勞動密集型企業如何留住一線員工——基于某五星級酒店的研究*

● 吳 瓊 張正堂

一、研究背景

改革開放以來，我國勞動密集型企業不斷發展，產業規模不斷擴大，營業收入可觀，但員工流失狀況極為嚴重。以酒店業為例，根據國家旅游局發布的 《2011年第四季度全國星級飯店統計公報》，2011年第四季度，全國12220家星級飯店的營業收入總計為657.59億元，其中餐飲收入為302.72億元，客房收入為268.49億元。與此相對應，一項統計表明，“北京、上海、廣東等地區的酒店員工平均流動率在40%左右，一些酒店甚至達到了60%”。

勞動密集型企業員工頻繁離職，從企業角度來看是用人單位陷入長時間的 “用工招不進，留不住”，無法建立穩定的員工隊伍；從社會角度來看，就出現了普遍的“用工荒”現象。廣東省人社廳一份數據表明，2010年珠三角地區節后短期缺工人數近100萬，占珠三角務工人員總數的5%；北京市在大多數崗位薪資提高10%~30%的情況下，仍有近10萬個崗位在等待回城勞工。

對于酒店業員工頻繁離職的現象，學者進行過大量的客觀分析，通過對社會環境、行業特征和勞動力特征的歸納總結，得出一系列的結論。例如，陳桂宏（2010）認為部分農民工農村創業，并且帶動大量農民工就業，引起了城市就業農民工的返鄉潮。戰冬梅（2010）認為酒店人力資源管理不善是員工流失的重要影響因素，主要包括企業愿景建設的缺陷以及工作的設計不合理。焦念濤（2009）認為員工離開酒店的主要原因有兩點，一是認為服務工作沒有尊嚴，二是報酬水平低。然而，對于離職員工的內心訴求卻鮮有學者加以了解和分析，而了解員工的真實訴求，站在員工的角度理解企業的人力資源管理制度，有利于企業在盡可能降低成本的前提下制定切實有效的留住員工的措施。為此，本文選取南京市一家五星級酒店為樣本，從案例企業的微觀層面分析導致員工大量流失的根源，試圖為勞動密集型企業解決用工荒問題提供新的思路。

二、案例企業員工離職狀況

Y酒店是酒店行業的標桿企業，其管理模式和服務質量一直為同行業其他酒店所推崇，其員工離職狀況基本保持在行業正常水平，選取該公司作為案例研究對象具有較好的代表性。以2010年12月的員工構成來看，全酒店共579人，其中男、女員工比例分別為46%和54%，正式工、勞務工和實習生比例分別為69%、19%和12%。2009~2010兩年里，該酒店的離職員工共有612人，分別為254人、358人。每個月每個部門均會出現老員工離職和不斷招聘新員工的情況，每月員工離職率分布在1.68%到8.09%之間，年度員工離職率分別為43.01%和62.86%。

從部門來看，2009~2010年，員工離職率最高的部門為安全部，兩年分別為65%、108%，這意味著2010年安全部離職的人數，比其年初在崗人數和年末在崗人數的平均值還要多；其次為前廳部、餐飲部（前場）、銷售部，均高達60%以上。即使每周都有特定的時間進行新員工的招聘和錄用，個別部門對員工的緊缺也從未間斷。

員工頻繁離職，不僅使酒店人力資源部門陷入頻繁的離職手續辦理和再招聘的過程，而且影響整個員工隊伍的穩定性，影響其他部門的正常運作，從而影響酒店對外服務的整體質量和酒店信譽。

三、員工離職的原因分析

員工離職分為被動離職和主動離職兩類。該五星級酒店對主動離職員工都進行了離職訪談，因此在以往的管理過程中保存了一些員工離職談話記錄。為了更好地分析酒店員工離職的原因，我們深度利用了酒店的這些離職談話記錄，對各項離職信息進行統計、提煉，歸納離職原因。在近兩年612名離職員工中，有517人的離職信息是完備的。排除實習生實習期滿離職和部分員工合同到期離職，研究過程中共收集到424條離職員工的信息。此外，研究者在Y酒店完成了長達6個月的實習工作，通過訪談，與員工面對面交流，了解員工離職的真實想法。這些訪談信息也構成了本研究分析的資料來源。

