通過行動學習促進青年職業發展*

● “青年員工職業生涯導航”行動學習項目組

一、理論基礎

（一）目標管理

20世紀50年代中期，目標管理出現于美國，是一種以泰羅的科學管理及行為科學理論為基礎形成的管理制度。德魯克在《管理的實踐》（1954）首先提出“目標管理和自我控制”的主張，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用；他認為，企業的使命和任務必須轉化為目標；如果沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，確定了組織目標后必須對其進行有效分解，轉變成各個部門及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理是參與管理的一種形式，由上下級共同確定目標，包括總目標、分目標；它強調“自我控制”，推動組織中的人盡自己最大的努力把工作做好；能促使下放權利，協調集權與分權的矛盾；同時注重成果，有利于如實評價組織成員。目標管理包括以下步驟：建立一套完整的目標體系；制定各級目標；組織實施；檢查和評價。其基本內容是組織中的上下級一起協商，根據使命確定一定時期內的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。本文將其中的核心環節概括為目標管理的GPA模型，即目標（Goal）確定、方案（Plan）提出和行動（Action）。

（二）職業發展

職業生涯階段的代表性理論包括：Super(1957)成人模式包含的四階段論、任期理論 (Stumpf&Rabinowitz,1981)、年齡理論(Weeks et al.,1999)等，通常用年齡代表職業生涯階段。Weeks等(1999)認為，由于年齡能被測量得非常準確,有足夠的可靠性和客觀性。Cron(1984)認為職業生涯階段分為四個年齡組，即小于等于30歲為探索期，30至45歲為確立期，46至65歲為維持期，大于等于66歲為脫離期。廖泉文（2003）將職業發展階段分為輸入、輸出與淡出三階段，其中從就業到退休的輸出階段又被分為適應、創新、再適應三個階段。就本案例涉及的專業人員而言，其專業能力和工作經驗隨年齡增長而增長。目前在我國，通常15歲面臨上高中或中專的選擇，副高及以上職稱60歲退休；國內一些重大科研基金設定的青年項目申請人的年齡標準為35歲及以下，國際通行的判斷青年人的年齡標準為45歲及以下。國內外的技術創新實踐表明，絕大多數在技術創新方面做出重大貢獻的人物，都是在45歲之前甚至35歲之前完成其標志性技術創新成果；其高峰期在30－40歲之間，特別是在做博士學位論文期間。因此，本文將專業人員的職業生涯階段劃分為：職業預備期（15-25歲），重點在于獲得學位；職業初期（26-35歲），重點在于選準職業發展方向；職業中期（36-45歲），重點在于選對適合自己發展的組織；職業后期（46-60歲），重點在于職業經驗傳授。

對職業目標、任務和挑戰等的個人需求，隨著職業生涯階段的變化而變化。Chen、Chang和Yeh（2003）基于多種職業生涯階段的多種主要的職業需求開發了量表。基于專業人員的職業需求，其職業發展規劃被分為三類：面向目標的職業發展規劃，面向任務的職業發展規劃和面向挑戰的職業發展規劃。本文重點關注面向目標的青年專業人員的職業發展規劃。

（三）行動學習

Revans(1965)創立的行動學習(Action Learning)一誕生就得到英國企業界認可，20世紀70年代通過美國在歐洲的子公司傳到美國，現已成為人力資源開發最為流行的技術方法之一；隨著國外一些著名企業如GE等引入中國并被華潤等中國知名企業實踐多年。

Pedler（1996）將行動學習界定為：行動學習是一種人員發展的方法；其中，任務是學習的媒介或載體。行動學習有三個主要因素：參與者、問題及分享小組或團隊，通過相互支持與相互挑戰（質疑）取得進步。行動學習的成功主要依靠詢問，而非想當然的知識或指導。

行動學習的理論基礎主要包括Kolb(1984)的經驗學習循環圈理論(Experiential learning)：經驗學習過程是具體經驗、反思性觀察、抽象概念化、主動實踐四個環節的循環；以及建構主義的學習理論：學習不是簡單的發送與接收過程，需要有意圖的、積極自覺的建構實踐。

