職業(yè)生涯管理：跨國公司外派人員回任管理的核心環(huán)節(jié)——以CL公司為例

● 桂 莉 王興鵬

企業(yè)的跨國經(jīng)營為外派人員提供了提高技能和跨文化競爭力的機會，擁有國際化管理才能與經(jīng)驗的外派員工更有助于企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。然而，絕大多數(shù)外派人員認為外派經(jīng)歷對自身的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，并直接導致外派回任人員的離職。如何留住具有國際經(jīng)驗的外派人員，是跨國公司面臨的重要挑戰(zhàn)。本文以CL公司為例，重點考察跨國經(jīng)營背景下外派人員職業(yè)生涯管理體系的構(gòu)建。

一、外派人員職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀及問題

CL公司為我國某大型國有企業(yè)下屬企業(yè)之一，專門負責公司的海外業(yè)務(wù)。公司于1985年成立，1996年開始跨國經(jīng)營，目前海外業(yè)務(wù)已拓展到24個國家，擁有海外投資項目49個，堪稱名副其實的國際化企業(yè)。截至到2011年底，公司駐外的生產(chǎn)技術(shù)人員1810人，經(jīng)營管理人員960人，分別占員工總數(shù)的65%和35%。其中，大學本科學歷人員比例占57%，碩士學歷人員占18%，博士學歷人員占11%。按照企業(yè)“十二五”人才戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從事海外業(yè)務(wù)的人才每年需新增280人。因此，給予外派員工群體更多的關(guān)注是公司海外事業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然要求。

公司雖然很注重員工的培養(yǎng)和發(fā)展，但是外派人員回任后的離職率卻越來越高，2011年外派回國人員的離職率高達35%。訪談發(fā)現(xiàn)，外派回任人員離職的主要原因是對回國后的工作安置不滿意。經(jīng)過梳理，CL公司認為主要的問題如下：

1.缺乏完善的職業(yè)生涯管理制度。公司目前還沒有建立完善的職業(yè)生涯管理制度，現(xiàn)有的外派人員主要集中在外派前的招聘、培訓，外派過程中的考核、工資待遇、休假制度等；而員工外派回任后可能的職業(yè)發(fā)展、獲得的薪酬待遇都不明確，在很大程度上還是服從企業(yè)的安排。

2．職業(yè)發(fā)展路徑不通暢。在職業(yè)發(fā)展設(shè)計中，無論是技術(shù)崗位還是管理崗位，最終都只能走管理通道來實現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展，狹窄的晉升通道使外派人員缺少職業(yè)發(fā)展的空間和機會，極大影響了他們工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。另外，由于急需具有國際經(jīng)驗的外派人員，公司實行的借聘制有效緩解了人才不足的問題，但目前的職業(yè)發(fā)展模式卻將這些人員排除在外，導致優(yōu)秀人員引進難、安置難。

3．外派期間缺乏信息支持和交流。公司外派人員大部分時間在國外，對企業(yè)政策變化、組織結(jié)構(gòu)、人事變動、崗位調(diào)整等了解不夠。管理部門和外派人員聯(lián)系的主要方式是通過電子郵件，而且大部分是和本人有關(guān)的具體的事務(wù)性內(nèi)容，同事之間的聯(lián)系和溝通也因為駐外而少之又少。

4．外派人員的無邊界職業(yè)生涯觀。隨著很多外派人員無邊界職業(yè)生涯觀日漸形成，對于他們來說，即使外派經(jīng)歷無助于公司內(nèi)部的職位提高和晉升，通過外派可以學到在母國通常無法獲得的知識、技能和經(jīng)驗，這成為他們接受海外任職的最重要的原因和動機。

企業(yè)之所以失去外派回任人員，主要是公司忽視了對外派員工的職業(yè)發(fā)展進行長期規(guī)劃，未能為他們提供恰當?shù)穆殬I(yè)發(fā)展路線。為此，CL公司啟動了外派人員的職業(yè)生涯管理項目，將職業(yè)生涯管理制度融入企業(yè)外派人員的回任管理。

二、外派人員職業(yè)生涯管理體系構(gòu)建

提前為外派回任人員做好職業(yè)規(guī)劃，主要有兩個目的：一是讓外派人員對自己的職業(yè)發(fā)展有清晰認識，二是能夠管理他們的期望，實現(xiàn)員工個人發(fā)展與企業(yè)需要的統(tǒng)一。

根據(jù)外派人員職業(yè)發(fā)展的三個階段，將外派人員的職業(yè)生涯管理分為外派之前，外派期間和回任期間的職業(yè)生涯管理（見圖1）。首先，外派前，公司和相關(guān)部門討論外派回國人員的職業(yè)目標及發(fā)展問題，確定預期的職業(yè)生涯發(fā)展路徑，給他們外派工作的安全感。其次，外派工作期間，公司提供足夠的信息支持對職業(yè)生涯進行動態(tài)管理，保證公司和員工期望的一致性。再次，外派員工回任期間，企業(yè)要兌現(xiàn)外派前的職務(wù)承諾，確定其歸國后的工作安排，并為回任員工提供與生涯規(guī)劃相匹配的學習機會。

