新生代員工職業發展通道管理研究——以YL公司為例

● 潘琦華

所謂的“新生代”，是指1980年以后出生，年齡處于20-30歲之間的一代人，人們將進入工作崗位不久的這類新生代群體稱為新生代員工。新生代員工與他們的父輩相比，具有自身的特征：他們大多有獨立的思想意識、富于激情與想象力，善于接受新生事物；從小就接受了競爭的觀念，具有開拓精神，期盼個性的成長與張揚等等。當然，他們也難逃東西方文化的沖突、傳統與現代的洗禮，依賴心理較強，應對失敗和挫折的能力較弱，有其自身難以繞過的暗礁。毋庸置疑的是，他們將是未來社會各界的中流砥柱。

當前，通過研究探討新生代員工的未來職業發展途徑，從而幫助其盡快成長為國家的棟梁，已成為社會和用人單位迫在眉睫的任務。這里以YL公司新生代員工為研究對象，基于公司新生代員工的特點及職業發展現狀，探討建立新生代員工職業發展通道體系的可行方案。

一、YL公司新生代員工的特點

YL公司成立于2007年，位于廣東省珠海市，是一家生產制造型企業，主要研發、制造和銷售打印耗材，產品主要銷往歐美等國家。

該公司共有員工306人。按工作職務劃分：其中管理人員22人，技術人員34人，品管人員23人，輔助部門人員12人，生產線工人216人。按年齡段區分，其中30歲以下的占比是81%，30-40歲的占比是15%，40-50歲的占比是4%。從圖1可以看出，該公司近90%的員工是80年代以后出生的“新生代”員工，是公司發展的主力軍。

根據調查問卷整理分析得出，YL公司中新生代員工主要存在以下一些特點：

1.受教育程度高。盡管YL公司是一家生產制造型企業，但公司新生代員工中大專以上學歷人員比例超過90%，員工具有較強的學習能力和崗位適應性。

2.外來員工多，流動性大。公司員工中，絕大多數為外地戶籍員工，本地籍僅18人。他們來珠海工作，看中的是珠海經濟特區的背景、較高的待遇、較多的就業機會。相對來說，公司新生代員工就業不穩定，流動性大，如果有更好的機會，他們往往會義無反顧地選擇離開。

3.生產一線員工多，職業發展規劃不清晰。公司員工中，71%為生產線工人，較低層次的崗位工作和較高的學歷水平之間存在一定的差距。新生代員工的職業期望普遍較高，他們渴望在工作中有所成就，期望通過自身的職業表現得到公司的認可并獲得更好的發展機會和更高的待遇。

4.具有多方面的利益訴求。除報酬外，新生代員工還希望通過工作獲得成就感和歸屬感，獲得上級的認可、重視、支持與關愛，獲得同事的理解、尊重與協作，希望有良好的人際關系，希望在工作過程中不斷得到知識的積累、經驗的充實以及技能的提高。

二、新生代員工職業發展中存在的主要問題

作為YL公司的主力軍，新生代員工的職業發展順利與否，不僅與員工自身的利益息息相關，更對公司的發展起著決定性的作用。當前，公司新生代員工中有一部分已經逐漸成熟，并成為技術骨干或者管理人員，他們的職業發展路徑清晰、前景較好。但是，還有大部分員工由于個人或者公司方面的原因，職業發展過程中存在諸多問題。

1.職業目標定位不清。職業目標是職業發展的關鍵部分，新生代員工的職業發展是否順利，最為重要的就是要進行恰當的目標定位。但是，由于公司大部分新生代員工普遍生活經歷較順利，物質基礎較好，缺乏對社會和企業的深入了解，導致他們中的許多人對于自己的職業目標定位過高。許多新生代員工沒有正確客觀的認識自己的個性和能力方面的特點，一味追求管理職位，而忽視技術和技能型的發展方向。

