面對(duì)資本與競(jìng)爭(zhēng)中小企業(yè)求“?！贝?/h1>
2012-08-15 00:50:35梁辰
通信世界 2012年17期
本刊記者 | 梁辰
引入投資主要是用來擴(kuò)張的，不能當(dāng)作生存的稻草。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對(duì)資本依賴越大，最終被踢出自己創(chuàng)建公司的可能性越大。
對(duì)話嘉賓：
創(chuàng)新工場(chǎng)家族布丁移動(dòng)數(shù)據(jù)架構(gòu)師、產(chǎn)品經(jīng)理 羅兆波潤(rùn)邦投資戰(zhàn)略總監(jiān) 宗寧
安全管家副總經(jīng)理 沈?yàn)t瀟
市場(chǎng)大浪淘沙，有人說這是個(gè)剩者為王的時(shí)代。在國(guó)內(nèi)，諸多中小型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都不可避免地面臨著行業(yè)巨頭、同業(yè)者、資本等產(chǎn)業(yè)鏈多方的擠壓。然而在明知山有虎的情況下，仍然有越來越多的人力財(cái)力涌入市場(chǎng)，這些企業(yè)該如何尋求突破之路呢？
《通信世界周刊》：
目前中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展中遇到的不利因素有哪些？
羅兆波：
其發(fā)展瓶頸主要有三個(gè)方面：可利用資源有限，難以以最優(yōu)的方式推出產(chǎn)品；試錯(cuò)成本高昂，難以嘗試市場(chǎng)反映的多種可能，這對(duì)于新產(chǎn)品或者新業(yè)務(wù)的拓展都是致命的限制；無法有效構(gòu)建壁壘，難以在有效的時(shí)間內(nèi)建立自身有效的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。
宗寧：
阻礙中小企業(yè)發(fā)展的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和能力不足，過于偏重技術(shù)推動(dòng)或創(chuàng)意推動(dòng)等，對(duì)企業(yè)本身認(rèn)識(shí)不夠，寄希望于一個(gè)新的點(diǎn)子和創(chuàng)意來引爆市場(chǎng)。他們推崇的都是一些傳奇公司的成功方法，卻很難看到這些傳奇公司成功背后的東西。中小企業(yè)的瓶頸更多的是人的瓶頸，包括領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)能力和員工的執(zhí)行能力。而大部分人認(rèn)為，項(xiàng)目是第一位的，這其實(shí)是一個(gè)比較明顯的誤區(qū)。
沈?yàn)t瀟：
對(duì)于企業(yè)發(fā)展，人才是重要的因素，尤其對(duì)于中小企業(yè)，如何找到合適的人才，留住優(yōu)秀的人才，這會(huì)是一個(gè)比較大的問題。因?yàn)橄啾纫恍┐笃髽I(yè)，很多中小企業(yè)沒有成熟的人才發(fā)掘和培育體系，在資金方面也不是太充裕。
《通信世界周刊》：
面對(duì)外部資本的引入，該如何取舍？
羅兆波：
天下沒有免費(fèi)的午餐，需要權(quán)衡的是出讓的股份是否可以接受，投資人現(xiàn)在以及將來對(duì)自身的幫助，這筆資本注入的時(shí)機(jī)和時(shí)間窗口，這筆資本如果流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)自身造成的影響等等問題。錢并不是越多越好，而是夠用為主；了解出讓的股份，投資者具有怎樣的優(yōu)先清算權(quán)等等，因?yàn)殄X不是白拿的；需要判斷自身的議價(jià)能力，對(duì)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都要有清醒客觀的認(rèn)識(shí)，也許當(dāng)時(shí)的估值是和當(dāng)時(shí)的時(shí)間點(diǎn)緊密相關(guān)的。
宗寧：
首先要明確，引入投資主要是用來擴(kuò)張的，不能當(dāng)作生存的稻草。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對(duì)資本依賴越大，最終被踢出自己創(chuàng)建公司的可能性越大，因此在引入時(shí)更應(yīng)慎重。資本合同條款中有頗多保護(hù)和優(yōu)先權(quán)利，想占資本便宜的想法最好不要有。很多時(shí)候，資本的想法會(huì)干擾到企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，起到相反的作用，但同時(shí)，資本的資金和資源對(duì)中小企業(yè)也是很好的助力。這是一把雙刃劍，但顯然，風(fēng)險(xiǎn)更大。此外，一定要在不需要資本的時(shí)候引入，從而掌握必須的話語(yǔ)權(quán)和控制力，不能為了引資而引資，資本的很多條款都非?？量?，一不注意，就會(huì)為他人做嫁衣。
《通信世界周刊》：
產(chǎn)品同質(zhì)化和抄襲風(fēng)氣應(yīng)當(dāng)如何解決？
羅兆波：
