中國企業(yè)跨國并購中建立員工信任的多案例研究*

● 何燕珍 王玉梅

近年來，走出國門的中國企業(yè)多數(shù)企業(yè)傾向于采取跨國并購方式進行海外擴張。一些企業(yè)收購的對象大多是比自身實力強得多的一流企業(yè)，“蛇吞象模式”屢見不鮮。然而許多轟動一時的跨國并購都以失敗告終。大量案例研究表明，跨國并購中，由于利益關(guān)系和員工排斥心理，被并購一方的員工多對并購企業(yè)抱著懷疑和敵對的態(tài)度,一旦這種非信任情緒產(chǎn)生甚至被加強,任何的溝通與協(xié)作都無濟于事，并購歸于失敗的結(jié)局也就不言而喻了。

一、問題的提出

Zucker(1986)提出了三種建立信任的機制：一是基于聲譽，即根據(jù)對他人過去的行為和聲譽的了解而決定是否給予信任，聲譽好的人更能得到信任；二是基于社會背景相似性，即根據(jù)他人與自己在家庭背景、種族、價值觀念等方面的相似性程度來決定是否給予信任，相似性越強，信任度越高；三是基于法律或制度，即依據(jù)非個人性質(zhì)的社會規(guī)章制度，如科層組織、中介機構(gòu)及各種法規(guī)等的保證，由此產(chǎn)生的安全感而給予信任。其中，前兩種信任感源自社會關(guān)系，屬于人際信任范疇，第三種的信任感則來自于制度，屬于制度信任范疇。人際信任以情感聯(lián)系為紐帶，可以通過“關(guān)系”的運作，即建立、發(fā)展、維持和利用關(guān)系的活動來建立信任關(guān)系，其依賴的是人格自律、人際熟悉度、習(xí)俗等感性因素；而制度信任則以規(guī)章制度、法規(guī)保障為紐帶，可以通過簽訂合約及制定制度等方式建立信任關(guān)系，賴以作用的是制度的權(quán)威性。

在跨國并購中，并購給被并購企業(yè)管理者和員工帶來極大的不確定性和不安全感，導(dǎo)致他們心理比較敏感，容易產(chǎn)生誤解，進而患上“并購綜合癥”，表現(xiàn)為壓力、焦慮、不安全感、權(quán)力爭奪、生產(chǎn)力下降、離職等負面工作行為。因此，被并購企業(yè)的員工一開始就對并購企業(yè)缺乏信任感，這樣的環(huán)境下建立信任關(guān)系如同在沙灘上建房。

對于中國跨國企業(yè)而言，信任感的建立面臨的問題更為特殊。除了并購雙方實力倒置的因素外，中國文化的習(xí)慣思維是每到一個新環(huán)境就強調(diào)建立“關(guān)系”?，F(xiàn)實情況是，中國企業(yè)對跨國并購后信任危機的處理與北美、歐洲等跨國企業(yè)迥然不同。多數(shù)發(fā)達國家的企業(yè)在跨國并購后著力于建立制度信任，比如快速整合用工制度、績效及薪酬等制度以及其他人力資源政策，實施跨文化的培訓(xùn)，通過集中的正式控制來建立合作關(guān)系，表現(xiàn)出資本強勢和霸道的一面。而中國企業(yè)跨國并購后卻以人際信任的建立為主，強調(diào)放低身段向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，利用被并購方的優(yōu)勢。這就要回答一系列的問題：中國企業(yè)為什么如此“謙虛”？如此“忍辱負重”是否有必要？到底中國企業(yè)跨國并購中雙方關(guān)系的建立有何特殊性？

二、研究設(shè)計

1.研究方法的選擇。選擇多案例研究作為本文的研究方法的基本想法是，迄今為止，中國企業(yè)走出國門的海外并購尚未成為主流，大大小小的僅僅100多例而已，況且其中大半的并購屬于海外投資，可作為研究的樣本很少。既有的這些海外并購案例，尚未形成一個固定的模式可以推及。Eisenhardt(1989)認為多案例研究能更全面了解和反映案例的不同方面，從而形成更完整的理論，有利于提高案例研究的效度。它不需要研究者在研究開始之前就存在理論假設(shè)，而是帶著研究問題，直接從不同案例中梳理出脈絡(luò)，然后再上升到理論。在這種情況下，本文選擇多案例研究無疑是一個恰當(dāng)?shù)倪x擇，這對于尚處于摸索階段的中國企業(yè)海外并購行為的解釋至關(guān)重要。