1.員工離職原因的統計分析

根據對員工個性化的離職原因描述進行歸納、提煉，本文將主動離職的原因歸類為五大因素：

（1）職業發展因素，包括“沒有發展空間”、“求學深造”等。由于職業發展因素選擇離職的員工占38%。具體來說，職業發展因素包括如下幾種情況：一是學習機會。員工為了自身的長遠發展，選擇繼續求學深造，或者學習其他技能；二是晉升希望渺茫。由于內部競爭激烈或者晉升機制的不完善，員工在同一崗位上工作較長時間后產生倦怠，又看不到晉升的可能；三是外部職業機會。員工尋找到令自己更滿意的工作機會，離職后往往會獲得職業生涯的發展，如晉升、加薪等方向的職業滿足，就會選擇離開目前的企業。

（2）薪酬福利因素，包括“工資低”、“考核扣款重”等原因。有19%的員工由于該因素選擇離職。由于酒店行業工作內容簡單，不存在太多的技術水平和創造性，酒店行業的工資普遍不高。尤其是酒店中的勞務工，工作量大而且辛苦，工資水平卻往往只是達到或略高于最低工資標準。

（3）工作內容因素，包括“身體無法適應工作內容”、“工作量大、工作時間長、工作壓力大”等原因。有18%的員工認為該因素造成了他們的離職。由于酒店行業存在工作內容單一，工作量大，對客服務時間不固定、需經常加班等特點。一方面，單一而大量的重復工作使員工感到身體上的疲憊，另一方面，員工無法從簡單而辛苦的工作中找尋到自身的價值。

（4）個人家庭因素。包括 “需照顧家庭”、“上下班路程遠影響日常生活”等原因。有10%的離職員工因為該因素而選擇離開。由于“個人家庭因素”辭職的員工，往往對組織各方面都比較滿意，只是由于自身原因而選擇離開。

（5）其他管理因素。包括“部門管理不公平”、“無法適應上司領導方式”等原因。有4%的離職員工認為組織在管理方面存在其他問題。

值得說明的是，員工離職可能是多重因素共同作用的結果。明確表示由于多重原因選擇離職的員工約占全部離職員工的12%。

以往的一些研究對酒店業員工離職原因的分析往往側重于普遍較低的薪酬福利水平和單一重復的工作內容。如，楊翔(2009)認為我國酒店人力資源流動的原因主要分為：員工自身的原因，即員工對工作崗位的不適，缺乏對酒店行業工作的興趣；酒店體制和管理上的不合理，主要在于薪酬落差大，導致員工跳槽。從案例中可以發現，相較于薪酬水平和工作內容，員工更多地著眼于未來，著眼于職業生涯的發展。

通過Y酒店的調查可以發現，對薪酬水平和工作內容的不滿，其根源仍然在于員工缺乏必要的職業發展機會，這是因為職業發展機會的提供，本身就會帶來薪酬水平的增加和工作內容的調整。

2.Y酒店的員工晉升狀況

為了更深入地分析Y酒店員工的晉升狀況，我們通過進一步的調研發現：

（1）在崗位設置上，Y酒店基本采用單一的管理職位晉升通道：普通員工——領班——部門主管——部門經理——副總經理——總經理。其中，餐飲部（前場）有一條簡單的技術職位晉升通道：普通服務員——貴賓組服務員。

（2）在薪酬體系上，每個不同的崗位分為五檔工資標準：E檔、D檔、C檔、B檔、A檔，每一檔工資標準包括崗位工資和效益工資。員工的薪酬福利包括：崗位工資、效益工資、獎金、交通費、節日加班費、夜班津貼、高溫費。崗位工資、效益工資與員工所從事的崗位和工資檔次有關，獎金與酒店整體的經濟效益以及員工的工作表現有關，交通費對于全體員工是同樣的數額，節日加班費、夜班津貼、高溫費與員工所從事的崗位及實際的工作班次有關。對于餐飲部（前場）的員工，貴賓組服務員的工資標準基本相當于部門主管級別。

