供電企業績效管理中存在的問題與對策探討

鐘銀超，白 勇，趙文娟

(1.重慶巫山供電公司，重慶404700;2.重慶電力高等專科學校，重慶400053)

0 引言

在現代企業中，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。所謂企業績效管理，是指對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的管理過程。科學的績效管理能夠幫助企業對員工的績效進行有效考核與控制，并及時獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據，從而實現決策科學化，為企業組織的持續發展提供保障。

近年來，電力企業加大了人力資源管理制度改革的步伐，紛紛推行績效管理。但是，由于供電企業在生產和經營活動中具有自己的特點，完全照搬、照抄他人的成果是不現實的。因此，如何搞好具有供電企業特點的績效管理，值得我們認真研究和探索。

1 供電公司績效管理存在的主要問題

1.1 對于績效管理的認識不到位

許多供電企業，從管理者到基層員工，對績效管理的認識都不到位。管理者沒有認識到績效管理是實現企業戰略的重要工具，績效管理首先應當是企業管理者的責任，而不僅僅是人力資源部門的業務。基層員工則對績效管理的內容與意義不甚了解，認為績效管理就是績效考評、就是增加工作量、就是挑毛病;在實行績效管理中要對員工的業績進行嚴格考核，因此很多員工認為績效考核無非是要發現其在工作中存在的問題與不足，并對其進行嚴厲的懲罰。因此，員工往往抱有抵觸情緒。

1.2 管理體制制約了績效管理效果的實施

目前供電企業的管理模式為條塊管理，各自成為單獨的單元，績效管理職責主要由人力資源部單獨承擔。然而供電企業的具體業務存在很多交叉，要求具有很高的協同性，需要多個崗位、多個部門共同協作才能完成，從而使得部分指標無法進行分解與落實，這就導致目標與責任嚴重不對稱。職能交叉、協調不力、目標無法細化等問題，不但增加了績效管理的難度，而且使得企業的戰略目標無法通過績效管理層層傳遞到達員工個人，無法有效發揮企業戰略目標的指導和牽引作用。

1.3 缺乏員工的參與和有效的績效輔導

績效考核指標的制定缺乏員工的參與，在指標的實施過程中考核者也沒有對員工進行有效的績效輔導。員工既不知道企業內部的績效考核是怎樣進行的，也不知道其中的考核指標與考核結果是如何得出來的;自己在工作中存在著什么問題，要采取什么樣的措施才可以避免問題的發生等等。

1.4 績效指標制定不合理，影響了績效管理的實施效果

不少供電企業的績效指標制定不合理，為了便于結果測評，片面注重量化績效指標。這樣，部門的績效指標分解完全定量化，缺乏對整體工作的全面涵蓋，從而使得企業的重點工作偏離了既定的軌道。此外，對于那些無法量化的工作態度、質量、能力、團隊合作意識等，往往在設計指標的時候把它們忽略掉，結果績效管理工作無法發揮其應有的效果。

1.5 績效管理的實施中缺乏客觀和公正性

績效考核的目的是真實、客觀、公正地評估員工與部門的工作成績，但許多供電企業在實際操作過程中，考核方法過于簡單，常采用民主測評的方式，致使評價結果帶有一定的隨意性，容易產生不公平的現象。如存在“人情分”或者“世故分”、存在維護本部門利益的本位主義;存在員工輪流坐莊的平均主義，打擊了部門中真正優秀員工的積極性等等。在這種情況下所完成的考核結果與預期有著很大程度上的背離，容易導致員工的工作積極性降低，工作熱情減退。

1.6 缺乏對績效考核結果的有效溝通

反饋溝通是績效管理中最重要的環節，良好的溝通能夠有效解決員工工作過程中遇到的各種困難，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略;但目前在供電企業許多部門的績效考核中，反饋與溝通被淡化了，有的甚至根本就沒有。一方面，是部門或單位的績效考核人員未經過有效培訓，在溝通時不注意技巧的把握，泛泛而談，缺乏對員工工作的輔導和幫助，這樣的溝通反而引起了員工的不滿;另一方面，是部分管理者把更多的工作精力放在了對員工的業績考核結果的獎懲上，沒有很好地放在討論員工薪酬獎懲方案的多樣化和合理化上，忽略了績效管理過程中對員工的服務支持;忽略了管理者自身的事前任務計劃和任務分配工作，沒有認識到績效溝通的重要性。

1.7 不能正確應用績效考核結果

績效考核的結果不僅僅是職級升降、獎懲的依據，更重要的是作為績效改進的依據。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的思考能力和執行能力，推動企業整體績效的迅速提高。然而，許多供電企業對績效考核結果的應用不充分，只停留在根據考核結果進行簡單的扣錢或發獎金等淺層次上，沒有充分發揮考核的激勵與鞭策作用。而單純看重結果，可能導致員工的一些不正當行為，如追求短期利益行為、同事之間相互競爭而損害組織整體利益的行為。

