工作崗位分享制在崗位輪換中的應用

● 楊從杰劉沖

崗位輪換也稱工作輪換或職位輪換，是指在保證組織工作正常開展的情況下，讓員工在性質類似、要求相近的不同崗位間輪換，以改進人力資源管理的活動，達到考查員工的適應性、開發員工多種能力、進行在職訓練和培養管理者的目的。

崗位輪換作為人力資源開發的一種重要形式，具有重要意義。從員工角度來看，它有助于消除工作專業化帶來的職業倦怠，活躍員工的思想和創新能力，提高員工工作滿意度；有助于員工能力的開發和培養，增強員工的人力資本；有助于員工確立自身的職業生涯規劃。從企業角度來看，它可以增強員工間、部門間的溝通協調，建立和諧的企業人際關系；可以使企業更加全面的掌握員工的各種質量信息和崗位的工作信息，提高人崗匹配程度；可以有效培養管理者，可以一定程度上緩解員工的晉升壓力。

崗位輪換的意義重大，但其在具體實踐過程中，還存在一些問題，主要包括崗位輪換設計本身的問題和崗位輪換實施的問題（蕭鳴政，2009）。從崗位輪換設計本身的問題來看，主要包括崗位輪換的成本問題，如輪崗員工的學習成本、失誤成本；輪崗員工因不熟悉新崗位工作而產生的績效下降問題；實施計劃和過程不周全的問題；潛在的人崗不匹配問題；輪崗周期難以把握的問題，以及績效考核易于被簡化或忽略等。從崗位實施的問題來看，崗位輪換的實施存在著自上至下的阻力，高層管理者因在短期內看不到經濟效益而導致支持動力不足，中層管理者因出于本位主義不愿放走部門骨干而產生抵觸，基層管理者和員工因擔心專業優勢的喪失而保持被動心態。

一、工作崗位分享制及其作用

西方學者為緩解勞動力絕對過剩帶來的失業問題，提出了工作分享理論。德雷茲（Dreze）將工作分享定義為：“為了減少大范圍的非自愿失業而在員工之間進行的工作重新分配”；漢弗萊斯（Humphreys）界定為：“為了維持或提高就業水平，通過重新調整付薪工作時間安排的方法”；歐洲工會組織（CEC）解釋為：“工作分享就是為了這些所有希望工作的人提高就業機會，根據對目前工作需求短缺的觀測與分析，采取在特定的經濟系統中重新分配工作總量的方法提高就業水平”（陳維政，2007）。工作分享主要解決剩余勞動力的就業問題，具體包括工作崗位分享制、時間購買計劃、縮短法定工作時間、過度性退休和彈性工作制等形式。其中，工作崗位分享制是工作分享制的主要形式，是發達國家應用較多的一種工作分享制的形式。它是指兩個以上的員工承擔同—個全日制工作崗位或同一個法定標準工作時間內的工作責任，在工作分享中兩個以上的員工對同—個工作負有責任。在這種情形下,工作任務不予分割,當別的分享者離開時,剩下的分享者可以承擔工作任務,并且工作分享者之間可以交換分擔所有的工作任務和崗位職責（陳維政等，2007）。分享者可以用各種方式分割他們的工作時間，加拿大學者唐·亞伯拉姆在其著作《時間購買者》提出了六種工作崗位分享制的形式，包括平均工作分享方式、關鍵工作分享方式、選擇工作分享方式、每日交搭工作分享方式、每周交搭工作分享方式和共存工作分享方式。其中，關鍵工作分享方式即其中一方形成工作分享的關鍵，通常表現為其工作量為全周的大部分。

盡管工作崗位分享制主要用于解決失業問題，但其工作分享、責任共擔的理念在崗位輪換中的作用也是顯而易見的。在崗位輪換實施中引入工作崗位分享制，不僅可以相對比較容易地應對工作的風險，在一定程度上避免了可能會出現弱化對原先專業技術的掌握或影響對長期積累的傳統經驗的保持和繼承，而且能夠推動員工間、部門間的交流合作，為企業團隊的構建奠定基礎。其具體作用表現在以下幾方面：

