《山西票號史》），說明其明確的考核主體及考核結果的使用。大德通則是每年由總號派出稽核人員，其職責之一是考核各分號人員。特別需要提到的是其專門規定稽核員的一切花銷由總號報銷，“各莊不得酬送分文”，意在撇清考核者與被考核者的利害關系，做到公平考核。

各商號對有特殊貢獻的員工有獎勵的規定。如，大德通1921年東伙公議號規之第七條規定“各莊官商痞賬，拖欠頗巨，倘能收得，宜當年量事酌給獎金”。

（四）身股制度

所謂“身股”又稱“頂身股”或“股俸制”，即員工憑借自身的人力資本占有一定的股份，山西票號普遍采用“身股”制度，這是我國早期最為完善的股權激勵制度。山西票號的股本包含銀股與身股。銀股包括商號股東在開辦之初的投入本金及股東分紅提留存入號內的資本。身股是商號員工以個人勞動力 （包括掌柜的經營管理能力及伙友的個人能力、業績及貢獻）折成的股俸，享有與銀股等量分紅的權利，身股只參與分紅，不承擔商號的虧損責任。身股一般最高為一俸（相當于一俸銀股），最低為一厘（一俸股份的十分之一）。

可以獲得商號頂身股的員工主要有兩類：一類是商號的大掌柜。商號開辦之初，財東視大掌柜的能力確定其身股，一般為八厘至一俸，少數可達到一俸二三厘。另一類是商號內的薪金高（大多數要求年薪須達到銀七十兩以上）、資歷深（通常應有本號工作經歷十年以上）、貢獻大的伙友。普通伙友在商號經歷三個賬期后（一個帳期三到五年），由大掌柜視其個人能力和業績向股東推薦，“經各股東認可，即將其姓名登錄于萬金賬中，俗稱為“頂生意”，最初所頂之身股，最多不能過二厘，然后每逢一次賬期，可增加一二厘，增至一股為止，謂之“全份”，不能再增”（李謂清 《山西太谷銀錢業之今昔》）。

一般來說，除大掌柜以外的其他人員擁有“身股”的條件，應有十年以上本商號資歷且業績突出。這種制度把所有權與經營權分離產生的“委托代理關系”所帶來的企業所有者和經營管理者的矛盾巧妙化解，使雙方成為利益共同體，它既不同于日本企業普遍采用的“年功序列制”，也不同于我國目前部分企業推行的“股權激勵計劃”。晉商的“身股”制度和現在的“股權激勵”制度相比較，突出的特點是：一是激勵面比較廣，擁有“身股”的員工人數約占員工總數的30%左右。二是“身股”所占總股本的比例較高。比如，山西財經大學所藏的《志成信合約第九號》的記載顯示：志成信銀股總計只有十七俸，但頂身股最多的四個人每人一俸，就占到四俸。三是身股的獲得條件是復合門檻：既論資歷又講貢獻還要看職位。四是對經營管理團隊的行為約束除“身股”外，還有行業協會、保薦人、契約、合約、號規等硬約束機制和鄉情、“信義”等文化、價值觀的軟約束。是長效激勵機制和綜合性的約束機制的結合。

晉商所創造的精神財富遠比其創造的物質財富有價值，猶如一座富礦，有無盡的寶藏。研究借鑒晉商的人力資源開發與管理，應該進行系統的觀點進行全面的分析，晉商在管理實踐中所創造的人力資源開發與管理的理念、方法和制度是系統的：正確的人力資源理念是其管理行動的指南 ；精煉高效的組織機構和崗位設置是其他人力資源管理職能的基礎；注重實效的員工培訓為其提供了源源不斷的高素質的員工；合理的用人和配置制度使既有的人力資源得到充分的應用；績效管理體系為其薪酬支付、員工晉升、“身股 ”的確定提供依據；薪酬福利、“身股”為員工注入工作的動力。其人力資源開發與管理的各個職能自成一體又能有效地互相支持，值得我們現代人力資源開發與管理的理論工作者和企業管理者學習、借鑒。研究晉商既要弘揚優秀傳統又要與時俱進（王福成，2003），通過研究晉商，每個組織都能創建符合自身需要的人力資源開發與管理的體系。

1．黃鑒暉：《晉商經營之道》，山西經濟出版社，2001年版。

2．黃鑒暉：《山西票號史料（增訂本）》，山西經濟出版社，2002年版。

3．劉建生，劉鵬生：《晉商研究》，山西經濟出版社，2002年版。

4．張正明：《晉商興衰史》，山西古籍出版社，2001年版。

5．祁敬宇：《晉商人事管理與現代人力資源管理》，載《晉中學院學報》，2005年第1期。

6．梁小民：《晉商的人性化管理》載《新財經》,2008年第4期。