行動學習強調以學習者為主體，以現實問題、挑戰或項目為主題，在催化師（Facilitator）的引導下，將焦點集中在獲取知識并實際應用到具體工作中解決一些實際問題，提升學習者的素質能力。Day(2000)的研究表明，與其他人力資源開發方式相比，行動學習是唯一能夠同時有效提升人力資本和社會資本的實踐方式。

二、操作流程——以某企業為例

發電設備設計院（以下簡稱“設計院”）系上海市高新技術企業，主要從事大型發電設備及其自動化系統的共性關鍵技術研究，員工以電力及相關專業的技術人員為主。

設計院高層希望借助企業人力資源管理中的員工職業生涯規劃理論指導青年員工的職業發展，促進青年員工成長，從而實現企業與員工雙贏發展。“青年員工職業生涯導航”行動學習項目基于行動學習促進青年職業發展，有利于企業加強人才梯隊儲備，提高核心競爭力，促進可持續發展，進一步改善企業文化建設；搭建職業平臺，明確個人職業目標，提升個人工作能力，實現自我價值。

該項目運用行動學習方法，基于職業發展需求分析與目標管理GPA模型確定目標，提出相應的方案，并制定詳細的可操作的行動計劃，促進企業青年人才的職業發展。典型步驟如下：

1.確定目標

通過“你確信已經窮盡事實了嗎？你是如何知道這些事實的？”、“這到底是一個什么問題？”等問題羅列可以觀察到的現象，而不是主觀臆測和推論，盡可能窮盡所有的現象，基于現象明確問題。課題組在第一階段的選題過程中，對進行了問卷調查，形成員工個別訪談的題目，并最終確定了研討主題。其中通過外部調研包括企業實地調研訪問，問卷調查比較了青年員工流失率，發現流失率比行業平均水平低。內部調研包括對高層領導和部分員工的訪談和問卷。內部問卷調研結果顯示，目前青年員工的職業發展需求如下：（1）認為職業生涯導航會有幫助，需要中長期計劃；（2）看重專業技能的提升；（3）認為培訓、導師制、輪崗有幫助；（4）生活壓力大，希望溝通，愿意接受心理輔導；（5）希望明晰職業晉升通道；（6）認為績效考核應當有效反饋；（7）對企業有歸屬感，認可領導風格，但對發展戰略不了解居多；（8）希望部門內部關鍵崗位要有競爭機制。

堅持目標導向 （有可能不需要處理現在的問題），目標必須符合SMART原則，即具體（Specific）、 可 衡 量 （Measurable）、 富 有 挑 戰（Ambitious）、結果導向（Result-driven）、時間界限（Time-based）。通過反復詢問“我們到底希望從目標實現中得到什么？為了實現這個好處，還有什么其他途徑呢？”、“目標再提高一些會怎么樣呢？”。

設計院與一般企業不同，如企業屬性（央企）、機構設置、經營機制、業務領域等，其最大的特點是人才集聚，如何讓“集聚”的人才在相對有限的“空間”里看到自己的“空間”，并為之不懈努力，把自己的事業和企業的發展緊緊融合在一起？過去幾年，隨著企業的發展，青年員工人數持續增加，企業人才結構呈現出迅速年輕化的顯著特點。針對青年員工成長發展和自我實現的強烈需求，以及設計院科技人才集聚的企業特點，設計院制定了項目的長期目標：人才隊伍建設；從增強企業發展后勁、建設高素質人才隊伍的高度，從關注青年、關心青年、關愛青年出發，著眼于人才成長規律，促進青年員工成長成才，改善青年員工職業生涯缺乏指導的現狀。目標分解后，設計院將中期目標確定為：提高青年員工滿意度，減少青年人才流失。短期目標確定為：在2012年4月底前，用8個月時間幫助5%的青年員工完成職業生涯規劃書，與試點人員行動學習討論設計院職業生涯規劃可能出現的問題及所需支持，最終建立青年員工職業生涯導航機制。

