營銷渠道營運資金管理績效比較分析——以青島海爾、格力電器與美的電器為例

中國海洋大學 溫 琳 王 慧 薛 婧

一、營銷渠道營運資金管理績效評價指標

對于營運資金管理績效評價主要有兩種思路：一種是傳統意義上的按要素分析，即分析存貨周轉期、應收賬款周轉期、應付賬款周轉期以及由三者決定的現金周轉期，這種分析方法簡單明了，但是也將預付賬款、預收賬款、應付職工薪酬、應交稅費、其他應收款、其他應付款等其他營運資金項目排除在外，不能完整地評價企業營運資金管理績效水平。另一種是王竹泉（2007）提出的按渠道分析，即將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金，并進一步將經營活動營運資金按照其與供應鏈或渠道的關系分為營銷渠道營運資金、生產渠道營運資金和采購渠道營運資金。這種分析方法涵蓋了營運資金的所有項目，可以全面評價企業的營運資金管理績效，而且該方法有利于企業快速找到渠道管理中存在的問題。因此采用后一種分析思路。

采用兩項評價指標來衡量營銷渠道營運資金管理績效：一是營銷渠道營運資金占用額；二是營銷渠道營運資金周轉期。公式如下：

營銷渠道營運資金占用額=成品存貨+應收賬款、應收票據-預收賬款-應交稅費。

營銷渠道營運資金周轉期＝營銷渠道營運資金占用額÷（營業收入/360）＝（成品存貨＋應收賬款、應收票據－預收賬款－應交稅費）÷（營業收入/360）

對于營銷渠道營運資金周轉期，進一步將其分解為成品存貨周轉期、應收賬款周轉期、預收賬款周轉期和應交稅費周轉期，計算公式如下：

成品存貨周轉期＝成品存貨÷（營業收入/360）

應收賬款周轉期＝（應收賬款＋應收票據）÷（營業收入/360）

預收賬款周轉期＝預收賬款÷（營業收入/360）

80例患者均完成根治性栓塞。所有患者改良Rankin量表評分均由治療前的2～3分降至治療后的0～1分。見表2。

應交稅費周轉期＝應交稅費÷（營業收入/360）

其中營業收入為利潤表中的“營業收入”項目；成品存貨、應收賬款、應收票據、預收賬款、應交稅費項目均為資產負債表中期初和期末余額的平均數；成品存貨來源于財務報表附注，包括庫存商品、產成品、開發產品、委托代銷商品等項目。

二、營銷渠道營運資金占用額比較分析

通過計算得到三家公司營銷渠道營運資金占用額：青島海爾2008年至2010年營銷渠道營運資金占用額分別為36.32、42.80、84.45億元；美的電器2008年至2010年營銷渠道營運資金占用額分別為81.99、110.75、141.47億元；格力電器2008年至2010年營銷渠道營運資金占用額分別為108.91、81.75、110.48億元。

從橫向來看，2010年青島海爾營銷渠道營運資金占用額最少，其中應收賬款、應收票據、成品存貨、預收賬款、應交稅費分別為 21.71、64.21、20.25、15.91、5.81億元，應收票據所占比重高達76.03%。美的電器營銷渠道營運資金占用額最多，其中應收賬款、應收票據、成品存貨、預收賬款、應交稅費分別為49.36、46.60、58.35、14.00、-1.17億元，41%的營銷渠道營運資金被成品存貨所占用。格力電器營銷渠道營運資金占用額居中，其中應收賬款、應收票據、成品存貨、預收賬款、應交稅費分別為11.54、164.46、48.81、104.39、9.95億元，應收票據和預收賬款都超過了100億元，二者相抵后有將近60億元的資金沉淀在應收款項上。

