工會情境下員工參與制度的研究*

● 王慶娟 張義明 吳思嫣

20世紀80年代，企業紛紛采取各種工作場所創新來應對日益激烈的市場競爭。在以任務專業化和繁復的管理等級為特征的傳統工作場所向以分權和扁平化為特征的嶄新的工作場所轉化的過程中，“員工參與”（Employee Involvement，EI） 逐漸成為企業增進員工公平感、提高員工士氣、從而提高組織有效性的一種重要的人力資源管理實踐。

一、EI的理論與實踐

EI一般由管理方發起，目的是把員工包括到公司的決策制定過程中來，尤其是與員工切身利益密切相關又不能通過集體談判解決的問題（Eaton，1990）。根據組織成員在決策制定過程中是親自表達個人觀點還是由指定代表代為行使話語權，EI可以區分為直接參與和間接參與兩種類型 （Dachler&Wilpert，1978），二者都可以滲透到組織的不同管理層級，如技術層級(即工作層級，低級)，管理層級(中級)和制度層級(高級)。EI可以基于個人也可以基于團隊，可以是正式的，也可以是非正式的，可以僅僅建立在技術層面上也可以流經組織的各個管理層面，包括制度層面（Koch&Fox，1978）。 EI包括涉及工作或質量問題、日常管理問題、工作條件以及公司范圍的政策制定（Locke&Schweiger，1979），采取的形式有工作生活質量、質量圈、全面質量管理、工作團隊、咨詢委員會、建議制度等（Eaton，1990）。

按照組織公平理論和激勵理論，當組織主動把員工包括到管理過程中，員工會覺得受到了公平的待遇，更加信任組織，對組織更有歸屬感。EI項目除了增加了員工的工作發言權，還通過流程使員工對業務目標的理解更明晰。由于士氣的提高和對本職工作的理解，員工會在工作中增加經驗、知識和精力的投入，于是組織就有機會充分利用這種持續增加的投入使其轉變為高績效和高利潤。另外，EI還同時滿足了員工的物質需求和個人成長需要。其它益處還包括自我實現、職業生涯培訓的改善，良好的勞資關系和員工對變革反應的改善等（Leana,&Florkowski，1992）。

從實踐角度看，根據1992年對財富1000家企業的EI和全面質量管理的調查，幾乎所有的EI項目都產生了有利的結果（Lawler et al.,1992）。研究發現EI活動可以放大員工對工作的影響，改善員工的工資和福利（Freeman&Rogers，2006），提高員工的工作滿意度（Holland et al.,2011），降低員工的離職率（Doellgast，2008）。 另外，EI活動還被認為是20世紀90年代美國生產率開始增長的重要原因之一（Black&Lynch，2004）。

二、工會抵制EI的原因

工會對EI的抵制基于以下原因。首先，工會擔心EI會導致員工工作強度的增加和工資的減少，認為管理方僅僅是利用EI項目迂回地達到經營和管理目標。如果這些目標與縮減規模和企業兼并有關，員工還會受到裁員的威脅，EI僅僅是管理方操縱的用來擴大對員工控制的陰謀，員工的話語權根本沒有保障（Geary，2003）。

其次，工會認為EI會增進員工與管理方的溝通，會使員工逐漸由親工會變為親公司。管理方會培訓員工更好地理解公司目標，學習EI項目所必需的技能，最后與員工分享項目收益。如果在沒有集體談判和申訴程序的情況下，管理方能夠平等對待并滿足員工的需求，員工就會逐漸疏遠甚至脫離工會 （Verma&Taras，2005），工會的代表職能會逐漸被削弱。

同樣，即使員工不會變得親公司，工會也認為如果工會支持并介入EI活動，工會的代表職能也會遭到削弱。可以想見一個支持并介入EI項目的工會領導又怎么能代表員工來遞交由這些EI項目的實施引起的申訴呢？實際上，只要工會察覺管理方企圖同化工會領導、制定擦邊協議或削弱工會代表權，就會反對 EI項目（Cooke，1992）。

