構建基于能力和需求的激勵模型——以湛江市A企業為例

● 石建忠

幸福度又叫幸福感或主觀幸福感（SWB）等，是人的一種主觀感受，心理學上是指個體依據自己設定的標準對其生活質量所做的整體評價，亦指個體對生活的喜愛程度。很多研究均指出，員工的工作幸福感與工作滿意度、組織公民行為、組織績效和員工工作生活質量有著密切的關系，因而研究員工的主觀幸福感對提升員工幸福感、實現企業目標和構建和諧社會、建設幸福中國都具有非常重要的意義。本文將以湛江市A企業為例探討通過提高員工需求的滿足度的激勵機制的設計以提高員工的幸福度，進一步實現企業的綜合績效的提高。

一、企業員工幸福感的現狀調查

A企業是一家以產品的研發、生產、銷售和售后服務為一體的家用電器企業，該企業的理念是通過提升員工的幸福度，讓員工快樂工作，實現以“高效”“創新”“綠色”、為核心的 “幸福企業”的構建。

員工幸福度現狀的調查結果分析如下：

1.員工總體幸福度居于中等偏下的水平，但有兩類員工的幸福度尤為值得關注：一類是青年員工，一類是處于低層次員工中老年員工。大概有51.5%的員工認為自己的幸福度水平一般，30.3%的員工認為自己不怎么幸福，有10.5%的員工認為自己比較幸福。通過對不同學歷、性別、層次、年齡、員工類型的員工幸福度水平進行差異分析，發現A企業重點應該提升青年員工和低層次員工的幸福度問題，此外也有少量的其他類型的員工。通過訪談發現造成幸福度低的最主要的原因是這兩類員工的壓力比較大，有來自于經濟的壓力、工作強度太大和工作時間太長的壓力、對工作不能完全勝任的壓力、發展瓶頸的壓力、自我實現受限等。

2.由于健康問題引發的問題是影響員工幸福度的的另一重要因素，青年員工和處于企業低層次的員工由于經常的加班加點，導致其身心長時間的處于疲勞狀態，這種狀態致使其不能全身心的投入工作，進而導致完成任務的困難，最為關鍵的是由于壓力導致的心理健康問題，導致其長時間的焦慮、甚至有些員工患有抑郁癥等。有55.3%的員工不同程度的處于疲勞狀態；只有20%的員工認為自己精力充沛，工作能夠集中精力。

3.導致員工幸福度不高的第三個因素是企業對于員工的激勵缺乏針對性，一方面A企業雖然花費了大量的激勵成本，員工的主導需求不能夠得到有效的滿足，其激勵的效果卻不太理想，有些時候過度的激勵甚至會對員工造成傷害。調查顯示：56%的員工認為企業給予的報酬并非是其最想要的，比如有的員工最想的是升職，而企業卻是用一次性的獎金；有些員工最想要的是物質性的獎勵，而企業卻是給予參加培訓的機會等等這種現象在企業非常普遍；還有大約18%的員工認為企業的激勵強度不夠，未能有效開發潛能，持有這種觀點的人大部分為技術人員和中高層管理者；此外還有37%的員工認為企業的激勵強度過高，造成員工的壓力太大從而對員工的身心健康造成損害。

4.企業內部的公平問題也是影響幸福感的一個重要因素，涉及到公平問題的主要有同能不同崗、同崗不同酬、也有不同貢獻的員工薪酬卻相同的現象。企業大約有23%的員工是臨時工，這些臨時工所在崗位及對企業的貢獻不比同崗位的正式工少，但是他們的薪酬待遇卻少很多，通過調查得知在臨時工中大約87%的人感覺幸福度不高；另外也有一些員工因為進入企業的先后順序不同，雖然從學歷、資歷、能力相差無幾，但崗位級別的差距卻很大；還有就是一些企業的創業元老整天無所事事也同樣領取所在崗位級別的工資和福利，這對于企業部分處于相同級別崗位且貢獻較大的員工來講顯然非常的不公平，這部分元老級的員工雖然是少數，但是負面影響卻很大。

