基于戰略導向的國企關鍵崗位勝任力模型構建——以北車集團大連機車研究所有限公司為例

● 袁變革

一、大連所公司開發勝任力模型的背景

中國北車集團大連機車研究所有限公司隸屬于中國北方機車車輛工業集團公司，始建于1922年。新中國成立后，經過恢復重建而發展成為以軌道交通動力裝備技術開發、設計制造、試驗檢測和信息服務為主的專業研究所，2000年10月轉制為科技型企業。大連所公司長期以來一直從事機車及輕軌車總體、走行部、柴油機及主要零部件、增壓器、機車微機控制系統、傳動系統、液力機械、換熱元件以及專用試驗設備的技術開發、試驗研究和產品設計制造工作，在諸多技術領域中處于國內或行業領先地位，絕大部分科研成果實現了產品化的轉化，目前有上百種新技術、新產品在鐵路、城市軌道交通、冶金和石化等行業廣泛應用。

大連所公司2009年、2010年、2011年連續三年效益指標增長達到40%以上，2011年榮獲了中國北車股份公司管理一等獎。“十二五”末期大連所將實現年銷售收入24億元，2022年更是要實現百年百億的中長期目標。企業的飛速發展凸顯了人才需求的迫切，組織能力的建設成為決策層不得不面對的關鍵性課題。

大連機車研究所開發勝任力模型的根本原因是：企業發展必須解決人才管理科學化、定量化的難題。大連機車研究所自事業單位轉制以來，一直沿用傳統的人事管理，無論是招聘、選拔、培養還是人才評價，基本都基于定性管理，人才識別的準確率低，人才培養的目標模糊，企業面臨員工離職率升高、社會招聘人才風險較大等難題。作為國有企業，業務的發展比管理規范的外資企業更為依賴人，不解決人才管理科學量化的難題，國企用人標準模糊帶來的決策風險對企業影響十分巨大。

大連所公司提出了在“十二五”期間建設企業人才評價中心的構想，主要解決兩個最基本的問題：人才評價標準和人才評價系統。人才評價標準是對每個崗位建立勝任素質模型，而人才評價系統是建立一套評價內容和相關評價工具對員工進行勝任素質的評價。人才評價標準的建設本質上就是崗位勝任素質模型的建設，它是人才評價系統建設的必要前提。勝任素質模型的建設不僅是建設人才評價系統的前提，也是企業戰略人力資源管理與開發的根本基礎，是招聘、選拔、培訓與開發、工作分析、崗位評價、薪酬管理、績效管理等能夠得以有效實施的技術前提和重要基礎。

作為百年企業，大連所有企業品牌，有行業知名度，有悠久歷史；產品附加值高，市場前景好，增長速度快；技術人員比例高；人才流動率低；員工關系和諧，企業積極向上的發展態勢和良好的企業文化為勝任素質模型建設提供了有利的條件。但是作為國有企業，大連所很多人不接受這種較新的人才管理工具和理念，一部分干部群眾擔心勝任力模型構建完成以后，如果自己不勝任會丟飯碗，這些都會對勝任力模型的構建工作形成阻力。

二、基于戰略導向的關鍵崗位勝任力模型構建：方法與過程

勝任力模型如何真正服務于企業發展戰略，而不是走形式？如何建立勝任力模型與國企特定體制和文化有機契合？如何讓干部和員工認可勝任力模型，并助力公司人力資本螺旋增值的良性循環？面對這些問題，人力資源部根據企業自身的具體情況，嚴格遵守國際規范，采取科學先進的勝任力模型構設范式。

(一)建模方法的選擇：嚴格遵守國際規范

為了保證勝任力模型的有效性，構建模型的方法就成了一個值得重視的問題。大連所構建模型的方法主要用以下三種：

1.行為事件訪談法。這是目前使用最為廣泛且得到公認的研究勝任素質的方法。我們將被訪談人分為績優組和普通組，通過訪談，發現和提取了績優組員工身上具備而普通組員工身上缺乏的要素，即為崗位勝任素質要素。

2.問卷調查法。問卷調查法是使用得比較普遍的方法。我所共進行了三輪問卷調查，其中第一輪是勝任素質的定性提取問卷，這輪問卷調查是配合行為事件訪談一起進行定性的素質提取。第二、三輪問卷調查是定量問卷，是通過定量調查用層次分析法確定勝任力模型中各勝任要素的權重。

3.專家評定法。我所采用專家評定法主要用于勝任素質詞典的建設。在定性提取素質和定量配以各素質權重后，還有一個非常重要的工作就是建設勝任素質詞典，詞典所要解決的關鍵問題是將素質轉化為具體的行動要素及相關等級，這是一個相當科學專業的工作，我們聘請行內專家進行了詞典的建設工作，所編詞典充分切合了企業實際。

