中小企業組織設計問題探析*

李德勛

（阜陽師范學院 人力資源管理系，安徽 阜陽 236037）

中小企業資金和資源占有不夠充足，企業規模較小，企業的管理者和員工的素質均遜色于大中型企業，組織設計的不完善和管理上的不足更是制約中小企業持續健康發展的重要因素。通過科學合理的組織設計來組織中小企業，將有助于企業降低運營成本、提高資源的有效利用，增強企業的核心競爭力，從而使中小企業能夠持續發展。

一、中小企業組織設計的含義及流程

1.企業組織設計的含義

企業組織設計是指管理者將組織內各要素進行合理組合，科學的建立和實施一種特定組織結構的過程，其中包括組織結構設計、權力設計、流程設計和人力資源設計。組織設計可能三種情況：新建的企業需要進行組織結構設計；原有組織結構出現較大的問題或企業的目標發生變化，原有組織結構需要進行重新評價和設計；組織結構需要進行局部的調整和完善。

2.中小企業組織設計的流程

我國的中小企業多處于創業和成長階段，所以在組織設計過程中既有新成立的企業進行組織結構設計，也有中小企業原有結構出現較大問題或企業目標發生變化而進行的企業組織設計，還有的中小企業因組織出現問題而進行的局部調整和完善。中小企業的組織設計主要包括以下流程：企業結構設計、企業的權力設計、企業的流程設計和人力資源設計四個方面。

二、中小企業組織設計中存在的問題

1.結構重疊、架構不明確

改革開放以來，尤其是20世紀90年代以來，我國的中小企業進入了發展的快車道，中小企業取得了長足的發展。但是不能忽視的，我國的中小企業與西方發達國家的企業相比，還是有很大差距。對于中小企業來說，出路只有兩條：盈利和破產。中小企業往往把盈利等同于賺錢，而且只是在管理者當前賺錢，卻很少考慮企業未來的發展問題。中小企業結構設計不合理還表現為企業職能部門分工交叉。這些問題都是企業組織設計不合理所導致，并且成為中小企業發展壯大的瓶頸。

2.組織中的權力交叉問題嚴重

中小企業的權力設計一直是被廣泛討論問題，因其規模等因素制約，權力如何合理設計在中小企業發展過程一直都沒有被妥善解決。中小企業的權力交叉問題便是其比較突出的問題。更為不合理的是，企業的最高管理者也會參與企業的人員任免，這樣一來，就會有三方管理者的權力交叉。中小企業的權利交叉是影響企業執行力高低的重要因素。

3.流程設計混亂

中小企業的常規業務流程是其業務流程的主要組成部分，常規業務活動的完成也就意味著企業流程的完成，企業業務活動完成的好壞也是衡量企業流程設計的標準，企業流程設計是企業使命完成的根本和前提。在我國的中小企業中，除高科技型企業外，其它的企業基本上現代化和信息化水平較低。在制定企業流程過程中，負責制定的人員往往只根據以前的經驗來制定，其準確性有待商榷。這些企業均具備一個共同點，那就是先進設備裝備少或沒有，先進工作方法理念抵制采用，即使擁有上述裝備，也大多不去使用。在中小企業中，企業的流程設計往往是由相關人員手工完成，誤差較大，加上這些企業信息化水平低，企業的流程設計難以溝通，下級流程設計和上一級別的流程設計存在很大偏差。所以企業的最終執行者根本不知道采用哪一種流程設計的思想去進行生產等活動，生產效率極其低下。

三、中小企業組織設計中問題的原因

1.管理者專業水平不足

我國的中小企業絕大多數都是家族式企業，這些企業在成立之初就沒有明確的企業制度概念，因此難免會存在著企業組織設計結構不合理的問題。我國的中小企業往往創業者就是企業最高管理者，統領企業內部大小事物，幾乎沒有管理層級，這也是我國中小企業的通病所在。由于部分中小企業管理層級過短，企業內部缺少重要部門的中層管理者。管理層級過短還造成了管理幅度的不均衡，一些管理者的管理過寬，一些管理者的管理則很窄。以家族式為代表的中小企業，管理者往往缺乏戰略性的思考，這些管理者的眼光僅僅局限于企業的眼前利益，而不考慮企業的長遠發展，因此管理者不會去關注企業的組織設計。