5.湛江市的物價相對于員工收入水平偏高是影響員工幸福度的社會因素。湛江市雖然地處廣東省西部經濟欠發達地區，總體工資水平偏低，但是其物價水平不比內地城市低甚至比珠三角地區部分城市還要高。這些都很大程度上影響了企業員工的幸福度。

二、基于能力和需求激勵模型的構建與實施

提高員工幸福度的工程是一項系統工程，不是一蹴而就的事情，因此需要企業長時間的努力。所謂的基于員工能力和需求的激勵就是針對員工的能力層次和主導需求層次采取相應的激勵方式和手段，最終達到激勵內容與員工主導需求匹配；激勵強度與員工能力層次匹配。這樣做的優點，一是可以有效降低企業的激勵成本；二是提高對員工的激勵效果；三是可以有效的防止因為過度的激勵而導致的對員工身心健康的傷害；四是可以最大程度的滿足員工的主導需求，進而提高其幸福度。為此，A企業本著“以人為本”的原則，運用現代人力資源管理的理論和實踐，本著建設以 “高效”“創新”“綠色”、為核心的“幸福企業”為目的構建了基于能力和需求激勵模型。

（一）模型的構建

基于員工能力和主導需求的激勵模型如圖1所示，該模型主要適度的激勵在保證員工身心健康的基礎上最大限度的滿足員工的主導需求，進而提升個人和企業績效。具體操作如下：

1.運用現代人力資源管理理論，實現能崗匹配

（1）進行企業各類崗位的工作分析，建立崗位勝任能力模型，明確各崗位工作的性質任務以及工作強度等內容，為人員配置提供基礎。

（2）建立健全企業員工能力測評體系，員工能力測評不僅是針對招聘，在崗位的配置和績效管理、薪酬管理、培訓與開發中都要求對員工的能力有所了解。而且員工的能力具有動態性，在工作過程中員工的能力是變化的，因此實時的對員工的能力進行測評，更有助于能崗匹配的動態性變化。

2.員工需求層次調查，對員工的按照其主導需求層次進行分類

A企業按照 《中國人力資源開發》2011年第8期，《國有企業員工“幸福工程”構建》一文提到的影響員工幸福度的18個幸福要素并對其按照三個層次進行分類，即員工生存的需要、員工發展的需要和員工自我實現的需要。然后設計問卷進行調查，把員工按照其主導需求分為三類即生存型員工、發展型員工和實現性員工。見表1。

按照馬斯洛的需求層次理論，當員工滿足了低層次的需求之后，其主導需求就會向更高層次轉變，例如：一個員工的身體健康、退休醫療保障齊全、家庭美滿而且薪酬也比較滿意的情況下就會從生存型員工轉變到發展型員工。

圖1 基于能力和需求激勵模型

表1 按照主導需求層次的高低對員工分類

3.員工能力層次測評，對員工按照能力的類型和層次進行分類

運用現代人員素質測評體系，結合各類崗位的勝任能力模型對員工的能力進行測評，然后把員工按照其能力的級別進行分類，依次為：高、中、低。

4.對員工同時按照主導需求層次和能力級別進行分類及制定相應的激勵措施

在對員工的主導需求層次進行了調查和對員工的能力類型和級別進行了測評之后，我們把員工分為三大類九小種，分別是：主導需求層次和能力級別匹配的員工（即低低型、中中型、高高型）；主導需求層次高于能力級別的員工（高中型、高低型、中低型）；主導需求層次低于能力級別的員工（即低中型、低高型、中高型）。對于每一種類員工的特征及相應的激勵措施如下：

第一類員工：主導需求層次與能力級別匹配。共有三個級別，分別為低層次需求與低能力匹配（低低型）；中等需求層次與中等能力級別匹配（中中型）；高層次需求與高能力級別匹配（高高型）。這一類員工都比較“理性”，他們的主導需求都是通過自身的努力和能力可以得到滿足。