2.職業發展通道狹窄。公司的人力資源體系中，職業發展通道的層次和寬度設計不合理，難以滿足新生代員工的職業發展需求。一是職業層級較少，職業縱向發展通道梯度過高。公司設置了行政與職能管理類、專業技術類和技能作業類的職業發展通道體系，但從層級來看，職位數量難以滿足員工向上流動的需求。二是管理職位較受重視，而生產崗位和待遇普遍受到忽視。這是由于公司沒有建立合理的管理與生產雙軌運行的人力資源體系，從而導致員工的積極性和發展都受到限制。三是忽視橫向通道的建立，不同工種和崗位之間缺乏流動，新生代員工難以在崗位的輪換過程中提升工作興趣，尋求適應自身個性特點的工作崗位。

3.公司相關激勵不夠。新生代員工對工作條件、環境和設施要求較上一代高，但是公司對工作條件改善重視不足，員工工作環境相對較差，難以吸引年輕一代員工長期安于工作。除了工作條件外，公司還缺乏一整套對新生代員工的激勵措施，包括在技能培訓、工作崗位、薪酬與福利等方面的待遇及提升機會，新生代員工缺乏對公司的認同感，導致員工的工作積極性受挫，從而無法實現與企業的共贏，員工流動性較大的一個重要原因。

新生代員工職業發展中的問題，是與其特點緊密相關的，這其中既有其自身的問題，也有企業的原因。重要的是，企業應當根據這樣的特點，設計和制訂適應新生代員工的職業發展通道，幫助他們充分發揮才智同時，使其得到職業發展，同時促進企業長久的發展。

三、新生代員工職業發展通道設計

為適應新生代員工的特點，在設計其職業發展通道時，必須首先進行正確的定位，尊重他們的個性，并以多元化的激勵、縱向與橫向發展相結合，設計合理的職業發展體系與制度。

1．進行明確的職業目標定位

職業目標定位需要在對員工自身和企業進行分析的基礎上進行，也就是說，職業目標定位不僅是員工個人的事情，更應列入企業的員工培訓的日程，作為其中的重要環節。職業目標定位需要經歷的步驟包括：(1)客觀的進行自我審視與評估，包括對發展需求、能力、興趣、性格等多方面的分析；(2)對企業環境或行業所處社會環境及其變化進行分析；(3)選擇職業發展路徑；(4)確定各階段發展目標，包括短期目標、長期目標和生涯目標；(5)獲得公司的建議，將個人的目標與公司發展目標進行協調；(6)目標的調整與修正。職業目標的定位根據時間的長短，可以分為長期目標、中期目標和短期目標，也可以分為周目標、月目標和年目標，分別進行規劃和確定。

2．尊重新生代員工的個性和興趣選擇

相對老一代員工而言，新生代員工鮮明的個性和時代特征，在人力資源管理的過程中應當受到尊重。例如，他們更重視個人的私密空間和時間，希望與領導和同事之間保持適當距離，不喜歡加班，因此企業管理人員不應過多干涉他們的工作以外的生活；他們不喜歡高高在上、等級森嚴的管理，上級領導的親和力就變得非常重要；公司新生代員工多為外地人，他們希望在生活等方面得到公司的關心和支持。對于公司而言，以上這些都是非常大的挑戰，需要深入而細致的實踐探索和改革。

3．制定合理的崗位體系及配套制度

合理的崗位體系及配套制度是職業發展通道發揮效率的重要保障，目前公司采用的是管理和技術雙通道的崗位體系，對員工而言，雙通道的設計比僅有管理崗位的單通道提供了更多的提升機會。設計職業發展通道，需要遵循的原則是：（1）通道層次合理，綜合考慮管理幅度和激勵有效，5至15層的職等與職級的設計較好；（2）通道寬度恰當，根據工作性質設計2-5種崗位序列，每名上司管理6-20人的下屬，效率較高；（3）不破壞直線職權，不同序列的崗位發展不能引起公司中的指揮與被指揮關系的變化。在設置了合理的崗位體系后，還需要制定相應的績效考慮、工資、獎懲等配套制度，使崗位體系的激勵作用得到落實。