2.提出方案

階段一：青年職業生涯導航問題的討論

步驟1：找出影響職業生涯導航目標實現的有利因素與不利因素

結合企業先前的調研結果后，先采用團隊列名法，即在規定的10分鐘時間內獨立思考并記錄下自己的觀點，然后輪流依次發言；再采用頭腦風暴法，要求每人都要發言，但每次只能一人發言，特別是要點名讓不發言的人參與進來，鼓勵在別人觀點的基礎上創造新觀點，直到窮盡所有的觀點，借助活動掛圖展示。最后，解釋澄清某些觀點，合并同類觀點，采用疊羅漢（不同觀點疊加）、移花接木（不同觀點取優整合）、架橋法 （相反觀點之間產生新觀點）、唱反調（反轉某些觀點）等方法激發新觀點。

步驟2：篩選重要的不利因素

對影響職業生涯導航目標實現的不利因素集合逐條確認，剔除不相關因素，對于被篩選掉內容，要重新問“為什么說這一條不重要？”。采用逐條篩選、投票、80/20法則等方法明確影響職業生涯導航目標實現的不利因素，詳見圖1。

步驟3：將重要的不利因素邏輯化與系統化

在此過程中，所有人都必須對因果關系發表意見，不同的意見要得到充分重視；基于事實和縝密的思考確定因果關系，而不是基于常識；以好奇心探索可能存在的關系，勇于提出新的假設。如果原因可以分為相互獨立的幾類，各類別之間沒有因果關系，則使用魚骨刺圖，如圖1所示；如果原因之間不獨立，相互之間有復雜的因果關系，則使用因果分析網絡圖。

階段二：達成目標的路徑探討

步驟1：羅列對應不利因素的方案

結合不利因素的討論，課題組通過團隊列名法和頭腦風暴法對每一條不利因素的解決方案，即達成目標所需支持或可行路徑。窮盡所有人觀點，并合并同類觀點。得出以下方案：

[1]與試點員工簽訂協議

[2]加強對試點員工的管理

[3]對試點人員的選拔明確選拔條件和辦法

[4]開展心理輔導

[5]加強人事部門人手

[6]明確部門領導責任，納入考核機制

[7]院明確定位和發展戰略

[8]嚴格執行考核反饋制度

[9]建立溝通機制，搭建溝通平臺

[10]建立培訓機制

[11]出臺導航制度，跟蹤評估反饋

[12]明確晉升渠道和職位體系

步驟2：選擇達成目標的具體方案

通過決策工具——收益/實施難度矩陣對所討論方案進行進一步分析，結果如圖2所示。圖2：職業生涯導航方案收益/實施難度矩陣

步驟3：評估并確定解決方案

基于“方案必須滿足的標準是什么？為什么這些標準重要？還有其他需要考慮的標準嗎？評分的依據是什么？這個方案可能的風險是什么?如何規避?”等問題的思考，設計評估標準并選擇最佳方案，針對選中的方案進行風險分析。

3.制定行動計劃

行動計劃要具體、可操作、可跟蹤、有實施與跟蹤檢查的重要時間節點；通過正式的決策程序，盡量在培訓結束后短期內啟動 (不超過2周)；確定主要的負責人，進度檢查通常為上級領導，二者最好落實到個人負責。

1.韓樹杰：《基于行動學習的領導力開發》,載《中國人力資源開發》,2009年第 8期。

2.陳萬思,郝聚民,潘奇琦：《基于行動學習解決企業人才流失問題》,載《中國人力資源開發》,2011年第10期。

3.彼得·德魯克著，《管理的實踐》，機械工業出版社，2009年版。

4.許一：《目標管理理論述評》，載《外國經濟與管理》，2006年第9期。

4.伊恩·麥吉爾，利茲·貝蒂著 ，中國高級人事管理官員培訓中心譯：《行動學習法》，華夏出版社，2002年版。

5.王成全：《論行動學習在MBA教學中的實施》，載《學位與研究生教育》，2007年第11期。

6.Mike Pedler.Action Learning for Managers(2nd edition),Gower Publishing Limited,2008

7.Michael Marquardt.Action Learning,ASTD,2006

8.Reg Revans.ABC of Action Learning,Gower Publishing Limited,2011