（3）在職位晉升上，較高層級上出現崗位空缺，酒店同時進行內部招聘和外部招聘，內部員工可遞交《內部職位申請表》，若符合崗位要求，并且所申請部門的部門經理和員工原先所在部門經理達成一致，則該員工可得到職位上的調整或晉升。對于餐飲部（前場），貴賓組出現崗位空缺后，各崗點的主管推薦優秀服務員申請加入貴賓組，餐飲部經理對其基本素質、工作表現等情況進行考核，考核通過的員工即可成為貴賓組服務員。

（4）在工資檔調整上，每年年末，酒店會對所有正式員工進行工作評估，評估內容包括：工作表現、工作態度、督導能力等各方面，評估后的總評分為A（特優工作表現）、B（良好工作表現）、C（一般工作表現，需改進）、D（工作表現未能達標）四個檔次，評估結果在員工、部門主管、部門經理、行政辦公室經理同時認可后，總評為A的員工可于次年上調一個工資檔。

因此，Y酒店有較為完善的管理線上的員工晉升機制，對于不同的崗位，也有一定的上調薪資的標準。但是，整體的晉升機制卻難以對絕大多數的員工起到激勵作用。從職位晉升上，只有出現空缺的管理崗位時，普通員工才存在晉升的可能；從薪資調整上，每年的評估多流于形式，部門主管、經理往往無法認真的評估每一位基層員工的工作，大多數員工的薪資上調都極為緩慢；而且該評估只針對正式工，對于勞務工來說，薪資上調的機會更為渺茫。

3.勞動密集型企業員工匱乏的根源

在大多數的勞動密集型企業中，員工的晉升通道還是單一的管理通道。對于員工而言，只有更高級別的管理職位才意味著更豐厚的薪酬待遇和更多的權力。這種單一的管理晉升通道存在兩大問題：一是多數員工晉升機會渺茫。管理人員的崗位通常是有限的，基層員工獲得晉升的可能依賴于中高層管理崗位偶然出現的空缺。而當中高層的管理職位出現空缺時，相比于內部招聘，企業還有可能從外界招聘管理人員，基層人員晉升的機會就更小了。二是無法有效培育技術力量。在利益的壓力下，大多數員工會選擇從事管理工作，即使他們的專長不是管理而是技術，他們無法安心于適合自身的崗位，試圖擠進管理層，在一定程度上造成人力資源的浪費。

四、企業如何留住一線員工

從員工主動離職的五大因素來看，員工主要出于下列三大因素選擇離職：職業發展因素，薪酬福利因素，工作內容因素。對此，本文提出如下幾條解決方案：

（一）完善晉升制度，幫助員工規劃職業生涯

1.多重職業通道設計是人力資源管理變革的關鍵

改變目前的用工管理制度，必須從根本上解決普通員工晉升機會的缺乏。晉升的本質是一種動態指派，其前提是對在職員工個人努力和個人能力的認可。Baker,Jensen和Murphy指出，晉升同時服務于兩個重要的目的：一是配置資源，晉升是將不同能力的員工和不同要求的崗位進行匹配的一種方法；二是提供激勵。Gibbs認為：晉升一旦實現了資源配置，它必然會對獲得晉升的員工產生激勵。完善的晉升制度，清晰的晉升通道，有利于幫助員工進行對自身職業生涯的規劃，增強員工對企業的忠誠，降低員工離職率。因此，建立雙職業通道或多職業通道是勞動密集型企業人力資源管理變革的必經之路。管理線與技術線并存，給更多的員工提供了職業發展的空間，并且從利益機制上誘導技術人員發揮其專業特長。從酒店業來看，技術職位晉升通道可以更好地服務多數基層崗位的人群，如廚師、工程部工程師、一線服務員、警衛等，有助于大多數酒店員工規劃個人職業生涯，尋求自身發展方向，增加對酒店的歸屬感。