屬于低低型的員工，其主導需求為處于馬斯洛需求層次理論的最底層的需求即生存的需求和安全的需求，屬于典型的生存型員工，該類員工主要追求的是“經濟性”的報酬和對安全的需求。在A企業中，該類員工大約有20%左右，主要出于生產一線的中老年員工，由于其年齡較大、學歷層次較低、能力也較低、技能單一、同時再就業的可能性也較低，而且來自家庭的壓力一般都較大，因此沒有離職的意向，他們追求的是更多的經濟性收入和工作、生活以及健康狀況的保障；針對這類員工A企業的激勵措施為：完善員工的“五險一金”，消除其后顧之憂；通過培訓提高能力開發潛在需求；實施任務管理幫助其提高業績；實施EAP，設立健康獎勵計劃；改善工作環境等。

屬于中中型的員工，其主導需求層次和能力級別均為中等，是典型的發展型員工。其需求最主要是個人職業的發展，比如：職位的晉升、能力的提高和技能的拓展等；其能力雖然處于中等，但有被繼續開發的潛力和意愿。對于此類員工，A企業為了滿足其需求提高幸福度的措施是：建立健全員工職業生涯管理體系，一方面幫助其進行職業生涯規劃，明確職業發展道路和目標，另一方面企業為其提供多通道的職業發展路徑，例如：職位的縱向晉升和橫向發展、提供培訓和進修的機會、實施崗位輪換以拓展其技能等；優化工作環境，改善人際關系；建立通暢的溝通渠道，包括向上溝通、向下溝通和平行溝通渠道。

屬于高高型的員工，其主導需求層次和能力級別均高，是典型的實現型員工。該類員工的較低層次的需求和中等層次的需求基本被滿足。該類員工中，有企業的高管，也有的是專家級的技術人員。對于這類員工來說，受企業機制的約束和企業創新氛圍的影響往往自身的能力得不到充分的發揮和自我價值不能夠完全實現，因而其幸福度不夠高。A企業針對這類員工的特點設計并實施了如下的激勵措施：為高能者搭建充分發揮才能的平臺提供挑戰性的工作，比如：為技術人員提供創新平臺，包括產品的創新，操作流程的創新；為管理人員提供自主管理的機會，擴大其權利范圍，實施目標管理；暢通上下級的溝通渠道，及時聽取并采納其合理化建議、認可其工作成績、提升職務或職位等。

第二類員工：主導需求層次普遍大于能力層次，包括三種即高中型、高低型、中低型員工。這類員工中以發展型員工和實現型員工居多。通俗的說就是能力不高但什么都想要，這也許是人的本性，該類員工的需求實際上不是真正的需求而是欲望。經濟學講的消費者需求是指消費者愿意購買而且有購買能力的商品量，引申到這里需求即為員工想要而且有能力得到的東西，相反，希望得到但又沒有能力得到東西的那是欲望，而且一個人的欲望是無限的。針對這樣員工，A企業的激勵措施為：加強員工自我認知能力的培訓，消除或降低員工不現實的欲望，提高員工的能力。

第三類員工：主導需求層次普遍小于能力級別，包括三種即低中型、低高型、中高型員工。這類員工中以生存型員工和發展型員工居多。產生這種現象有員工自身的原因，也有企業和社會環境的原因，從其個人來看，員工的個性特征、態度和價值觀以及自我認知和評價會影響其對自我能力和需求的評價；比如：A型性格的員工一般要比B型性格的員工需求層次要高，自我認知能力高的員工對自己的認識比較接近于真實情況，因而其需求更可能與自身的能力匹配，相反，自我認知能力較差的員工對自己擁有的能力可能會做出較低的評價，因此會導致其缺乏自信心，影響其更高層次需求的產生。從外界環境來看，如果環境對員工的刺激不夠或員工對外界環境的刺激感受不夠敏銳，也會影響員工的需求層次，一個極端的例子就是：一個與世隔絕的人除了人本能的需求之外可能不會產生其他需求。對于這類員工A企業采取的激勵措施為：員工自信心的培育，員工競爭意識的培養；加強激勵措施；加強企業文化建設。具體的措施如下：開展戶外拓展訓練；開展各類競爭性活動（有娛樂性的也有非娛樂性的）；提高其績效目標等。