2.對組織設計重視不夠

中小企業的成長環境決定了中小企業不能像大中型企業那樣去專門做組織設計。我國的中小企業成長于一個不利于中小企業發展的環境，無論是外部環境還是內部環境。在外部環境方面，我國的中小企業普遍不進行組織設計或專業的組織設計，往往以傳統的家族式組織代替應進行的組織設計。這種組織設計忽略了組織發展的規律性，在企業發展中期往往成為企業發展壯大的瓶頸。在企業內部方面，企業的管理者忙于應對企業的常規事物，很少去關心企業的長期發展。管理者忽略企業的組織設計形式，只是在具體的行政事物方面花費時間和心思。既使企業進行組織的設計或再設計，企業內部的員工或管理者也會對企業的設計產生阻力，使企業的組織設計難以順利進行。可以說，中小企業的組織設計最終還要決定于基層員工能否順利執行，如果基層員工都難以接受企業組織的變化，那么中小企業就很難進行企業的組織設計。

3.難以有效進行組織設計

我國的中小企業眾多，但大都屬于中小型，資金規模小，人員專業性不強。企業的資金流往往都是在企業的業務流程中運轉。中小企業的資金的分配方式比較單一，往往都用來作為企業的生產資金和傭金，這些資金占據企業的絕大部分份額。對于企業內外部的環境變化，中小型企業要根據自身特點不斷做出組織形式的變化來適應這種變化。此外，中小型企業的人員專業性不強，組織設計不明確。管理者層級較短，組織設計的問題很難確定職責歸屬，互相推諉導致中小企業組織設計難以進行。高層管理者忽視企業組織設計，中層管理者不敢觸動企業的組織設計根基，無形中為企業的組織設計增加很大難度。

四、中小企業在組織設計中的對策

我國的中小企業普遍存在結構重疊、權力交叉、流程設計混亂和人力資源管理體制落后等問題，下面將從結構設計、權力設計、流程設計和人力資源設計等方面進行探討，提出以下解決對策。

1.合理優化中小企業組織結構設計

首先，合理優化組織的跨度和組織的層次。中小企業在組織設計過程中首先要考慮的參數是組織的跨度和組織的層次。中小企業要根據自身特點決定是放手授權還是有管理者統領企業的業務活動。企業有多少個領導職務等級就有多少級管理層次。隨著企業制度的不斷完善，扁平化的企業管理層次越來越受各企業青睞，中小企業不應盲目跟風，最先進的管理制度不一定適合自身的應用和發展。

中小企業組織結構設計第二步是進行職能設計。企業要根據自身行業特征、技術特點、環境特點、和關鍵職能來進行職能設計。我國的中小企業有其自身特點，尤其要強化經營決策、人力資源開發和技術引進及技術合作方面的職能，才能在市場競爭中處于優勢地位。

第三，根據企業自身特點來選擇組織結構設計模式。中小企業要根據適合自身特點來選擇組織結構設計的模式，這些模式分別是：職能制組織結構、直線參謀型、事業部制、超事業部制、矩陣型、多維立體型、任務小組、委員會以及基于項目的組織結構設計。中小企業在選擇組織結構設計模式時可選擇其中一種或幾種綜合，這樣才能更好的適應企業的自身特點。組織結構模式并不是一成不變，企業應根據企業的目標變化或內外部的環境變化適時更改結構模式設計。中小企業因其特殊組織形式要合理選擇，并參考其所處行業和經營范圍等因素來進行組織結構設計，這樣才能使企業形成精簡、高效的運作組織。

2.正確處理中小企業組織中的權力設計

第一，科學合理的進行職權設計。權力是保證組織正常運行的重要因素。權力是天然形成的，但是也可以人為地設計和影響，這與組織的正常運作有直接關系。明確企業的權力后，就可以進行職權設計了。職權設計是旨在保證各部門能夠真正履行職責的一項重要的組織設計工作。職權設計可按照以下方法來進行：一、職權分立的方法，這里要注意的是，企業各部門所行使的職權要取決于其所承擔的業務活動，職權歸屬要明確，不得遺漏；二，權力銜接的設計方法，權力銜接是各職能部門的相銜接。中小企業應重點關注企業活動跨部門所引起的問題，適當融合和放權給各職能部門，充分行使協作、協商和建議等職權，協調企業的生產和營銷等工作，使企業形成一個團結緊密的群體。同時，中小企業在設計職權時還要考慮集權與分權、直線職權與參謀職權等問題。在集權與分選的選擇問題上，中小企業應根據企業規模，所處行業和企業內部分工來決定。