1.減少崗位輪換的實施阻力。在工作崗位分享制下的崗位輪換中，輪崗員工互相承擔彼此的工作，很大程度上避免工作績效的下降，打消高層管理者的疑慮，減少中層干部不愿放走骨干員工的阻力，維持并發揮基層管理者和員工的專業優勢，消除他們的擔憂。

2.降低崗位輪換的成本，維持甚至提高工作績效。每個輪崗員工在新崗位都要經歷一個由適應到熟悉，再到獨立進行工作的過程，并且不同的員工適應期也不同。在引入工作崗位分享制的崗位輪換中，輪崗員工共享輪崗的崗位工作，可以較快了解其他新崗位的工作，明確工作崗位的重點和難點，減少工作失誤的幾率，縮短企業的培訓時間和成本，使員工較快掌握相應的技能，縮短輪崗員工的適應期，最終減少學習成本。同時，輪崗員工既可以充分發揮自己的專長輔導其他員工，又可以較快地學習并掌握新知識、新技能；也可能以不同的視角對新崗位的工作進行創新，最終維持升值提高工作的效率和效果。

3.輪崗周期靈活，避免工作混亂局面的出現。輪崗周期的確定是崗位輪換的一個難題，因為每個人的學習曲線不同，很難找出適合所有輪崗員工的周期，而且輪崗的周期過長或過短都會帶來一定的負面效應，影響崗位輪換實施的效率和效果。工作崗位分享制的引入，可以使輪崗周期變得靈活，因為輪崗員工在負責新工作的時候，也共享原有工作的信息，并適時提供意見和建議，這很大程度上模糊了輪換周期的概念，也就是使輪換周期更加靈活，同時也減少了工作失誤帶來的混亂局面。

4.溝通順暢，有助于培養員工之間的團隊合作。輪崗工作由兩個或兩個以上的人負責，一方面，輪崗員工可以參與更多的崗位工作，掌握多種技能，能夠較為公正客觀的看待不同崗位的價值，減少部門間、員工間的隔閡，順暢了企業內部溝通；通過工作信息的共享和工作的分擔，輪崗員工可以增進彼此間的了解和交往，為企業工作團隊的建立奠定基礎，推動企業彈性組織結構的建立。

總之，崗位輪換既能促進員工開發（包括員工激勵和員工學習），又可以增強企業的綜合競爭力，是企業人力資源開發不可或缺的手段，但在具體實施中還存在一些問題，而工作崗位分享制的引入，可以很好的克服崗位輪換設計本身的問題和崗位輪換實施中的問題，實現崗位輪換的新突破，達成崗位輪換實施的良好目的。

二、實施模式與步驟

工作崗位分享制的主要理念是：一項工作由兩個以上的員工分享，并對該項工作負責。關鍵工作分享方式的理念是其進一步的延伸，即一項工作有兩個或兩個以上負責人，其中一個主要負責完成工作，其他人負責協助工作。崗位輪換新模式就是將工作崗位分享制，特別是關鍵工作分享方式的理念運用于崗位輪換，即每個輪崗崗位設置主要負責人和其他負責人，主要負責人進行工作，其他負責人共享與該工作有關的所有信息，以便讓自己隨時可以上崗代理。

（一）崗位輪換新模式

假設一個企業實施崗位輪換，其中涉及m個崗位、n個員工，其中m、n不一定相等，因為同一崗位可能有多人。但為方便理解，將m、n都設為3，即有 3 個崗位 A1、A2、A3 和 3 個員工 B1、B2、B3。 在崗位輪換之前，如圖1所示：員工A1負責崗位B1，員工A2負責崗位B2，員工A3負責崗位B3。

在傳統的崗位輪換中，如圖2所示：員工A1輪換到崗位B2，員工A2輪換到崗位B3，員工A3輪換到崗位B1，三個員工都被輪換至新崗位，各自對新崗位負責，沒有進行工作分享。而在崗位輪換新模式中，如圖3所示：三個員工輪換至新崗位后，設定三個崗位負責人的主次地位，即員工A1是崗位B2的主要負責人，是崗位B1的次要負責人，是崗位B3的第三負責人；同理，A2是崗位B3的主要負責人，是崗位B2的次要負責人，是崗位B1的第三負責人；員工A3是崗位B1的主要負責人，是崗位B3的次要負責人，是崗位B2的第三負責人。其中，主要負責人負責執行崗位工作并做出相關決策，次要負責人和第三負責人共享工作的所有信息，同時次要負責人在輪崗初期協助主要負責人開展工作。