三、工會情境下引入EI項目的必要性

考慮到上述諸多威脅，工會化組織還應該引進EI項目嗎？面對急劇動蕩的競爭環境，員工、管理方和工會好像必需合作，別無選擇。工會化企業更要與非工會化的競爭對手搶奪細分市場和有限的利潤空間，員工需要良好的福利和工作條件，股東需要分紅，工會需要對員工事務的代表權。如果企業無法生存和盈利，三方的利益要求都無法得到滿足。作為提高組織績效的主要手段之一的EI已經成為優秀企業實現三方共贏的有效措施之一。

首先，工會化企業更急需建立勞資雙方的合作制度。和非工會化企業相比，工會化企業員工的平均工資通常較高，勞資關系也比較緊張，在激烈競爭中處于不利地位。工會化企業可以通過EI項目提高績效和產品質量，降低勞動成本；同時緩解緊張的勞資關系，建立和諧的工作氣氛。現實中，工會化組織中的EI越來越來普及。1992年對財富1000家企業的EI和全面質量管理活動的研究顯示，主要工會都參與了由工會和管理方共同發起的EI項目，而且工會的參與程度與生產率和競爭力呈正相關 （Lawler et al.,1992）。工人總體上希望和管理方保持一種合作關系，他們歡迎管理方發起的EI提議并希望能有更多的工作場所參與（Freeman&Rogers，2006）。

無獨有偶，工會領導談到的更多是參與和合作，工會議事日程的主要集體談判目標也是雇傭保障、公司利潤分享和工作話語權（Reynolds，1988）。工會意識到管理決策已經重要到不能留給管理方單獨完成的地步，他們應盡可能主動參與到決策過程中去。如果工會拒絕參與EI等管理措施，很可能就永遠錯過了影響EI項目的設計和實施的機會，同時也把工會成員的忠誠置于危險境地。通過主動參與EI項目，工會不僅能夠保持工會成員的忠誠還可以增加工會成員總體的福利待遇。工會領導可以影響EI項目的設計、實施，使之有效地體現工會成員的利益（Eaton&Voos，1992）。 例如，工會可以通過集體談判要求管理方摒棄不平等待遇，提供工作保障等。如果管理方反對工會的要求，工會可以依靠法律杠桿解決問題或鼓勵工會成員減少甚至停止對EI項目的投入。同樣是實施EI項目，與非工會化企業相比，工會化企業員工的利益由于有工會介入往往能得到更多的保護。

最后，EI項目還提供了有利的抵制日益嚴重的工會衰退的工具（Samuel，2007）。 EI的目的就是讓員工對自己的工作擁有更多的決策權，對企業各層級的決策制定擁有更多的發言權。這也是社會民主的基本原則——當對自己所做之事有更多的發言權時，個人會受到更大的激勵，會更具生產力。EI的經歷將會使工會在未來的工會事務中傾向于采取民主原則，使近年來工會衰退主要原因之一的工會領導官僚化得到一定程度的好轉，提高員工對工會的承諾。

四、工會情境中否利于EI項目的實施

研究表明，EI項目其實并不能替代工會（Machin&Word，2005）， 如果工會和管理方在 EI項目中積極合作，工會情境將有利于EI項目的實施，不但可以提升組織的競爭優勢，還能確保員工在 EI項目中受益（Gill，2009）。

首先，工會有助于EI項目為集體聲音建立開放的溝通渠道（Verma，2005）。工會可以沖破基層和中層管理的信息流屏障，平滑、改善員工和管理方的溝通，幫助管理方更加及時有效地識別并解決EI項目中的問題。員工在工會的保護下也有權發表不同意見而不用擔心管理方的報復行為。而且，工會領導有機會接觸高級管理層，可以介入EI項目的高層決策，如新產品和技術的投資，產品定價、營銷和廣告宣傳等。作為流暢的雙向溝通的結果，EI項目中每一階段的問題及其解決方案可以清晰地被識別出來。于是，與非工會情境相比，工會情境下EI項目的生存率和成功率得到大幅度提高。