從縱向來看，青島海爾、美的電器的營銷渠道營運資金占用額逐年遞增，而格力電器2009年下降到81.75億元后，2010年又增長了28.73億元，波動較大。進一步分析發現，青島海爾近三年應收票據增長金額最大，2009年比2008年增加9.15億元，2010年比2009年增加34.13億元，增幅高達113.43%；成品存貨增長金額最小，2010年比2008年存貨增長4.71億元，青島海爾的存貨管理績效較好。美的電器也是應收票據增長金額較大，2010年較2008年增長了28.74億元，尤其2009年較2008年的增長幅度高達118.60%；值得關注的是其存貨項目2010年較2009年增長了17.56億元，增長幅度達到43.06%。格力電器應收票據和預收賬款逐年增加，三年間應收票據增長61.02億元，預收賬款增長52.18億元；應收賬款金額基本穩定，而成品存貨占用的營運資金呈下降趨勢。

三、營銷渠道營運資金周轉期比較分析

通過計算得到三家公司營銷渠道營運資金周轉期如下：青島海爾2008年至2010年營銷渠道營運資金周轉期分別為43、47、50天；美的電器2008年至2010年營銷渠道營運資金周轉期分別為65、84、68天；格力電器2008年至2010年營銷渠道營運資金周轉期分別為 93、69、66天。

從橫向來看，2010年青島海爾營銷渠道營運資金管理績效最好，美的電器管理績效最差，格力電器管理績效居中。分析發現，青島海爾、美的電器和格力電器的成品存貨周轉期分別為12、28和29天，青島海爾在成品存貨管理上明顯優于其他兩個企業；應收賬款周轉期分別為51、46和105天，格力電器的應收賬款周轉期是其它兩個企業的兩倍左右，管理績效的差距非常大；預收賬款周轉期分別為9、7和62天，格力電器占用下游企業資金較多。從縱向來看，青島海爾的營銷渠道營運資金管理績效持續下降，營銷渠道營運資金周轉期2010比2009年延長3天，2009年比2008年延長4天，但整體變化幅度不大；進一步分析發現，雖然成品存貨周轉期逐年縮短，但是應收賬款周轉期逐年延長、預收賬款周轉期逐年縮短造成了營銷渠道營運資金整體管理績效持續下降。美的電器的營銷渠道營運資金管理績效2009年較2008年有較大幅度的下降，周轉期延長了19天，2010年周轉期雖然有所縮短，但較2008年仍然多3天，營運資金管理績效波動較大；分析發現，其預收賬款周轉期、應交稅費周轉期近三年基本穩定，存貨周轉期逐年縮短，導致2009年營銷渠道營運資金管理績效大幅下降的主要原因是應收賬款周轉期在2009年達到62天，比2008年和2010年分別延長了25天和16天。格力電器的營銷渠道營運資金管理績效持續改進，2009年周轉期較2008年縮短24天，改善幅度高達25.68%，主要得益于成品存貨周轉期縮短了18天和預收賬款周轉期延長了18天；2010年在2009年的基礎上又縮短了3天，主要得益于應收賬款周轉期縮短4天，而其他項目周轉期基本保持不變。

四、營銷渠道營運資金管理績效差異成因分析

（一）營銷渠道營運資金管理目標 企業營銷渠道營運資金管理績效的好壞首先受企業營運資金管理目標影響。無論從營銷渠道營運資金占用額，還是從營銷渠道營運資金周轉期來看，青島海爾的營銷渠道營運資金管理績效均好于美的電器和格力電器，這主要得益于青島海爾提出了“零營運資本”目標，即在滿足企業對流動資產基本需求的前提下，盡量使營運資金趨于最小的管理模式。在此基礎上，其又進一步提出“負營運資本”目標，即追求現金周轉期小于零。由于現金周轉期＝應收賬款周轉期＋存貨周轉期－應付賬款周轉期，所以其將“負營運資本”的目標又進一步分解為應收賬款周轉期為零目標、存貨周轉期為零目標以及應付賬款周轉期按契約約定目標。

在“負營運資本”目標的引導下，青島海爾一方面采取了“現款現貨”的應收賬款管理政策，另外一方面不斷消滅庫存，探索出了“零庫存下的即需即供”管理模式（彭家鈞，2010）。該管理模式有兩層含義：一是“零庫存”，青島海爾實行按單銷售、按單生產、按單采購，消滅營銷渠道、生產渠道、采購渠道的存貨資金占用；二是“即需即供”，第一時間滿足客戶的需求，不斷貨、不壓貨，從而減少客戶資金占用。“零庫存下的即需即供”管理模式大大降低了營銷渠道應收賬款和成品存貨的資金占用。