2.樣本案例的選擇標準。本文選取聯(lián)想并購IBM PC、北一并購德國科堡、中國化工并購法國安迪蘇、TCL并購法國湯姆遜、上汽并購韓國雙龍、明基并購德國西門子手機為研究對象。之所以選擇這些案例基于以下幾點考慮：（1）全部符合蛇吞象的模式，中國企業(yè)都處于品牌、規(guī)模或技術(shù)弱勢；（2）規(guī)避行業(yè)差異帶來的影響，本研究有針對地選擇不同行業(yè)的典型企業(yè)，分別為IT、機械、化工、家電、汽車、電子行業(yè)；（3）規(guī)避并購時間過短，所選案例都發(fā)生在2004和2005年左右，經(jīng)過了時間的驗證；（4）研究資料比較豐富，所選案例都是比較典型且備受關(guān)注的，因此有較豐富的資料可供參考。

3.數(shù)據(jù)來源。基于研究主題的敏感性，本研究無法采取訪談法直接從企業(yè)中獲取第一手資料，所以退而求其次，采用國內(nèi)外對海外并購事件的報道和研究資料。本研究采用的數(shù)據(jù)主要來源于相關(guān)著作、研究文獻、媒體報道以及網(wǎng)站資料。其中參考的有 《聯(lián)想并購以后》、《中國企業(yè)跨國并購10大案例》等6部著作，研究論文35篇，媒體報道10篇，網(wǎng)站資料9篇。

三、案例的探索

1.樣本企業(yè)的并購背景與特征。相較于西方發(fā)達國家企業(yè)的跨國并購，中國企業(yè)面臨著更多的困難和特殊性：一是這些企業(yè)多是國內(nèi)行業(yè)龍頭，尤其是積累了一定的資本實力，但是沖到國際市場上，卻缺少至關(guān)重要的市場或技術(shù)條件，需要通過并購手段獲取這些資源；二是被并購對象在某些方面具有優(yōu)勢，但是現(xiàn)階段經(jīng)營狀況有困難或處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，員工處于不安狀態(tài)；三是多數(shù)土生土長企業(yè)習(xí)慣以固有的國內(nèi)經(jīng)營思維處理并購中的問題；四是被并購企業(yè)員工對中國及中國企業(yè)缺乏了解，甚至是輕視和不認可。在樣本企業(yè)中，他們并購對象分布在典型的若干國家和行業(yè)，并購效果已經(jīng)呈現(xiàn)，可用以驗證在中國企業(yè)走出國門時遇到信任問題的研究結(jié)論。具體的六個案例背景資料歸納為表1。

2.理論模型提取——成功樣本。從并購效果較好的三個樣本來看，每個公司均重視并購整合過程中員工的信任危機問題。具體的理論提煉和理論模型見表2和圖1?？梢钥闯?，這些公司為化解并購過程的信任危機，所作的工作大同小異。

3.失敗樣本的反證。從3個并購失敗的樣本來看，對于并購中出現(xiàn)的信任危機，這些企業(yè)的行為表明，他們嚴重忽視了“軟件”因素，甚至反其道而行（見表3）。這些不尊重對方的舉措直接導(dǎo)致雙方信任盡失，矛盾升級，并購失敗。本文以這些資料為依據(jù)，對之前提出的模型進行驗證（見表4）。結(jié)果表明，并購失敗的企業(yè)恰恰在許多方面做得不夠。因此，本文提出的理論模式得到了驗證。

四、結(jié)論與建議

中國企業(yè)跨國并購的目標企業(yè)大多是歐美成熟企業(yè)，這些企業(yè)對自己的民族文化和企業(yè)文化都有很高的認同度和自豪感。相比之下，我國由于長期經(jīng)濟落后不為發(fā)達國家所認同，跨國企業(yè)受管理水平所限企業(yè)實力處于相對劣勢。作為劣勢的一方去并購強勢的一方，要想得到認可和支持自然會遇到重重阻力。因此，中國企業(yè)需要正視現(xiàn)實條件，擺脫狹隘的大國情結(jié)，以開放寬容的心態(tài)，放低姿態(tài)，哪怕所謂忍辱負重，也未嘗不可。以上理論模型發(fā)現(xiàn)，要想建立良好的信任關(guān)系，我國企業(yè)海外并購舉措確實不同于那些發(fā)達國家的跨國企業(yè)。

1.尊重為本。由于存在民族文化和企業(yè)文化的雙重差異，加之前已述及的特殊性，我國跨國企業(yè)表達尊重的方式表現(xiàn)為最高領(lǐng)導(dǎo)層的介入，給足“面子”，表示對并購事件的重視，同時，保持原有的管理方式，還不對之指手畫腳，否則，就有不尊重對方嫌疑。

表1 樣本企業(yè)的并購背景

2.溝通是金。有些企業(yè)并購世界級公司之后，總是遭到對方公司員工的“蔑視”，認為中國企業(yè)缺乏跨國并購經(jīng)驗。這一方面是由于中國改革開放前經(jīng)濟發(fā)展緩慢，使外企對中國形成這樣一種刻板印象；另一方面是由于我國企業(yè)缺乏跨國并購人才，在整合管理的時候沒有做到位。但無論是何種原因，認為中國企業(yè)缺乏管理經(jīng)驗的刻板印象，使外方員工對中國的管理者不信任，出現(xiàn)越級上報甚至不上報等管理混亂的現(xiàn)象。這就需要大量的溝通活動，改變原有的刻板印象。