其次，與非工會情境相比，工會情境下員工對EI項目的承諾也顯著提高（Gill，2009）。例如，工會介入EI項目時，管理方往往要正式承諾對員工的工作保障，保護員工不因新技術和高生產率而失業。同時，工會在EI項目中的介入還可以保證員工的經濟收入，包括來自EI項目的利潤分享和工資增長。工會還可以改善員工的工作生活質量，通過集體話語權機制實現生產率提高等工作目標。相比之下，在非工會情境下的EI項目中，管理方更傾向于使用員工的知識和專長，而不是和員工分享EI項目帶來的收益，注意力主要放在新技術投資和生產率改善上而不是員工的工作保障和工作生活質量上。

第三，工會情境下的長期雇傭對員工既是保障也是約束。企業不能隨意解雇員工，員工也不能任意離職。這意味著員工的知識和專業技能長期穩定的積累，工作投入的持續增加和生產率的不斷改善。長期雇傭還意味著企業可以不必重復培訓新員工，節省了招聘、工作分配和任務安排等運營開支。管理方可以把這筆開支用于新技術開發等與EI相關的方面，如員工工作生活質量、培訓員工實施EI項目必要的技能等。相比之下，非工會化企業不得不忙于應對高離職率產生的各種后果，EI項目也因受到這種頻繁人事變動的影響，成功概率明顯低于工會化企業。

很多人擔心工會會過分強調員工的利益和工會的權威從而忽略、削弱組織的績效目標。但實際上，給予充分的時間和資源，工會能很好地平衡組織提升競爭力的需要和工會保護員工利益的職責。工會很清楚，一旦集體談判把企業推向低效率甚至虧損，員工的工作和經濟保障也無從談起。這也是為什么99%以上的企業與工會間的問題最終都平靜解決，沒有出現工作中斷（Bluestone&Bluestone，1992）。同樣，在EI項目中，工會在保護員工利益的前提下，不會妨礙組織提高績效的舉措。

經驗研究不僅證明了以上觀點還表明工會有利于 EI項目的成功。Wood和 Fenton-O’Creevy（2005）對25家歐洲跨國公司的研究表明，與非工會情境相比，工會情境下良好的雇傭保障和其它條件使得正式的EI項目更加有效。Rubinstein（2001）發現工會對EI項目的不支持會降低EI項目的有效性或導致EI項目的失敗。通過產業技術研究院對841家企業的調研，Cooke（1994）得出結論，與非工會化企業相比，工會化企業為收獲EI項目的成果提供了更好的環境。

五、工會情境下EI項目的設計和實施

（一）工會情境下EI的形式

工會介入EI項目可以有多種形式。Verma和Taras（2005）按照工會參與決策程度的不同描述了五種基于管理方視角的參與層次。分別是管理方單邊決策、管理信息分享、咨詢、一致性決策，以及聯合治理。隨著參與層次從管理方單邊決策向聯合治理的演進，工會在決策中的權利逐漸升級。到了聯合治理，決策則必須基于工會和管理雙方的首肯。Eaton和Voos（1989）從工會的視角介紹了五種工會參與決策制定的形式，包括完全拒絕、旁觀、防御性參與、全心全意合作，以及“利用創新主張工會利益”。工會的態度從徹底否定轉變至“利用EI項目主張工會利益”的過程中，工會介入EI項目決策制定的要求也越來越強烈。

按照表1和表2，EI項目可分為合作導向與非合作導向兩大類。第一種分類中，管理方單邊決策和管理信息分享傾向于非合作，咨詢、一致性決策屬合作導向，聯合治理則是管理方與工會的徹底合作。第二種分類中，完全拒絕和旁觀屬非合作，而其它三種策略則明顯屬合作導向。因此，當工會參與在兩種分類體系下沿各層級演進時，管理方和工會間的合作的廣度和深度也逐步增加。正如前文所述，激烈的市場競爭決定了合作是獲取和維持競爭優勢最為有效的方式，因此，合作導向的EI項目是本文探討的主題。至于合作關系的層級，工會可以考慮選擇能夠平衡其代表職能和經營參與角色的合作形式，管理方可以考慮如何獲得最大的生產率改善而又不會使集體談判協議無邏輯地擴展。