1．外派之前的職業(yè)生涯管理。為了使外派前的職業(yè)規(guī)劃更切實可行，人力資源部門和部門直接領(lǐng)導與員工進行充分的溝通，在尊重員工個人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)上，幫助員工對職業(yè)生涯發(fā)展機會可能遇到的問題進行充分的剖析，使外派員工在心理上形成較好的現(xiàn)實預期，更好的完成外派任務(wù)。

2．外派工作期間的職業(yè)生涯管理。公司在明確員工的職業(yè)發(fā)展計劃之后，對結(jié)果的反饋和計劃的實施進行管理。主要是通過建立聯(lián)系人制度，為每位外派人員配備一名“職業(yè)發(fā)展主管”，由直接上級負責外派人員職業(yè)發(fā)展，對外派人員在國外期間職業(yè)發(fā)展給予指導。

3．回任期間的職業(yè)生涯管理。派人員歸國前，公司的管理者就要和外派人員進行職業(yè)商討，為回任做準備。具體做法是外派人員向公司提交一份外派期間的工作業(yè)績評價表及其未來的職業(yè)發(fā)展計劃，公司在對其能力進行評估的基礎(chǔ)上，共同商討合適的職位。隨后，對公司內(nèi)部職位空缺進行搜索，最終確定人員歸國后的工作安排。不僅要保證回任人員有具體的職位，還要有明確的薪酬、工作內(nèi)容、晉升通道，同時員工回國后要為其提供與生涯規(guī)劃相匹配的培訓機會。在外

三、外派人員職業(yè)生涯管理具體內(nèi)容

（一）外派人員的招聘

招聘階段最重要的任務(wù)就是對外派人員進行正確的選拔，選擇真正符合企業(yè)文化和具備海外業(yè)務(wù)素質(zhì)要求的人才，這是開展職業(yè)生涯管理的前提條件。根據(jù)海外工作的特點，外派人員選拔標準主要從工作因素、人際因素、適應能力、家庭因素及其他因素五個方面進行，招聘和選拔中通過廣泛使用面談、標準化測試、評估中心、簡歷、工作試用、推薦等方法（如表1所示），并且針對不同類型的外派任命，使用不同的選拔和招聘標準。在招聘過程中，應向應聘人員全面解釋外派工作可能帶來的各種影響，使其對自我職業(yè)發(fā)展進行合理定位，以防日后出現(xiàn)不可解決的矛盾而導致職業(yè)發(fā)展的失敗。

（二）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

1.自我認知與職業(yè)定位。在職務(wù)分析和基本素質(zhì)測評的基礎(chǔ)上，既尊重員工個人發(fā)展要求，也從企業(yè)發(fā)展所需出發(fā)，幫助員工進行個人職業(yè)目標的選擇，制定切實可行的職業(yè)發(fā)展計劃，指導員工填寫《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》，以備日后對照檢查，并不斷完善。

2.以職業(yè)發(fā)展為導向的工作績效評價。職業(yè)發(fā)展主管負責將外派員工每個工作周期的績效考核結(jié)果記入個人職業(yè)生涯信息檔案，作為其職業(yè)發(fā)展、提拔晉升、薪酬等級調(diào)整等的重要依據(jù)。同時根據(jù)考核記錄和工作表現(xiàn)發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，確定下一步行動方案，以改進和提高員工的能力與素質(zhì)，幫助其逐步實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標。

3．職業(yè)發(fā)展評估。職業(yè)發(fā)展主管在每工作年度結(jié)束，考核結(jié)果確定后，與被輔導員工進行職業(yè)發(fā)展目標年度評審會談，分析評價員工本年度的工作表現(xiàn)，重新評估員工的職業(yè)定位與職業(yè)方向是否合適，幫助員工調(diào)整職業(yè)發(fā)展目標，并明確下一年度的安排。

（三）職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

外派員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計“雙軌制”的職業(yè)發(fā)展路徑，即專業(yè)技術(shù)通道和管理通道，管理通道又細分為兩條職業(yè)道路（如圖2所示）。在這種職業(yè)發(fā)展空間內(nèi)，員工可以選擇符合自身興趣和能力的職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)發(fā)展機會更廣闊、更靈活。在這三條職業(yè)發(fā)展路徑中，技術(shù)等級和管理等級都是對應的，同等級的員工享有同樣的薪酬待遇和地位，保證不同能力和不同職業(yè)興趣的員工都能找到適合的上升路徑，從而避免所有人都擁擠在管理通道上。同時，公司通過這種職業(yè)發(fā)展道路可以培養(yǎng)一批職業(yè)化的、高素質(zhì)的、專門從事國際任職的經(jīng)理人和技術(shù)專家。