3.誠信為要。一些企業(yè)缺乏誠信主要體現(xiàn)為不履行協(xié)議內(nèi)容。由于并購的大都是曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)，這些企業(yè)的員工不認同并購活動，消極情緒強烈。中方企業(yè)又處于相對弱勢地位，并且鑒于國外工會的壓力，在并購之初簽訂協(xié)議時，中方企業(yè)往往開出特別優(yōu)厚的條件：諸如不裁員、不降薪等。但是等到并購整合時需要進行經(jīng)營調(diào)整，又不得不裁員，這就更加劇了不信任感。一旦出現(xiàn)這種情況，信任危機局面就更難改變，甚至直接導(dǎo)致失敗的結(jié)局。

4.制度跟進。在企業(yè)跨國并購中，從短期看，人際信任可以維持并購局面的穩(wěn)定，并在一定程度上促進并購的成功；從長遠看，制度信任的建立比人際信任更穩(wěn)固。從大量案例來看，出于文化的慣性思維，跨國并購如果僅限于人際信任的建立是遠遠不夠的。成功并購的企業(yè)往往抓住時機，促成制度體系建設(shè)。

表2 成功樣本的理論框架的提取

表3 并購失敗樣本的具體舉措

表4 并購失敗樣本對理論模型的驗證.

1．Cooke F.L.and Huang K.,Post-acquisition evolution of the appraisal and reward systems:A study of Chinese IT firms acquired by US firms.Human Resource Management,2011,50:?839–858.

2．Das,T.K.,&Teng,B.S.,Trust,control,and risk in strategic alliances:an integrated framework [J],Organization Studies,2001,22(2):251-283.

3．Eisenhardt,K.M.,Building theories from case study research[J],Academy of Management Review,1989.

4．Froese,F.J.,Pak,Y.S.,&Chong,L.C.,Managing the Human Side of Cross-Border Acquisitions in South Korea[J],Journal of World Business,2008,43(1):97-108.

5．Marks,M.L.,&Mirvis,P.H.,Making mergers and acquisitions work:Strategic and psychological preparation[J],Academy of Management Executive,2001,15:80–92.

6．Olie,R.L.,Shades of culture and institutions in international mergers[J],Organization Studies,1994,15:381–405.

7．Rees,C.and Edwards,T.,Management strategy and HR in international mergers:choice,constraint and pragmatism[J],Human Resource Management Journal,2009,19:24–39.

8．Sinkovics.R.R, Zagelmeyer.R., Kusstatscher. V.,Between merger and syndrome:The intermediary role of emotions in four cross-border M&As,International Business Review,2011,20:27-47.

9．Stahl,G.K.,Larsson,R.,Kremershof,I.,&Sitkin,S.B.,Trust dynamics in acquisitions:A case survey[J], Human Resource Management,2011,50(5):575-603.

10．Stahl,G.K.,&Sitkin,S.,Trust dynamics in acquisitions:The role of relationship history,inter?rm distance, and acquirer’s integration approach[J],Advances in Mergers and Acquisitions,2010,9:51–82.

11．Weber Y.,Shenkar O.,Raveh A.,National and corporate cultural fit in mergers/acquisitions:An exploratory study[J],Management Science,1996,42(8):1215-1227.

12．Yin,R.K.,Case study research:Design and methods(Second edition),Thousand Oaks:Sage Publications,1994.

13．何志毅、柯銀斌等：《中國企業(yè)跨國并購10大案例》，上海交通大學(xué)出版社，2010年版。

14．柯銀斌、康榮平、劉穎悟：《戰(zhàn)略為本，成在能力——中國化工集團跨國并購之道》，載《北大商業(yè)評論》，2008年第5期。

15．李東紅、李蕾、王鳳彬：《組織信心對并購的影響及并購方的對策研究——基于北一并購科堡的案例分析》，載《中國軟科學(xué)》，2009年第6期。

16．李東生：《藍海大變局——我與TCL》，海天出版社，2009年版。

17．李國剛、許明華：《聯(lián)想并購以后》，北京大學(xué)出版社，2010年版。

18．袁慶宏：《中國企業(yè)跨國并購中的勞資關(guān)系問題——上汽雙龍公司在韓工廠罷工風(fēng)波引發(fā)的思考》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第3期。

19．鄭磊：《海外鏖兵：中國企業(yè)跨國經(jīng)營的實踐案例與行動指南》，南京大學(xué)出版社，2009年版。

注：受篇幅所限，參考文獻只列出部分。