（二）工會情境下EI項目的設計和實施

表1 管理方視角的工會參與形式（改編自Verma&Taras,2005）

表2 工會視角的工會參與形式（改編自Eaton&Voos,1989）

1．基本原則

合作。合作導向的EI項目需要合作的勞動—管理關系。研究表明EI項目成活的可能性隨著勞動—管理合作氣氛的增加而增加（Gill，2009）。Mills（1994）通過對兩家通用發電機工廠的比較說明了這一點。雖然一家工廠使用的技術比另一家工廠要陳舊，由于良好的勞動—管理關系，其生產率和產品質量卻比另一家工廠高出很多。但是，建立良好的合作氣氛并非易事。首先，要建立良好的合作關系，工會和管理方都應真誠對待對方，認識到并接受雙方價值觀、利益存在差異的事實。管理方不應該以EI項目的名義蠶食工會的代表權，工會也不應該把EI作為無限擴展集體談判的通道。其次，雙方應基于對方值得信任的假設不斷在日常合作中建立深入的和諧關系，并制定廣泛、細致和準確的參與協議，以保證信任建立在正式的承諾基礎之上（Abbott&Rose，1993）。

采取長遠觀點。沒有企業各層級在時間、精力和資源上的長期投入，勞資雙方均不可能收獲EI項目的果實，所以管理方和工會在選擇EI的形式時不應急功近利而應因地制宜。如果組織有良好的勞動—管理關系傳統，可以直接選擇聯合治理。否則，從合作導向參與的最低層做起更穩妥一些。McKersie（1996）提倡合作關系的建立可以從操作層開始，然后逐漸升級，從有限度的合作直至最后廣泛深入的戰略合作。事實表明，EI項目可能需要幾年時間才能開始收獲，項目要求公司范圍的合作和變革時尤其如此。以創新領導者著稱的美國Rohr產業公司收購了Fairchild產業公司的一個工廠后的前半年，投資了五、六百萬美元培訓該廠員工掌握EI項目所必須的知識和技能，而直至第二年年末該廠的EI項目才開始初見成效（Overman，1990）。 Eaton（1994）的經驗研究也顯示EI項目的成活率會隨著管理方和工會的參與承諾的提高而提高。

及早介入。一旦管理方和工會決定在EI項目中建立合作關系，那么工會越早介入，EI項目的結果也越理想。作為員工利益的代表，對員工來說工會的意見比管理方更有說服力。工會的早期介入可以幫助管理方在第一時間向員工傳達、解釋EI項目的精神要旨，使員工對EI有充分的心理準備。同時，通過工會的早期介入，管理方可以避免啟動不可行而最終可能失敗的EI項目，還可以及時吸取工會和員工的意見，消除管理方自身無法發現、或只能在EI項目實施的后期發現的EI項目的重大缺陷。其次，如果工會希望主動影響經營決策的制定，早期介入還有助于提高工會的談判權，使工會能夠幫助員工在EI實踐中的實現收益的最大化。

2.具體措施

除以上幾項原則外，EI的成功實施還需要考慮以下幾個方面。首先，EI項目的成活和成功離不開對員工雇傭保障的承諾。如果員工不能確信自己不會為先進的技術所替代，不能確信自己的長期經濟狀況不會受到損害，就不會全心全意投入EI項目。其次，管理方和工會應互相尊重各自的法定權利。管理方應尊重工會在申訴程序中的權力，工會也應該尊重管理方在管理整個組織中的最終權力，雙方應承認各自在集體談判中的權力。這并不是說集體談判和申訴程序與EI項目應嚴格分離開來，實踐證明這樣做只會導致EI項目的失敗（Eaton，1994）。把集體談判整合到EI項目當中，一方面員工權力可以得到保障，按照EI項目的具體情況的不同也可以對員工的這些權力進行相應的修訂；另一方面，相比那些沒有整合到EI項目中的集體談判協議，管理方更傾向于盡量避免違反整合到EI項目中的集體談判條款。