（二）方案的實施

A企業本著創建“高效”“創新”“綠色”、為核心的“幸福企業”的目標，分階段和步驟實施了基于員工主導需求和能力的激勵機制。

1.方案實施前的召開全體員工動員大會。在方案實施前召開全體員工動員大會，向員工宣講方案實施的目的和意義。一是為了和員工達成共識，以增強員工的認同感，有利于方案的順利實施；二是對員工解釋基于員工主導需求和能力的激勵模型的含義以及其對員工追求幸福和對企業績效和長遠發展所可能帶來的好處等，這樣達到信息共享調動員工的積極性和主動性，使每一個員工盡可能主動參與到方案的實施中來，即保證了方案的順利實施和良好效果的取得。

2.企業員工幸福度現狀的調查。在得到員工的支持和理解的基礎上，對員工進行幸福度的調查，以分辨不同員工的幸福度高低，以使方案的實施具有針對性，一方面可以降低方案實施的成本；另一方面也可以提高方案的效果。對幸福度高低的區分按照幸福度調查得分，對于中等程度幸福的員工和較低層次幸福度的員工進行重點關注，尤其是幸福度較低的員工。然后，對幸福度較低的員工進行進一步的調查以了解其幸福度低的原因，以便采取針對性的措施。經進一步的調查發現，導致A企業員工幸福度偏低的原因有很多，但大多集中在以下原因：工作時間太長和工作強度太大；員工的身心健康問題；員工的自我發展受阻；員工的主導需求未能有效的得到滿足；企業內部的公平問題；當地的物價水平偏高和企業員工的收入偏低等。綜合分析以上原因，除了企業不可控因素外，員工幸福度偏低的根源是：一是企業雖然有各種各樣的激勵機制，但激勵機制彈性差，個性化程度不高，激勵的針對性較差所導致；二是從員工角度來看，很多員工對自己的主導需求不能很好的的做出評價，往往把個體的欲望當作需求，而同時在企業“重賞之下必有勇夫”激勵思想的指導下，對員工過度激勵的現象普遍存在，這樣既不利于員工的身心健康同時也損害了企業的長遠發展。

3.進行工作分析，對企業各類崗位進行分類和分級，并構建各類崗位的勝任能力模型。A企業雖然擁有自己的人力資源部，但其人員組成大都來自于以前的行政部，專業性較差。因此，A企業聘請了國內比較權威的某管理咨詢公司和A企業人力資源部共同完成該步驟的工作，當然也有企業員工的積極參與。這樣，既保證了工作分析的的質量也同時一定程度上保證了崗位勝任能力模型的準確性和員工的認可度。

4.根據員工的主導需求層次和能力級別對員工進行分類。A企業的人力資源部和管理咨詢公司共同對員工的能力和主導需求進行了細致的調查和分析，根據員工的主導需求層次和能力級別對員工進行分類：把不同類型能力的員工分為高、中、低三個能級；根據主導需求層次的高低把員工分為生存型員工（需求層次為低）、發展型員工（需求層次為中等）、實現型員工（需求層次為高）三類。然后綜合分析員工的能力層次和需求級別的基礎上，把員工分為三類：主導需求層次與能力級別匹配的員工（即低低、中中和高高）；主導需求層次高于能力級別的員工（即高中、高低和中低）；主導需求層次低于能力級別的員工（即低中、低高和中高）。

5.制定和實施不同類型員工的激勵措施。在工作說明書和崗位勝任能力模型明確的前提下，結合員工的類型讓員工和崗位進行雙向選擇，目的是盡可能的達到人崗匹配。人崗匹配主要有兩個含義：一是員工的需求與能力匹配；一是員工的能力與崗位匹配。最終的目的是員工的能力、主導需求和崗位三者兩兩匹配，為適度激勵奠定基礎。在激勵機制的制定和實施過程中，結合模型中提到的對各類員工的激勵方式，A企業具體制定的激勵措施見表2。

為了上述激勵措施能夠真正的落到實處，A企業為此做了大量的工作，包括財務上的支持，為激勵機制順利實施搭建平臺，營造良好的工作環境和人際關系環境，完善企業職業生涯管理體制，為員工建立多通道的職業生涯發展路徑和對員工能力和認知培訓的支出和企業“幸福文化”的構建等。