圖1顯示了本次勝任力模型構建與應用的基本流程與方法。由圖1可知，我所整個勝任力模型構建和運用流程最鮮明的特點就是與企業戰略緊密相關。例如，確定哪些崗位是關鍵崗位，哪些崗位需要建立模型，不是直接去評估其工作內容的重要性，而是從戰略角度出發，從崗位與組織能力的關聯結構入手。例如，戰略定位要發展國際俄羅斯市場，那么俄語銷售就會成為關鍵崗位，需要建模和評估。這樣，戰略的引領作用就突顯出來。

（二）勝任力素質的提取：堅持戰略導向

分析企業構建勝任力模型失敗的案例，很大一部分歸因于沒有基于戰略導向，即搜集一些勝任力素質與崗位機械式對接，存在幾種情況：其一是勝任力大而全，重點不突出，要求員工是項項素質皆備的神人；其二是脫離戰略意識，要求兩種矛盾的素質；其三是有的因人下菜碟，拘泥于現狀，素質模型沒有前瞻性和指導性。總之，在大連所公司，勝任力模型存在的第一要義必然基于企業戰略導向，為此相應的構建方法如下:

首先，采用“頭腦風暴法”，所有中層以上領導干部集體利用2天的時間進行大規模發散思維性討論，議題為：基于大連所的企業發展戰略，要求公司具備什么樣的組織能力以及哪些崗位是我所的關鍵崗位。

然后，組織所有中層及以上干部及識別的關鍵崗位任職人進行“焦點小組訪談”，議題為：本著“結果導向、只為成功找方法，不為失敗找理由、成就他人是成就自己最好方法”等原則，基于公司的戰略，哪些勝任力是我們所有關鍵崗位所必須的。

另外，在確認各關鍵崗位的勝任力環節，我們采用了“問卷調查法”，即讓目標崗位的上級、重要相關干系人和公司決策層圍繞該目標崗位若要貢獻于戰略應具備哪些素質進行記名問卷調查。其中，公司決策層占50%權重，上級占20%權重，相關干系人占30%權重。

企業的管理哲學不同，勝任素質會有明顯差異，不同的企業即使是同樣的崗位也會有不同的勝任素質描述，因此勝任素質有極強的企業色彩。在大連所的勝任素質提取過程中，我們沒有從別的企業勝任素質詞條中選取并機械組裝，而是通過問卷和BEI訪談進行深入分析并提取。為了保證提取的素質能夠真正代表組織對崗位的能力要求，所有的關鍵崗位任職人都單獨面對專家組進行BEI訪談。BEI訪談是通過對崗位優秀任職者的典型行為進行萃取，獲得其優秀績效的區分因素，是素質提取的主要方法。另外，還要通過問卷對所有結果進行印證，以保證提出的勝任素質與企業緊密關聯，同時能夠真正的體現崗位要求。

從大連所公司勝任力素質的提取環節中不難看出，企業戰略是所有步驟的出發點和落腳點。不管是組織能力分析、確定建模的關鍵崗位清單，還是通用素質的提取、特定崗位素質的提取都緊緊聚焦于是否有利于服務企業戰略，戰略導向是大連所公司勝任力模型構建的第一要義。

三、勝任力模型構建過程中遇到的難點及解決策略

（一）讓西方的人才管理工具扎根于國企

勝任力模型作為源自美國的先進管理工具，如何才能扎根于國有企業并煥發出勃勃生機呢？大連所做了如下積極的探索：

首先，要想煥發員工的活力，就必須落腳于員工個人在其崗位的勝任力，更要與傳統的評價原則有機結合起來。以人力資源部部長為例，構建后的勝任力模型包括專業知識、專業技能、核心能力和個性共四個部分的勝任素質維度，通過應用層次分析法確認其權重分別為16%、24%、50%和10%。各部分又包含了具體的勝任力要素，各要素權重同樣是應用了層次分析法進行確認，具體如圖3所示。

由圖3可知，模型所包含的素質維度實際上仍可以歸類于德能勤績四個方面，這樣就與國有企業干部評價的整體原則完全對應，勝任力模型做到了將上述四個維度更加的細化和量化，實現了定性到定量評價的轉換。

其次，采用“先僵化、再固化、再優化”的流程，所有中層干部必須掌握所主管的關鍵崗位的勝任力詞典及分級評價標準。通過學習技術工人工藝文件 “一口清”，關鍵人員對勝任力模型由了解到運用，為其發揮作用創造了前提。