2.Y酒店員工晉升通道設計的基本方案

（1）基本原則。公司應該采用管理通道和技術通道并存的雙重晉升制度。公司在設計雙重晉升通道中，必須對每個晉升通道上各層級崗位的設置、素質要求、崗位職責、薪酬福利水平進行規范性的界定，并且明確每個通道中晉升的流程。特別強調的是，雙重晉升通道的設計需兼顧管理線和技術線各對應崗位的利益相對均衡。晉升通道的利益導向，包括雙重通道上不同層級、不同崗位的薪酬、社會價值認可、授權等方面，將成為員工選擇職業發展路徑的關鍵因素。確保管理線和技術線上各對應崗位利益相對均衡，雙重晉升通道才能發揮其最大的作用。采用雙重晉升通道還需杜絕享受雙重待遇的現象。員工可選擇一條最適合自身的晉升通道，獲得與其所在晉升通道上崗位所對應的待遇。

（2）Y酒店員工晉升通道層級設計。根據Y酒店的規模，每個晉升通道包括六個等級，其中管理職位晉升通道為“普通員工—領班—部門主管—部門經理—副總經理—總經理”。技術職位晉升通道為“普通員工—一級員工—優秀員工—先進員工—模范員工—首席員工”。雙重晉升通道的設計基本如圖1所示：

圖1 雙重晉升通道設計

鑒于多數酒店對各個管理層崗位都有詳細的素質要求和崗位說明，Y酒店也不例外，本文對于管理職位晉升通道的層級設計不再贅述，著重介紹技術職位晉升通道的層級設計。

技術職位晉升通道上，各層級員工的素質要求可從以下幾個方面入手：學歷、崗位工作年限、外語水平、職稱、本年度考勤狀況、獎勵狀況、顧客表彰、處理突發狀況的能力、其他（如廚師崗位，可增加“菜肴創新能力”）等等。各層級的崗位職責要根據不同崗位的實際情況來定，在此不再一一細化。只是，對于不同層級的員工，崗位職責上要突出該層級員工的特殊職責，如“對入住別墅樓的貴賓進行接待”、“高層級的員工需定期對低層級的員工進行相應的輔導”、“遇客情繁忙時身先士卒”等等。技術職位晉升通道上各層級員工的薪酬福利水平應適當提高，比如：一級員工的工資標準相當于領班的90%，首席員工的工資標準相當于部門經理的90%，其他層級員工的工資標準按比例設置。只有切實提高技術職位晉升通道上各層級員工的薪資水平，才能使技術職位晉升通道對酒店員工具備吸引力，激勵員工在技術領域進一步發展，減少員工離職傾向。

（3）Y酒店員工晉升的流程設計。管理職位晉升通道上，晉升流程基本如下：崗位空缺——人事部門發布招聘信息——員工提出申請——部門面試通過——員工職位晉升。

技術職位晉升通道上，晉升流程基本如下：行政部門發布評估通知——各部門進行員工層級評估——上報總經理室審批——員工層級調整。

（二）完善薪酬體系，滿足員工物質需求

酒店業是勞動密集型行業，普遍存在進入門檻低，薪酬水平不高的現象。對于基層的員工來說，酒店的這份工作是他們維持生存的手段，若酒店提供的薪酬水平無法滿足其基本的生理需要，員工就不得不考慮離職。

1.完善薪酬體系，確保對外具有競爭力

只有對外具有競爭力的薪酬體系，才能吸引人才，留住人才。酒店要想留住員工，至少要提供略高于市場平均水平的薪酬水平，這就需要酒店進行動態的市場調查，經常與同行業其他酒店進行交流，抓住市場行情，果斷提高員工薪資水平。

2.完善薪酬體系，確保對內公平

對于員工來說，薪酬水平的絕對高低固然重要，相對于其他員工的公平與否也不容忽視。酒店的薪酬體系設計要確保公平性，確保員工的薪酬水平與其貢獻成正比，通過對員工的績效考核，使薪酬水平的提升和降低有量化的考核標準，從而使員工的努力得到實質上的認可。