另外，EI是一個系統項目，需要來自組織各部門全方位的支持。首先，管理方和工會由于目標不同所擁有的知識和技能并不相同。在EI項目的合作中，管理方要學習政治技能而工會則要學習管理技能。同時，應該培訓員工掌握EI項目必需的技能，提高他們對EI和組織目標的理解。第二，要為EI項目建立配套的薪酬激勵機制。如果員工的努力不能適當地得到補償，他們就不可能對EI項目盡心盡力。通過案例研究Cooke（1994）指出來自EI項目與團隊激勵制度結合的潛在收益遠遠高于EI項目單獨實施的收益。第三，組織結構也可以支持EI項目的成功。與EI項目相伴的經常是工作場所的結構創新，如分權、縮減規模等促進靈活性和有效性的措施。管理方和工會也經常建立新的溝通渠道或進一步疏通原有溝通渠道，以便管理、工會、員工三方分享和傳達信息。溝通渠道包括基層的參考小組，中層的代表委員會和聯合小組，以及高層的公司委員會等 （Kelly&Hourihan，1994；Overman，1990）。

最后，雖然EI項目的成功需要各管理層通力合作，但在所有管理層當中，一線經理參加EI項目最直接，受到EI項目的影響也最大，在EI創新中扮演著不可或缺的角色。在現場組織、實施EI項目的過程中他們經常能提出比中高級經理們更有價值的意見，同時由于在所有管理層中他們和員工的距離最近，他們還是EI創新不可替代的信息傳遞者。隨著員工逐漸介入生產和經營決策，一線經理的責任重點從監督逐漸轉向合作和促進。在這個過程中，一些直線經理可能覺得權力被削弱甚至工作保障也受到威脅。因此，要使EI項目成功，管理方和工會都要給予一線經理特別注意。比如提供適當的培訓幫助他們了解EI、獲得必要的技能，提供工作輪換、工作豐富化和晉升機會等。

基于以上的理論分析可以得出，工會在EI創新活動中已經并且將繼續扮演重要的角色，工會-管理方合作是EI項目成功的基石。本研究也揭示了一些研究的不足。首先，雖然研究表明在合作的前提下工會環境有利于EI的實施，但相關經驗數據并不充分；其次，還沒有指導企業選擇適當的EI實踐的理論體系；最后，驗證和比較各種EI實踐優缺點的經驗研究還很少，尤其是那些比較合作導向與非合作導向的EI實踐的研究還非常有限。這些都需要未來研究進行深入的進一步探討。

1.Cooke,W.N.Product quality improvement through employee participation.Industrial&Labor Relations Review,1992,46:119-134.

2.Cooke,W.N.Employeeparticipation programs,group-based incentives,and company performance:A unionnonunion comparison.Industrial&Labor Relations Review,1994,47:594-609.

3.Eaton,A.E.The extent and determinants of local union control of participative programs.Industrial&Labor Relations Review,1990,43:604-620.

4.Eaton,A.E.The survival of employee participation programs in unionized settings.Industrial&Labor Relations Review,1994,47:371-389.

5.Freeman,R.B.&Medoff,J.L.What Do Unions Do?NY:Basic Books.1984.

6.Freeman,R.B.,Rogers,J.What Workers Want.Ithaca,NY:ILR Press;Russell Sage Foundation.2006.

7.Lawler E.E.III,Mohrman,S.,Ledford,G.E.Employee Involvementand TotalQuality Management:Practices and Results in Fortune 1000 Companies.Jossey-Bass Publications,1992.

8.Mills,D.Q.Unions,management,and the new workplace.In D.Q.Mills,Labor-management Relations.NY:McGraw-Hill,1994:109-135.

9.Verma,A.What do unions do to the workplace?Union effects on management and HRM policies.Journal of Labor Research,2005,XXVI(3):415-449.