6.實施效果的跟蹤和方案的調整。由于在整個方案的實施過程中，企業面臨的復雜和動態的內外部環境不可避免的會出現一些預想不到的問題，而這些問題在方案的實施過程中引入會隨著方案的實施而凸現出來。所以，A企業在方案實施的整個過程進行了嚴密的監控與跟蹤，當問題出現時，及時的分析偏差及其原因，實時的糾正偏差，以保證整個方案的順利實施。

7.周期性調整和動態管理。A企業考慮到員工的主導需求和能力具有動態性的特征，也考慮到工作性質。內容等的變化，對該方案的實施的過程制定了周期性的調整和動態管理的管理機制。

表2 對不同類型員工的激勵機制的設計和實施

三、實施的效果

經過半年多 “基于員工能力和需求層次的激勵”的實施，無論對企業還是對員工都起到了預期的良好效果。

（一）從員工的角度來看，員工的滿意度、快樂感和價值觀普遍得到提升

A企業通過工作分析、勝任特征模型的構建以及人與崗位的雙向選擇等的實施，員工的勝任感普遍增強；通過能力分類和分級和員工主導需求層次的調查以及在此基礎上的激勵的實施，員工主導需求基本得到滿足，自信心增強的同時其滿意度得到了極大的提高；對員工自我認知能力的培訓使得員工更加清晰的認識到自己的能力和需求而不是欲望，并且其需求基本能夠通過自身的努力得以實現和滿足，再加上A企業優美的工作環境和良好的人際關系環境，大部分員工能夠快樂的工作，其快樂感得到普遍增強；通過提供培訓和進修的機會以及A企業幫助員工進修職業生涯規劃和提供多通道的職業發展路徑使得員工能力得到開發的同時價值感也普遍增強；尤其是A企業在實施了基于能力和主導需求激勵之后，由于針對性的激勵使得每一個員工能夠根據自己的實際能力選擇要完成的任務，不至于為了完成任務而使得自己的體力和腦力超極限的發揮，從而保證了員工的身心健康；還有就是企業對能力較強的員工擴大了工作自主權之后，員工能夠自主工作，這對員工工作積極性和主動性的提高也起到了很大的作用。

幸福是一種體驗，是滿足感、快樂感和價值感的有機統一。通過基于員工能力和主導需求激勵的實施，員工的幸福感普遍得到了提升。

（二）從企業角度看，A企業各方面績效也得到了提升

基于能力和主導需求激勵是一種有針對性的激勵機制，針對的是員工的能力和主導需求，這樣既保證了員工的身心健康，也提升了員工的能力。這本身是企業的一種績效。員工能力的提升和身心健康促進了企業人力資源的可持續開發和利用為企業長遠的發展奠定了人力資源基礎。

2.基于能力和主導需求激勵使得員工對自身需求和欲望的認識更加清晰，大部分員工能夠追求自己需求的滿足而不是“欲望”的滿足。因此A企業員工不會為了自身的短期利益而在工作過程中出現造假現象，這也極大程度上保證了企業產品的質量。真正意義上為社會提供“綠色”產品和為社會營造“綠色”環境做出了自己的貢獻，這本身是企業社會責任的一種體現。也同樣是企業績效的一個重要方面。

總之，基于能力和主導需求激勵模型的構建和實施確實對A企業產生了很好的效果。本文沒有詳細給出A企業工作分析的過程、勝任能力模型的構建過程以及員工能力分層和分類的過程，主要是由于這部分內容不是本文的重點。另一方面，該模型本身可能還存在一定的缺陷，這也促使筆者繼續對A企業進行關注，實時改進方案。

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5．俞靈燕、王嵐：《“幸福指數”編制及指標體系構建探析》，載《統計科學與實踐》2010年第10期。

6．李志、張弛：《國有企業員工“幸福工程”的構建》，載《中國人力資源開發》，2011年第8期。

7．夏晶、吳燕妮，夏季：《新生代農民工工作幸福感的形成機理研究》，載《中國人力資源開發》，2011年第2期。

8．石建忠：《過度激勵就是傷害》，載《企業管理》，2011年第6期。