（二）實施的步驟

崗位輪換新模式包括五個實施步驟（如圖4）：整體規劃、提前溝通、人員匹配、輪崗方案的實施和控制、輪崗方案的評估和反饋，具體內容如下：

1.整體規劃。缺少一個詳盡的方案規劃是崗位輪換實施失敗的一個普遍原因。因此無論是以往的崗位輪換還是本文所提的崗位輪換新模式都需要制定一個完整的計劃方案，主要包括崗位輪換實施的目的，崗位輪換涉及的崗位和人員，崗位輪換實施的周期，崗位輪換實施的績效考評以及崗位輪換實施的評估和反饋等。

2.提前溝通。崗位輪換的目的是達到企業與員工的雙贏，既能為企業創造價值和貢獻，又能有效培養和激勵員工。因此在崗位輪換實施之前，需要做好充分的溝通，主要包括四個方面，第一，比較充分的了解輪崗員工對輪崗的態度、意見或建議；第二，了解輪崗員工的職業生涯發展規劃；第三，詳細闡述崗位輪換的計劃方案，如輪崗的目的、輪崗的安排以及輪崗的考核等；第四，重點闡述工作崗位分享制的引入，了解員工的合作意愿。只有將員工的職業生涯發展規劃同企業的目標聯系在一起，才能達到崗位輪換雙贏的目的。

3.人員匹配。人員匹配主要是對輪換崗位主要負責人和次要負責人的確定。在人員匹配過程中，根據輪崗計劃確定的輪換崗位和員工，本著以自愿組合為主，企業調配為輔的原則，進行員工組合，即首先由輪崗員工確立自己的合作對象，如果員工沒有做出選擇，企業將進行調配，這樣可以提高輪崗員工的滿意度，提升輪崗成功的概率，。

4.輪崗方案的實施和控制。再好的制度和方案，如果不能得到有效實施和執行，就等于沒有制度和方案，因此輪崗方案必須得到貫徹執行。同時，必須對崗位輪換的過程保持一定的控制，及時終止不適宜輪換的崗位和人員，避免崗位輪換實施不當帶來的結果。

5.輪崗方案的評估和反饋。每次輪崗結束，都要對實施的情況進行評估和反饋，吸取經驗，改正不足，為下一輪的崗位輪換奠定良好的基礎。

三、實施難點及制度保障

（一）應用難點

工作崗位分享制下的崗位輪換實施，需要注意以下幾個方面：

1.工作失誤的問題。崗位責任制明確界定了每個員工的權責，工作的失誤和問題由對應的員工一一負責，工作考核清晰明了。但很顯然，工作崗位分享引發了一個普遍的問題“當問題或失誤發生時應該由誰負責”。因為主要負責人和其他負責人共同分擔一項工作，平常就共享了工作的信息，所以不存在“負責人不在，工作不清楚”的情況，即他們工作共享，責任共擔，但要區分責任的輕重。此外，如果有什么問題發生，員工必須負起相關的責任，當問題或失誤應對解決后，必須追究問題發生的原因，這樣做不是為了追究責任人，而是為了防止問題的再度發生。

2.績效和薪酬問題。績效和薪酬涉及員工的切身利益，科學合理的績效考核，可以正確反映出員工的知識、能力和貢獻，增強員工的公平感，提高員工滿意度，薪酬制度的完善可以及時滿足員工的需求，激發員工的工作積極性。在工作崗位分享下，可以考慮引進團隊績效考核，工作的獎懲由工作共享者按一定比例共同承擔。

3.領導的認可和支持。任何一項政策制度，如果得不到領導的認可和支持，都難以實施，或者說難以實現其既定的效果。工作崗位分享制的引入不同于以往的崗位輪換，其有效性還有待檢驗，領導者可能心存疑慮，因此在大規模實施之前，可以進行小規模的試驗。在實施初期，可以先選擇部分崗位或部門進行小規模試驗，比如在企業的營銷、科研、財務、人力等部門分別選擇幾個崗位進行實施，待工作崗位分享制執行順暢后，再在企業內大范圍推廣。這種做法可以將管理風險降到最低。