解決產(chǎn)品同質(zhì)化問題首先需要看清的是產(chǎn)品本身的性質(zhì)。不容否認(rèn)，一些同質(zhì)化產(chǎn)品是相互排斥的，但更多情況下，同質(zhì)化產(chǎn)品是完全可以共存的。其實(shí)抄襲風(fēng)氣被厭惡所反映出來的真正問題是很多人并沒意識(shí)到企業(yè)是做什么的。創(chuàng)新不是企業(yè)的核心，企業(yè)的核心永遠(yuǎn)是生意。如果還是抱怨某公司抄襲了產(chǎn)品，那么想想自身產(chǎn)品難道完全沒有抄襲什么東西嗎？
宗寧：
主要原因是資本推動(dòng)國(guó)外成功模式在中國(guó)進(jìn)行復(fù)制導(dǎo)致的。所以，中小企業(yè)如果想要依賴資本發(fā)展，原創(chuàng)幾乎沒有出路，只能踏實(shí)地抄好然后拼運(yùn)營(yíng)能力和微創(chuàng)新能力。而如果想要做原創(chuàng)的項(xiàng)目，就必須有自己生存和發(fā)展的能力。抄襲的風(fēng)氣一時(shí)難以改變，除非改變目前資本退出的主要模式和渠道。
大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的抄襲實(shí)際上是基于大量用戶和其自身戰(zhàn)略的，和這種情況并不相同，而抄襲的成功一方面是實(shí)力使然，另一方面也是其自身用戶特點(diǎn)決定的。所以，抄襲最大的風(fēng)險(xiǎn)也在于容易被巨頭模仿，中小企業(yè)會(huì)迅速因?yàn)橛脩艋鶖?shù)差距而被擠出市場(chǎng)。更新速度和戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須清晰的，每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)如何推進(jìn)自己的產(chǎn)品進(jìn)步，讓巨頭應(yīng)接不暇是最好的；但更新也要針對(duì)對(duì)手動(dòng)作進(jìn)行，不要自己更新個(gè)不停，對(duì)手抄最終版就好了。
《通信世界周刊》：
如何避免被淘汰？
羅兆波：
對(duì)于中小企業(yè)的處境，收益和風(fēng)險(xiǎn)成正比，現(xiàn)在風(fēng)光無限的大公司都是從當(dāng)年的小企業(yè)開始的。平庸還是偉大？安穩(wěn)還是冒進(jìn)？選擇權(quán)永遠(yuǎn)在自身手里。
宗寧：
失敗的中小企業(yè)一定是大多數(shù)，而失敗的原因大致有兩種，第一種是業(yè)務(wù)做不起來失敗了，這種失敗其實(shí)沒有什么好改變的，就是軟硬實(shí)力都完全不行導(dǎo)致的。另一種失敗則是擴(kuò)張?zhí)焓〉模@種失敗尤其令人覺得可惜?！白龃笞鰪?qiáng)”是中國(guó)企業(yè)的普遍價(jià)值觀，但實(shí)際上非常錯(cuò)誤。企業(yè)擴(kuò)張帶來的人才斷層、管理機(jī)制斷層、戰(zhàn)略能力不足是很多中小企業(yè)成長(zhǎng)的毒藥，如果打不好根基，根據(jù)暫時(shí)良好的優(yōu)勢(shì)迅速擴(kuò)張，最后很容易帶來相反的結(jié)果。同時(shí)，在其核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)上，則要靠特色化服務(wù)積累客戶，不斷推陳出新，積累客戶粘度，最終靠資源積累和更新速度來建立壁壘，靠人才儲(chǔ)備來確立自己的穩(wěn)定地位。
沈?yàn)t瀟：
這關(guān)系到每個(gè)企業(yè)對(duì)自己的定位。每一個(gè)產(chǎn)品，如果市場(chǎng)定位清晰，產(chǎn)品較為成熟，那么就一定會(huì)有自己的用戶群體，占具一定的市場(chǎng)份額。不過至于份額能占多少，就要看企業(yè)自身的目標(biāo)了。
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阻礙中小企業(yè)發(fā)展的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和能力不足，過于偏重技術(shù)推動(dòng)或創(chuàng)意推動(dòng)等，對(duì)企業(yè)本身認(rèn)識(shí)不夠，寄希望于一個(gè)新的點(diǎn)子和創(chuàng)意來引爆市場(chǎng)。他們推崇的都是一些傳奇公司的成功方法，卻很難看到這些傳奇公司成功背后的東西。中小企業(yè)的瓶頸更多的是人的瓶頸，包括領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)能力和員工的執(zhí)行能力。而大部分人認(rèn)為，項(xiàng)目是第一位的，這其實(shí)是一個(gè)比較明顯的誤區(qū)。
沈?yàn)t瀟：
對(duì)于企業(yè)發(fā)展，人才是重要的因素，尤其對(duì)于中小企業(yè)，如何找到合適的人才，留住優(yōu)秀的人才，這會(huì)是一個(gè)比較大的問題。因?yàn)橄啾纫恍┐笃髽I(yè)，很多中小企業(yè)沒有成熟的人才發(fā)掘和培育體系，在資金方面也不是太充裕。
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面對(duì)外部資本的引入，該如何取舍？