第二，根據企業自身特點選擇集權與分權。在中小企業中，集權占絕大多數，因為中小企業規模都較小，上層領導有時間也有精力去處理企業內部事務，這樣有利于工作的高效、快速的完成，同時也有利于企業內部的交流與合作，更能促進企業內部團結，需要注意的是，這里要重視上面提到的職權設計問題，防無效領導問題的出現。在直線職權與參謀職權的問題上，中小企業應重點關注直線職權即上級領導權與參謀職權即參謀建議權的關系問題。對于參謀職權，中小企業不妨設立相關部門，來對企業的決定或決策予以參謀建議，使企業領導的決策更加科學有效，同時參謀職權的設立也能起到監督視察的作用。

3.合理優化中小企業組織流程設計

第一，選擇合理選擇常用的流程設計方法和工具。組織的流程設計是組織設計過程中非常重要的一部分，只有建立完善的流程設計才能有效的完成企業使命。中小企業要選擇合理選擇常用的流程設計方法和工具，比如流程圖、工作分配圖、表單分配圖和工作流軟件。在這樣一個信息化的時代里，中小企業要充分利用信息資源和新技術來完成工作，包括企業流程設計。這樣才能最大限度的提高工作效率，降低企業成本，并為企業數據分析提供科學的數據來源。

第二，協調處理常規事務流程和決策流程。企業的流程設計包括：企業常規事務流程和決策流程。企業的事務流程類似于企業管理，包括人員流程、產品流程和資金流程。常規事務流程就是要把企業內部的人財物等資源合理運轉，使企業保持流暢的運行。決策流程包含三個層次，分別是高層決策、中層決策流程決策和基層決策流程。在中小企業中，高層決策流程要本著快速準確傳達到下級的原則來設計，同時還要講求決策流程的科學、明確，這樣才能易于被下級理解和接受，決策才能在企業中貫徹實施。中層決策著眼于企業的日常經營活動，同時還是上層決策和基層決策的樞紐。中層決策流程設計首先要適應于上層決策流程設計，避免與上層決策流程發生沖突，保證企業正常運行，企業的工作效率才能有保障。中層決策流程設計要合理串聯各部門，是內部各部門形成合力，這便是中層決策流程設計的目的所在。基層決策流程設計著眼于企業微觀的生產銷售等活動，也是最終企業決策的具體實施。在設計過程中，各管理層要使流程設計統一協調，才能最終完成企業的流程設計。

第二，物質激勵和非物質激勵相結合。在激勵體制建立過程中要注意物質激勵和非物質激勵的結合，現在的員工不僅僅需要在物質上得到滿足，更需要在精神上的滿足。在物質激勵上，要把員工的工資與企業的績效相掛鉤，讓每個員工感到工作不僅僅是在為企業努力更是在為自己努力，同時也要把薪酬的發放方式多樣化。企業也要滿足員工的非物質需求，充分發揮五險一金的保障作用，增強員工的安全感，這樣才能使員工安心工作。與此同時，中小企業不妨在一定限度上使員工的工作多樣化，這樣不但能拓展員工的工作技能，更能提高企業預期績效，員工也能充分享受完成多樣化工作帶來的成就感，提高員工的滿意度。

隨著改革開放和我國加入世界貿易組織，國內以及國際間企業間的競爭日趨激烈，這不但為中小企業帶來更為多樣化的資源和市場，更為中小企業帶來更為先進的企業管理理念。因此，中小企業要把握住機會，充分利用先進的管理理念來武裝自身，完善組織設計，在市場競爭中建立一個強有力的企業組織。中小企業要重視自身存在的問題，利用科學的方法來解決自身存在的問題，并不斷改進和完善企業組織設計，在市場競爭中做大做強。

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