3.完善各項福利待遇

薪酬水平只是短期內人力資源市場供求關系的體現，而福利水平則反映了企業對員工的長期承諾。以樣本酒店來看，酒店給員工提供多種福利，包括：五險一金（養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險和住房公積金）；提供宿舍、食堂、浴室等基礎設施；交通補貼；帶薪假期等。完善的福利待遇也是樣本酒店與其他酒店相比頗具競爭力的條件之一。

4.獎懲結合，以獎為主

獎勵和懲罰目的是一致的，都是為了鼓勵對企業有利的行為，避免工作中的差錯。酒店在對員工進行考核的過程中，需要做到獎懲結合，以獎為主。獎勵的方式更能使員工感受到被尊重，肯定自身價值，產生成就感，也能在其他員工心目中樹立更加明確的是非感。

（三）改善工作環境，建立和諧的酒店氛圍

1.合理排班，適當輪崗，關注員工健康狀況

酒店的一線服務崗位，往往存在工作強度大、工作時間長的共性，另外，酒店員工一切以客人為中心，客情多的時候，即使是正常休假時間，也不得不加班工作，長此以往，員工的健康狀況會受到影響。酒店可根據實際情況合理排班，調整好員工工作和休息的時間，并且適當輪崗，關注員工健康狀況，避免職業病的發生，也更好的保證了員工的工作質量和工作效率。

2.配備基礎設施，豐富員工業余生活

酒店的員工多為年輕人，在工作之余往往追求豐富的業余生活。以樣本酒店來看，該酒店位置較偏僻，周圍沒有大型的娛樂場所或公共設施，就需要酒店為員工提供更多的休閑娛樂設施，如員工閱覽室、籃球場、乒乓球室等。為員工提供一定的基礎設施，使員工在閑暇時有處可去，不僅可以豐富員工的業余生活，維持酒店的安定，也更使員工對酒店產生“家”的依戀。

3.以人為本，建立暢通的溝通渠道

堅持“以人為本”，分尊重每一位員工，是酒店企業提高員工忠誠度的關鍵。員工是酒店的第一位客人，是酒店所提供服務的實施者，只有讓員工得到滿意的服務，讓員工感受到溫馨和舒適，才能讓員工全身心地向客人提供細致周到的服務。建立暢通的溝通渠道，給員工發表意見的機會，有利于建立酒店內部的和諧氛圍，增強員工的歸屬感。

五、結束語

對于勞動密集型行業員工頻繁離職的現象，以往的研究主要從社會環境、行業特征以及勞動力特征的方面進行客觀分析，強調兩種因素，一是城市中就業的員工返鄉就業的宏觀層面；二是工作設計不合理以及薪酬水平難以達到員工預期的微觀層面。本文基于企業人力資源管理的微觀視角出發，通過對案例企業兩年期間員工離職的詳細信息進行篩選、統計、提煉，并且輔以六個月實習期間對部分離職員工面對面訪談法，試圖真實掌握離職員工的心理訴求。研究發現：員工離職的根源是基層員工缺乏職業發展和晉升的機會，其次是薪酬水平和工作內容長期缺乏變化。因此，本文得出結論：建立雙職業通道或多職業通道是勞動密集型企業人力資源管理變革的必經之路。進而，我們以Y酒店為例，對雙重晉升通道進行了簡要的設計。同時，薪酬體系的完善和工作環境的改善，有助于企業降低員工離職率，維持員工隊伍的穩定。

1.王秋玉：《對我國酒店員工流失現象的分析與對策》，載《現代商業》，2010年第5期。

2.中華人民共和國國家旅游局，《2011年第四季度全國星級飯店統計公報》，http://www.cnta.gov.cn/html/2012-3/2012-3-2-10-45-24994.html

3.Baker，Jensen，Murphy： 《Compensationand Incentives：Practice vs.Theory》，載《Journal of Finance》，1988年第43卷第3期。

4.袁玲：《國有企業晉升制度的新思考》，載《湖南經濟管理干部學院學報》，2006年第2期。