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宗寧：
首先要明確，引入投資主要是用來擴(kuò)張的，不能當(dāng)作生存的稻草。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對(duì)資本依賴越大，最終被踢出自己創(chuàng)建公司的可能性越大，因此在引入時(shí)更應(yīng)慎重。資本合同條款中有頗多保護(hù)和優(yōu)先權(quán)利，想占資本便宜的想法最好不要有。很多時(shí)候，資本的想法會(huì)干擾到企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，起到相反的作用，但同時(shí)，資本的資金和資源對(duì)中小企業(yè)也是很好的助力。這是一把雙刃劍，但顯然，風(fēng)險(xiǎn)更大。此外，一定要在不需要資本的時(shí)候引入，從而掌握必須的話語(yǔ)權(quán)和控制力，不能為了引資而引資，資本的很多條款都非?？量?，一不注意，就會(huì)為他人做嫁衣。
《通信世界周刊》：
產(chǎn)品同質(zhì)化和抄襲風(fēng)氣應(yīng)當(dāng)如何解決？
羅兆波：
解決產(chǎn)品同質(zhì)化問題首先需要看清的是產(chǎn)品本身的性質(zhì)。不容否認(rèn)，一些同質(zhì)化產(chǎn)品是相互排斥的，但更多情況下，同質(zhì)化產(chǎn)品是完全可以共存的。其實(shí)抄襲風(fēng)氣被厭惡所反映出來的真正問題是很多人并沒意識(shí)到企業(yè)是做什么的。創(chuàng)新不是企業(yè)的核心，企業(yè)的核心永遠(yuǎn)是生意。如果還是抱怨某公司抄襲了產(chǎn)品，那么想想自身產(chǎn)品難道完全沒有抄襲什么東西嗎？
宗寧：
主要原因是資本推動(dòng)國(guó)外成功模式在中國(guó)進(jìn)行復(fù)制導(dǎo)致的。所以，中小企業(yè)如果想要依賴資本發(fā)展，原創(chuàng)幾乎沒有出路，只能踏實(shí)地抄好然后拼運(yùn)營(yíng)能力和微創(chuàng)新能力。而如果想要做原創(chuàng)的項(xiàng)目，就必須有自己生存和發(fā)展的能力。抄襲的風(fēng)氣一時(shí)難以改變，除非改變目前資本退出的主要模式和渠道。
大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的抄襲實(shí)際上是基于大量用戶和其自身戰(zhàn)略的，和這種情況并不相同，而抄襲的成功一方面是實(shí)力使然，另一方面也是其自身用戶特點(diǎn)決定的。所以，抄襲最大的風(fēng)險(xiǎn)也在于容易被巨頭模仿，中小企業(yè)會(huì)迅速因?yàn)橛脩艋鶖?shù)差距而被擠出市場(chǎng)。更新速度和戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須清晰的，每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)如何推進(jìn)自己的產(chǎn)品進(jìn)步，讓巨頭應(yīng)接不暇是最好的；但更新也要針對(duì)對(duì)手動(dòng)作進(jìn)行，不要自己更新個(gè)不停，對(duì)手抄最終版就好了。
《通信世界周刊》：
如何避免被淘汰？
羅兆波：
對(duì)于中小企業(yè)的處境，收益和風(fēng)險(xiǎn)成正比，現(xiàn)在風(fēng)光無限的大公司都是從當(dāng)年的小企業(yè)開始的。平庸還是偉大？安穩(wěn)還是冒進(jìn)？選擇權(quán)永遠(yuǎn)在自身手里。
宗寧：
失敗的中小企業(yè)一定是大多數(shù)，而失敗的原因大致有兩種，第一種是業(yè)務(wù)做不起來失敗了，這種失敗其實(shí)沒有什么好改變的，就是軟硬實(shí)力都完全不行導(dǎo)致的。另一種失敗則是擴(kuò)張?zhí)焓〉模@種失敗尤其令人覺得可惜?！白龃笞鰪?qiáng)”是中國(guó)企業(yè)的普遍價(jià)值觀，但實(shí)際上非常錯(cuò)誤。企業(yè)擴(kuò)張帶來的人才斷層、管理機(jī)制斷層、戰(zhàn)略能力不足是很多中小企業(yè)成長(zhǎng)的毒藥，如果打不好根基，根據(jù)暫時(shí)良好的優(yōu)勢(shì)迅速擴(kuò)張，最后很容易帶來相反的結(jié)果。同時(shí)，在其核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)上，則要靠特色化服務(wù)積累客戶，不斷推陳出新，積累客戶粘度，最終靠資源積累和更新速度來建立壁壘，靠人才儲(chǔ)備來確立自己的穩(wěn)定地位。
沈?yàn)t瀟：
這關(guān)系到每個(gè)企業(yè)對(duì)自己的定位。每一個(gè)產(chǎn)品，如果市場(chǎng)定位清晰，產(chǎn)品較為成熟，那么就一定會(huì)有自己的用戶群體，占具一定的市場(chǎng)份額。不過至于份額能占多少，就要看企業(yè)自身的目標(biāo)了。
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