因此，企業要想提升營銷渠道營運資金管理績效必須樹立正確的營銷渠道營運資金管理目標。青島海爾的“負營運資本”目標值得同行業其他企業借鑒，但是這個目標是針對整個營運資金管理提出的，雖然其也提出應收賬款周轉期為零目標、存貨周轉期為零目標，但是仍舊是按照要素來確定的，并沒有明確營銷渠道營運資金的管理目標。我們認為企業應該追求“負營銷渠道營運資金”管理目標，即追求“成品存貨+應收賬款、應收票據-預收賬款-應交稅費﹤0”的目標。在該目標的引導下，企業應該用速度消滅空間，充分利用供應鏈下游的資金，不斷探索能夠實現該目標的營銷渠道營運資金管理方法。

（二）營銷渠道模式 營運資金管理和企業業務流程是緊密結合的，營銷渠道營運資金管理績效同企業在營銷渠道模式上的選擇息息相關。

（1）以零售商為主導的“點對點營銷”模式——青島海爾。青島海爾采取以零售商為主導的“點對點營銷”模式。其日日順商業流通模式定位于互聯網時代虛實融合的第一通路商，目前已經初步形成以日日順電器以家電銷售為主的加盟店渠道，日日順e家以3C產品銷售為主的加盟店渠道以及“商品目錄冊＋網上商城＋遍布各地的倉儲式實體店”三位一體的渠道平臺以及遍布全國、深入村戶的物流網絡。這種“點對點營銷”模式可以使企業對市場的變化和需求做出迅速準確的反映，根據市場的需求進行生產，降低營銷渠道的存貨水平。此外，海爾對這些終端店面直接供貨，減少了中間環節，也可以降低沉淀在營銷渠道的營運資金。

（2）以廠商股份合作為主導的營銷模式——格力電器。格力電器采取以廠商股份合作為主導的營銷模式，其在各區域股份銷售公司中通過增持股份由參股轉變為控股。與國美決裂后，格力開始全面自建渠道，與各省市的大經銷商聯合出資成立股份制區域銷售公司，由銷售公司負責市場的開發和維護，形成以專賣店為主要終端的銷售體系，增設代理商，拓展了電子商務網上直銷、格力5A專賣店、精品店、社區店等渠道。這種營銷模式的轉變以及營銷渠道的拓寬，使得格力電器近三年營銷渠道營運資金管理績效逐年提升。

（3）以自營店為主導的營銷模式——美的電器。美的電器采取以自營店為主導的營銷模式，其自建營銷渠道的行動始于2005年底，致力于在全國一、二線城市布置自己的自營店。但是事業部制產生的利益分割與爭奪，在集團層面出現了嚴重的內耗。2009年美的電器營銷渠道營運資金管理績效大幅下降，因此其提出新的戰略目標：深化營銷變革，優化營銷渠道，推動營銷體系整合，鞏固提升行業競爭地位。2010年除了在傳統的一、二線城市布局外，三、四線城市網點布局也得到了較快發展。在渠道管理上，美的電器也逐步采取了分權的扁平化模式，由公司直接管理到縣級經銷商，并將全國的銷售分公司轉變為股份制經營主體。這種營銷渠道模式的轉變，帶來了美的電器2010年營銷渠道營運資金管理績效的明顯好轉。

三家企業在營銷渠道模式的選擇上側重點各不相同，從營銷渠道營運資金管理績效來看，青島海爾的以零售商為主導的“點對點營銷”模式較優。但無論選擇哪種模式其目的都是為了減少流通環節，使渠道盡量扁平化，從而降低營銷渠道營運資金的占用，加速營銷渠道營運資金的周轉，最終增強企業的競爭力，從而提升企業價值。

［1］王竹泉、逄詠梅、孫建強：《國內外營運資金管理研究的回顧與展望》，《會計研究》2007年第2期。

［2］彭家鈞：《營運資金管理在中國的實踐與創新——基于海爾集團營運資金管理的案例研究》，中國會計學會2010年學術年會營運資金管理論壇論文集。