穩定是國企發展的前提，和諧亦是國企義不容辭的社會責任。大連所在勝任力模型構建和運用過程中，多渠道、全方位進行宣傳，讓員工明確勝任力模型不僅不會給目前不勝任崗位員工帶來風險，而且能幫助他們明確其改善方向。

（二）讓企業管理者轉變人才管理觀念

如果說由憑資歷選人到憑學歷選人是一大進步，那么由憑學歷到憑勝任力選人則是一次飛躍。這里的關鍵是考慮一個人能力素質與崗位需求是否匹配，員工應該加強哪些能力和素質才能勝任或者晉升的問題。大連所公司的主要做法如下：

首先，全員參與構建的勝任力模型。大連所在模型的構建和運用過程中，從一開始就確立了全員參與的原則，而摒棄了由人力資源部出方案然后拋給部門經理使用的思路，從頭腦風暴到崗位勝任力的提取，各類素質權重的確定都由員工親身參與。與其說勝任力模型標明了關鍵崗位勝任所需要的各種條件，不如說設計一種流程，引導員工對崗位貢獻于戰略所需要的素質和能力進行空前深入的思考。

其次，理念培訓貫穿始終。不能單純把勝任力模型的構建與運用簡單看做是一種管理工具的使用，其背后的實質就是人才理念的變化。由此，大連所在構建和運用勝任力模型的過程中，擇機制定了三場全員性質的內訓課程，分別安排在模型構建之前、勝任力詞典完成之后以及模型運用方案完成之后。三場培訓內容主題分別是：（1）什么是勝任力模型？我們為什么要建勝任力模型？它能給我們的發展帶來什么好處？（2）詞條的定義解釋，等級評分解析；（3）如何運用勝任力模型。通過強制性培訓，不僅讓員工學到工具，更讓各部門經理的人力資源管理理念和技能有了很大的提高。

四、關鍵崗位勝任力模型的實施效果

（一）人才支撐企業運營指標

近年來大連所企業運營良好。2011年較2010年同期銷售收入增長49%，利潤增長近50%，同時存貨及應收賬款余額均大幅下降。職工年均收入近兩年來增幅都達到20%以上。2011年獲得中國北車股份公司管理一等獎，同年獲得大連市先進單位稱號。

（二）人力資源評價指標明顯改善

大連所運用勝任力模型以來，共招聘人員300余人，其中績效考評80分以上的比例達到95%，招聘準確率大幅提高。基于勝任力模型設計的職業生涯和人才選拔系統具有了更好的公平性，更有利于國企年輕員工的成長，年輕員工離職率下降比率達50%。2011年較2010年同期，大連所人均勞產率提高30%。

（三）為人才選、用、育、留提供了量化的科學工具

大連所共構建關鍵崗位勝任力模型180個，基本涉及企業技術、經營、專業管理、行政等幾大崗位序列。大連所通過引導干部和員工從戰略導向的角度，從組織能力分析入手，運用勝任力模型重新梳理了招聘、選拔、培訓等業務，獲得較好效果。

1.應用于招聘：理性選才

招聘失敗通常會給企業帶來較大的損失，尤其是關鍵崗位的錯誤招聘，甚至會給企業發展形成阻力。大連所將運用勝任力模型來提高招聘人員的成功率，具體的做法是：針對目標崗位，根據其勝任力模型，分析出招聘需求的核心素質，界定其達標級別范圍，同時就各素質針對性設計面試方式、方法及評價標準。

表1示意了勝任力模型在大連所的典型使用方法。在面試目標崗位候選人之前，人力資源部與用人部門聯合就其所需的關鍵勝任力開發相應的行為性問題，并就問題可能出現的答案進行等級區分。利用勝任力模型進行人員招聘能有效避免招聘行為中針對性不強，這對經驗不足的面試官具有重要的意義。

表1 人力資源管理主管招聘評價標準（以其中一個要素為例）

由圖4可以看出，在崗位要求和滿分之間的區域，即為招聘候選人可接受區，由此較好地解決了面試評價的量化問題，而且將候選人的評價維度直接與崗位要求對應起來。

2.應用于培訓：靜態需求模型

培訓需求的針對性是培訓管理中的難題，大連所公司運用勝任力較好地開發出需求模型并運用需求完成率進行評價，探索性地解決了培訓需求的問題。具體做法舉例說明如下：

假如某部門配置三個崗位，分別是考核專員、招聘專員、行政專員，首先將該部門崗位勝任所需素質轉化為對應的課程，然后考慮相關任職人，評價課程是否可以免除，未免除即為部門培訓需求，在此基礎上考慮員工給予職業生涯目標的發展性需求以及給予戰略和文化的通用性需求，即構成科學合理，針對性提升組織能力的培訓需求。圖5為利用勝任力模型分析培訓需求（人力資源管理專員為例），可以非常清晰得看出，任職人現有技能水平與崗位要求之間的差距即為該員工的培訓需求。由此分析得出的培訓需求具有極強的針對性，員工與管理者之間能夠有較好的溝通。同時，培訓需求將培訓資源的投入非常明確地導向到員工能力的提升，從而促進組織能力的提升。