4．重視建立橫向職業發展通道

除了縱向的通道之外，職業發展通道還包括橫向的。對于新生代員工而言，橫向通道具有縱向通道所不具備的保持工作熱情、激發創造性等激勵作用。美國學者庫克(Kuck)通過對研究生參加工作后創造力發揮情況的研究，從創造力的角度論證了員工崗位流動，即建立橫向職業通道必要性。根據其研究，由于員工的創造性會隨著工作時間而衰減，為了保持創造性，企業需要定期輪換員工的工作崗位。員工的橫向流動，有兩個主要方式，一是同類崗位之間的輪換，可以促進培養員工的一專多能；二是生產和管理崗位之間的輪換，可以加深雙方的理解與合作。對于企業和員工來說，橫向的崗位流動可以使員工與崗位之間進行雙向選擇，加強員工之間、部門之間的溝通，產生員工和企業“雙贏”的良好效果。

5．建立多元化的激勵機制

激勵的措施是多樣的，可以來自于職位的變動，也可以來自薪酬和福利的提升；可能是工作條件和環境的改善，也可能是精神激勵。在崗位激勵方面，對于新生代員工，要不吝“給機會”，有合適的職位空缺時，不能搞“論資排輩”，而應讓新生代員工和老員工有同樣的競爭機會，以能力高低決定職位的歸屬，使新生代感覺到在企業內能夠最大限度發揮其才能，在很大程度上來說，人盡其才就是最好的激勵手段。在薪酬福利激勵方面，依據效率工資理論，要吸引素質較高的員工，需要支付比一般工資水平較高的工資。YL公司新生代員工的受教育程度高，其個人成本也較老員工高，因此，需要在薪酬福利方面有所體現，才能對他們產生吸引力。例如公司可針對新生代員工的需求，給予健康體檢、自助旅游、帶薪休假等福利。在精神激勵方面，通過參與激勵讓員工感受到來自上級的信任并獲得成就感；通過授權激勵來激發員工的工作熱情和創造性；通過榮譽激勵來滿足員工的自尊需要；通過溝通激勵來加強管理者與員工、員工與員工之間的溝通與協調；通過企業文化激勵為新生代員工勤奮敬業提供強大的精神動力；這些都不失為很好的激勵方式。

6．構建新生代員工培訓體系

新生代員工作為YL公司的員工主體，具有自身的需求偏好和特點，公司應有針對性地構建與之相適應的靈活多樣的培訓體系。重點應關注以下四個方面：一是增加培訓的資金和人員投入，鼓勵員工參加各類培訓。新生代員工普遍具有較高的職業期望，但因其工作時間短和工作經驗少，他們的工作能力與較高崗位要求之間存在較大差別。因此，公司應特別關注對新生代員工群體的培訓，按照崗位及層級配套相應培訓體系。二是針對新生代員工需求特點以及公司現狀，進行公司層面、工作層面和員工層面的培訓需求分析，確定合理的培訓目標。三是加強培訓過程管理，對培訓師資、內容、時間、經費、環境等環節進行全面系統的安排和監督，確保培訓效果。四是關注將培訓成果轉化為員工的工作實踐和工作能力。公司對員工的培訓，其終極目標就是提升員工的組織認同感和崗位能力，因此，公司需要在培訓體系的構建以及具體實施中以培訓成果最大限度地轉化為員工實踐工作能力為出發點，通過管理層和新生代員工的共同努力，使培訓效益最大化。

隨著新生代員工更多的進入職場，企業需要更多地關注其需求及社會環境的變化，建立更合理更有效率的職業發展模式，在促進新生代員工職業發展的同時，改善管理方式，提高企業生產的效率與經營的收益。

1．劉維政：《新生代員工培訓模式構建的研究》，載《成人教育》，2009年第4期。

2．韓振燕、方煥廷：《對80后員工的多元化激勵》，載《中國人力資源開發》，2007年第2期。

3．程建崗：《管好”新生代”員工，贏得競爭主動》，載《人力資源》，2010年第9期。

4．張奇峰、程家玉、張立剛，《新員工職業發展路徑選擇與目標設計》，載《人力資源管理》，2009年第10期。

5．申海波：《員工職業發展通道設計的原則、要點及其配套改革要求》，載《人才資源開發》，2007年第10期。

6．李友忠：《關于企業員工橫向職業發展通道的探討》，載《職業圈》，2007年第14期。

7．[美]曼昆著，梁小民譯：《經濟學原理:下冊》，載《北京大學出版社》，1999年版。