（四）教育與培訓系統(tǒng)

外派人員培訓根據(jù)外派進程分為外派前培訓、外派期間培訓及外派結(jié)束培訓三個階段。每個階段的培訓重點根據(jù)需要有所側(cè)重：出國前的培訓是為外派人員出國所做的準備。培訓內(nèi)容主要集中在語言、文化、當?shù)貧v史和風俗習慣等東道國狀況，以及母公司的境外戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司歷史和經(jīng)營范圍等內(nèi)容，使其具備海外工作的必備能力；外派期間的培訓重點轉(zhuǎn)向提高員工技能、管理等專業(yè)能力上。公司根據(jù)個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃安排培訓內(nèi)容，以保證外派人員職業(yè)的持續(xù)發(fā)展。外派人員在任命期間，公司還設(shè)有現(xiàn)場職業(yè)輔導以幫助其盡快適應工作；外派結(jié)束培訓主要應集中在幫助歸國人員減少“逆文化沖擊”，并提供職業(yè)生涯發(fā)展的幫助。在安排他們回國時提前通知，讓他們有充分的準備，并為其適應新的工作崗位提供相應培訓。

（五）工作——生活平衡計劃

以增加家庭福利為核心的工作——生活平衡計劃既包括物質(zhì)方面的工具性支持，又包括尊重等社會情感支持，這一支持體系貫穿外派的全過程，公司成立專門的家屬工作委員會來承擔這一職責。工作——生活平衡計劃的主要措施包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務(wù)、設(shè)計適應外派需要的休假制度和家屬探親制度、創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會促進家庭和工作的相互理解和認識、將部分福利擴展到員工家庭范圍以分擔員工家庭壓力，把家庭因素列入晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件之中等。

表1 外派人員選擇標準和方法

四、值得重點關(guān)注的問題

外派人員的職業(yè)生涯管理在企業(yè)實施過程中應重點關(guān)注以下幾個問題：

1．以企業(yè)戰(zhàn)略目標為起點。對外派員工進行職業(yè)生涯管理，更重要的是能夠促使個人發(fā)展意愿與企業(yè)需求相結(jié)合，通過成就員工的生涯發(fā)展來推動企業(yè)的發(fā)展，由企業(yè)發(fā)起的員工職業(yè)生涯管理最終要滿足企業(yè)員工的發(fā)展需求。因此，企業(yè)實施職業(yè)生涯管理需要考慮企業(yè)的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、崗位需求等因素，然后根據(jù)員工的特點，幫助其在企業(yè)內(nèi)部找到自己的發(fā)展路線和方向。

2．有職業(yè)通道設(shè)計做基礎(chǔ)。外派人員職業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)還有賴于具有順暢的職業(yè)生涯發(fā)展通道，所以企業(yè)一定要對構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道的工作引起重視，確保員工職業(yè)生涯管理目標的實現(xiàn)。比如CL公司對專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)通道的定義有些狹窄，此次項目就打通了專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，讓他們在本專業(yè)通道上也有明確的發(fā)展、晉升方向。

3．由企業(yè)、直接領(lǐng)導、員工共同負責。企業(yè)中承擔外派人員職業(yè)生涯管理職能的是各員工的直接領(lǐng)導和企業(yè)的人力資源部門。直接領(lǐng)導對下屬員工的能力、興趣、需求有較清晰的認識，結(jié)合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)中存在的機會，隨時掌握員工職業(yè)發(fā)展方面的進展。人力資源部門在整個體系中起到組織協(xié)調(diào)、咨詢和管理作用，保證體系的正常運作。企業(yè)對員工進行職業(yè)生涯管理的同時，員工積極地進行自我職業(yè)生涯管理也是非常必要的。

4．有充分的信息溝通做保證。外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展計劃需要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的變化與自身不同階段的發(fā)展進行相應的調(diào)整。因此，成功的職業(yè)生涯管理，應有充分的信息溝通作保證。尤其是外派人員身在海外，信息溝通對外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展更為重要，作為企業(yè)應該建立信息溝通機制，使企業(yè)和員工之間加強了解，保證職業(yè)生涯管理活動的動態(tài)性和有效性。

1.楊河清：《職業(yè)生涯規(guī)劃》，中國勞動社會保障出版社，2009版。

2.邱立成、成澤宇：《跨國公司外派人員管理》，載《南開管理評論》，1999年第6期。

3.趙曙明、彼得·J·道林、丹尼斯·E·韋爾奇：《.跨國公司人力資源管理》，中國人民大學出版社，2001版。

4.張新勝、杰夫·拉索爾、邁克爾·伯瑞爾：《國際管理學——全球化時代的管理》，中國人民大學出版社，2002版。