4.慎重選擇工作分享的崗位和人員。并不是任何工作都適合工作崗位分享，如高層次的崗位，它具有專屬性，往往需要具備很強的領導能力、管理能力和人際交往能力；崗位間的相關度越低，越不適宜實施，否則會付出高昂的成本。同時，在輪崗過程中，工作分享伙伴的選擇很重要，關系好、默契度高、工作知識和技能互補的員工會提高輪崗的效果。此外，需要控制工作共享人數，一項工作一般2至3人共享，否則增加管理實施的復雜程度和難度。

（二）制度保障

為了更好的發揮工作崗位分享制理念在崗位輪換實施中的作用，組織需要建立一系列相關的制度措施，主要包括企業文化制度、企業的績效薪酬制度、員工篩選制度和信息共享制度。

1.企業文化制度。企業文化是企業在長期生產經營過程中所形成的群體價值觀、經營方式、行為意識等的總和，能夠影響員工的思想和行為。工作崗位分享客觀上要求分享員工相互信任，相互包容；提倡員工間的協作。為了更好的實施這一制度，企業需要努力營造一種信任、包容和合作的企業文化。

2.企業的績效制度。企業需要改進崗位輪換的考核方式，可以設置這樣一種團隊的績效制度：在崗位輪換中，將共享工作的員工視為一個團隊，業績考核分為團隊考核（占總業績的70%以上）和個人考核（占總業績的30%以下），其中團隊考核主要依據共享工作的成果，個人考核主要依據個人在工作中的表現，這樣做主要是強調工作分享中合作的重要性。最后根據績效考核結果按一定比例進行獎懲，比如工作A和B由甲和乙兩人共享，甲是工作A的主要負責人，乙是工作B的主要負責人，那么對于工作A，甲可以享受70%的獎勵，承擔70%的懲罰，同樣對于工作B，乙可以享受70%的獎勵，承擔70%的懲罰。這種做法對于工作分享者都是公平的，因為大家共享一些工作，且角色互換，能夠相互牽制，不存在誰主導誰的問題。

3.員工篩選機制。對于工作分享者的選擇要本著以自愿為主，公司調配為輔的原則，結合崗位的相關度、員工間知識、技能和關系的匹配度進行篩選。依據輪換崗位的范圍和相關度確定適合輪崗的員工，根據企業人才庫進行初步篩選和組合，在征得員工的認可后確認最終的工作分享者組合。

4.信息共享機制。主要負責人進行工作，次要負責人和其他負責人共享該工作的信息，因此需要建立一個工作信息共享的機制。這項機制主要包括晨間郵件、晚間郵件和會議溝通，晨間郵件是每項工作的主要負責人向其他負責人報告一天的預定工作安排；晚間郵件則是報告實際的工作情況，與晨間郵件相比需追加三項數據：估計時間與實際花費時間的差距、思考做得好和做得不好的部分、隔天的預定事項；會議溝通主要是對共享工作中遇到的非常規問題進行協商解決。通過信息共享機制，工作分享者會互相詳細地報告工作進度，互相提醒彼此工作的遺漏或疏忽，確保工作的有效進行和工作績效的提高。

在工作崗位分享制的理念下，工作的負責人不止一個，需要員工互相詳細地報告工作進度，互相提醒彼此工作的遺漏或疏忽，激勵員工平常會比較認真地確認、注意其他員工的工作狀況,這樣可以推動崗位輪換的有效實施。此外，企業中存在這樣一種情形：當員工工作忙不過來時就請其他人幫忙。通常來講，員工對把自己的工作委托給他人處理會產生抗拒心理，在不得不尋求他人幫助的情況下，傾向于把容易做的工作分出去。但被委托者看不到工作的全貌，不知道被委托工作的意義，內心也會產生一種“這不是自己份內事”的抗拒心理，這些導致工作進行不順利的情況經常發生。而工作崗位分享制的引入可以有效解決上述問題，并且能夠培養員工以更高的角度看待工作，推動團隊組織的建立。

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