2 搞好績效管理的對策探討

2.1 提高認識、統一思想

績效管理是一項系統工程，涉及員工切身利益，觸及員工思想觀念更新，如果員工認識不到位，績效就無從談起。因此需要統一思想、提高認識，為企業推進績效考核工作奠定良好基礎。只有轉變員工陳舊思想觀念，營造良好氛圍，才能使員工接受新管理模式，用具體行動來貫徹和執行績效考核。企業內部的各級管理者要明確自身績效管理的責任，提升管理人員對績效考核工作的責任意識;要廣泛宣傳和全員參與，讓大家認識到績效考核目的是幫助員工更好地完成工作、更好地發展，只要干得好，就會獲得優秀評價、高績效工資和好的職業生涯。

2.2 完善績效考核的組織體系

光由人力資源部門來抓好績效管理是遠遠不夠的，績效管理也不僅僅是人力資源部門的業務，必須由各部門共同參與、統一協調，才能收到良好的成效。組織體系是指績效管理的領導、組織及實施和控制的組織機構。可以考慮在企業設立公司級別的績效管理委員會(或小組)，負責公司績效管理體系的規劃和指標、考核結果的確定審核工作。責任部門包含所有的職能部門和基層單位，各基層單位設立績效考評委員會，由單位領導、班組長和職工代表組成，并依托工會設置各級績效申述、糾偏委員會。人力資源部主要負責考核管理的日常工作，并且向績效管理委員會提供管理體系設計、考核指標分配、年度考核評價等信息，供委員會決策。

2.3 建立客觀、具體，可評價和量化的科學績效指標

一是以戰略目標為導向，構建指標體系，避免指標的無序局面。指標設計要體現戰略意圖，層層分解到位，形成整套目標體系，確保“上下協調”。首先保證總體關鍵指標的正確確立;其次對部門和崗位關鍵指標進行分解、提煉。根據考核目的，對被考核對象的崗位工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標，并確定績效考核的各項要素。

二是以過程控制為手段，完善評價監控，確保指標落實。要讓員工清楚該做什么、怎么做、做到什么程度，即科學量化指標。對定量指標采取客觀評價原則，細化成精確指標，用數據評價工作質量效果;對定性指標采取主觀評價客觀原則，細化流程，確立標準，準確評價，最大限度地用數據來體現工作成效。

三是以全員參與為基礎，全方位管理，避免“管、做分家”現象發生。設計指標體系時應將從最高管理者一直到基層員工全部納入績效管理體系中，強化全員、全程參與，為順利推進績效考核提供組織支持和保障。

2.4 建立暢通的溝通渠道

績效輔導溝通是績效管理的中間環節，也是耗時最長、最關鍵的一個環節，它貫穿于整個績效管理的始終。企業管理層通過與員工的溝通，監督整個績效計劃的實施過程，并依據實際情況，適時進行調整糾偏。

一方面，在制定績效責任書時，為有效地完成單位年度工作目標，單位應以《年度業績考核責任書》的方式將企業年度戰略目標逐級分解至部門;部門再以《員工績效考核責任書》的形式將年度重點工作逐級分解到每個崗位和個人。在這一過程中，部門要讓員工充分參與到責任書的制定過程中，并強化部門績效考核與員工績效考核之間的掛鉤聯系，促使員工了解自身崗位責任，并以嚴肅的態度對待績效考核。另一方面，在績效計劃的執行過程中，部門主管要定期或不定期地與員工進行溝通，加強對績效考核的過程管控，了解他們對績效管理的意見與建議，分析員工沒有完成績效目標的原因，并提出相應的解決措施。

2.5 確保具體操作公平公正

一是考核指標要清晰量化。例如生產人員的考核應以完成工作的數量、質量為主要考核內容;管理人員的考核指標更側重于完成時限、工作質量、服務態度等等。只有考核指標清楚，量化細化，考核時才可以用數據說話，以事實為依據，力求在很大程度上降低評價者的主觀意識。

二是對考核者進行培訓。對考核者進行避免“暈輪效應”、寬嚴傾向和集中傾向等培訓，對于績效考核結果采用強迫選擇法，確保結果符合正態分布。

三是建立員工申述系統。一方面為員工暢通投訴的渠道，另一方面也監督考核者認真收集客觀資料，公正、客觀地對被考評者做出公正評價。

2.6 深化運用考核結果

第一，有效的反饋面談。采用雙向傾聽式面談，使員工了解自己的業績狀況和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見;創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定績效提升計劃。

第二，有效的結果運用。強化績效結果與薪酬、培訓、人事決策掛鉤力度，實行員工的年度績效綜合評估結果存入績效檔案的制度，作為崗位調整、薪資調整、專業技術職務評聘、后備人才庫建設等的重要參考依據，以提升員工對績效考核工作的重視。

3 結語

隨著時代的發展與社會的進步，績效管理作為現代企業發展過程中的一大產物，在提升企業人力資源管理水平和員工工作積極性以及企業的生產力等方面發揮著越來越重要的促進作用。當然，供電企業的績效管理體系改革仍是一個漫長而復雜的過程，需要我們不斷實踐和探索，使之取得更好的效果。

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