3.應用于后備干部管理

勝任力模型另一方面的合理運用在于選拔和培養國企后備干部。例如：小王現為銷售人員，經職業生涯目標確認，小王志向為銷售經理，則其培養模型如圖6所示。

由圖6我們可以看到，小王由銷售人員要晉升為銷售經理，有兩方面明顯的改善要求：一方面，原有的產品知識、溝通表達、客戶意識等技能要全面提升，達到銷售經理的要求等級；另一方面，銷售經理在戰略思維、培訓下屬、風險意識等素質方面需要重點學習。這樣，對后備干部的管理和培養就非常明確和有針對性，小王也能非常清楚地知道自己離目標晉升崗位之間的差距。從而，勝任力模型對員工的行為有良好的導向作用并且能管理員工的期望值。

同理，在大連所勝任力模型還實踐性運用于后備干部的選拔，從目標崗位人員選拔模型圖7可以看到，I區為已經完成目標崗位所有新素質學習及原有素質等級提升的員工，而II區則為所有職業生涯規劃目標中，有志于從事于目標崗位的員工。I區和II區的交集III區則為選拔后備干部最適宜的人員，這樣的人員選拔方式有其優點，即選拔有意愿的員工能盡可能地發揮其主觀能動性，同時，基于素質的培養能最大可能性降低新任風險。

(I=完成新素質學習及素質等級提升的員工，II=有志于從事于目標崗位的員工，III=預備后備干部人員。)

4.應用于薪酬體系建設：激勵管理

傳統的薪酬體系過分強調員工過去的績效，以及員工所在崗位對企業的重要性，而忽略了能夠創造績效并且能夠增強企業核心競爭力的員工勝任力。基于勝任力的薪酬體系是對傳統薪酬體系的一次革命。在這種新的體系中，薪酬增長取決于員工勝任力的提高。員工不再需要依靠崗位晉升的方式獲得加薪，而應該通過勝任力水平的提高與擴展來獲得更高的報酬。這樣淡化了崗位在薪酬結構中的作用，引導員工注重自身勝任力水平的提高，既有利于企業進行組織變革，提高管理靈活性，也有利于增強企業核心競爭力，實現企業戰略。此外，高水平人才往往希望能在專業領域有所建樹，滿足自我實現的需要。基于勝任力的薪酬體系為他們創建了一個發展平臺，薪酬政策向勝任力傾斜，激勵他們專注于自身價值的實現。

五、后續優化改進

大連所構建勝任力模型并運用一年多來，按照“實踐中改進”的原則，根據運用過程中出現的問題，不斷優化改進。

首先，勝任力模型雖然科學但太過復雜，每個崗位都有專業知識、專業技能、核心能力和個性各8項，共32項勝任素質，實施操作起來不方便。針對這個問題，公司采取了簡便易行的雷達圖方法，即對專業知識、專業技能、核心能力和個性每個維度只取前3項權重最大的素質，構建簡易雷達圖，取得了良好的效果。

其次，勝任力模型的構建為人才的評估提供了量化的標準，而要保證評估的效度和信度，必須相應地匹配解決測評方法、工具、量表等問題。例如：什么樣的勝任素質使用什么樣的工具方法來進行評價，如何評分等等。只有針對每個素質開發出相應匹配的評價工具，使用起來才能更為簡潔高效。

1.Boyatzis R E.The Competent Manager：A Model for Effective Performance.New York：John Wiley﹠Sons，1982.

2.McClelland D C.Testing for competence rather than for Intelligence.American Psychologist，1973.

3.Spencer L M，Spencer S M.Competence at work：Models for superior performance.New York：John Wiley﹠Sons，1993.

4.時勘、王繼承、李超平：《企業高層管理者勝任特征模型評價的研究》，載《心理學報》，2002年第3期。

5.吳志明、孫健敏、武欣：《人事測評理論與實證研究》，機械工業出版社，2009年版。

6.趙曙明：《我國管理者職業化勝任素質研究》，北京大學出版社，2008年版。