縣級供電企業財務管理的創新與實踐

趙利萍

一、創新財務基礎管理，著力提升管控效率

公司日常財務管理工作涉及公司發展的方方面面，工作環節多、流程多、報表多，任何某個中間環節出現問題就會導致整個工作流程運轉不暢，降低工作效率。鑒于此，為進一步提高財務日常基礎管理水平為目標，公司在《國家電網公司會計核算辦法》及相關規章制度要求的范圍內，采取“準確定位、重點突破、強力改進”的工作思路，創新設置了“節點工作提示卡”，在一定程度上提高了財會人員工作效率，為財務工作流程高效運轉提供了重要保障。

二、創新財務專業管理，實現集約化管控

（一）嚴把“五關”，實現財務預算精益化管理

1.嚴把編制關。采取“自下而上”的預算編制方法，科學編制，嚴格管控。基層單位結合自身實際需要編制預算，分別按照業務劃分上報所屬預算職能部室，各預算職能部室結合實際進行第一次把關，經審批后匯總上報公司財務預算委員會辦公室，并通過預算委員會二次審核通過，保證了預算編制的科學性和嚴肅性。

2.嚴把分解關。預算委員會辦公室將預算委員會批準的預算指標“自上而下”逐級分解，指標分解落實具體到部門，保證了預算日常控制的準確性和可控性。

3.嚴把控制關。根據預算資金月報制度要求，在財務報賬時主要從三個方面加以管控：一是在報銷原始憑證粘貼單上設計了預算控制專欄，并加蓋“預算職能部室審批章”，否則財務不予報銷。二是針對預算的實際支出與資金月報支出偏離較大的問題，按照《預算調整審批表》要求進行審批。三是針對不可控的資金支出，如搶修事故、政府行為等特殊事項，制定了特殊事項審批程序，保證了業務預算與財務預算的緊密銜接。

4.嚴把分析關。公司于每季度末15日前召開例行的預算分析會，由各職能部室按照公司統一設計的分析模版，以幻燈片形式分別對所轄指標完成情況、存在問題進行分析匯報，并由預算委員會對預算管理中的問題提出具體措施加以專門督導解決，確保了全年各項預算指標的順利完成。

5.嚴把考核關。為確保預算執行到位，采取自主考核與交叉評分相結合的考核辦法，各預算職能部門之間在對每個單位考核的同時，開展互查考核，形成了自我監督、相互約束、落實到位、執行有力的預算管理考核格局。

（二）圍繞“一個目標”，抓好“四個堅持”，提升資產管理水平

固定資產是企業重要的生產力要素之一，是企業賴以生存的物資基礎，是企業產生效益的源泉，固定資產管理水平的高低直接關系到企業的運營和發展，作為資產密集型的供電企業來說更是如此。在固定資產管理中，我們以“資產效益最大化”為目標，突出抓好“四個堅持”，實現了固定資產的精細化管理。一是堅持實物管理與價值管理相結合，確保了賬物相符。二是堅持以優化流程為手段，實現了資產的常態閉環管理。三是堅持創新管理，實行了資產“名片”化管理。四是堅持以損益認定為標尺，確保了資產報廢處置環節的規范性，提高了固定資產的有效利用率。

通過實施上述“四個堅持”，固定資產管理卓有成效：一是正確區分了資產的屬性，為財務資產的科學管理奠定了基礎；二是避免了單項固定資產重復記帳的問題，實現了精細化管理；三是實施固定資產“名片”化管理，對固定資產卡片進行編號，有效杜絕了虛領、冒領材料的現象，同時在一定程度上也防范了因資產不實帶來的風險。四是實現了“資產優良”管理目標，提高了固定資產的營運率，實現了固定資產的“全面、全壽命”管理。

（三）建立“五化”模式，有效降低企業成本費用

1.以預算管理為手段，建立成本費用制度化管控體系。牢牢把握編制審批與制度執行兩個環節，逐步構建了“管理到位、運轉流暢、高效實用”的成本費用制度化管控體系。一方面，在編制審批上，結合實際制定了《生產成本管理辦法》，并遵循“科學編制、統籌安排、從嚴把關”的原則，于年初編制成本費用時，各部門按照預算管理職責分工，以前三年同類費用的實際開支金額平均標準為基數，合理制定當年成本預算指標，統一匯總上報至公司預算管理委員會進行審批，針對不同的特殊情況，公司領導對個別指標進行局部調整。另一方面，在制度執行上，根據省、市公司年度預算指標，公司預委辦將年度成本費用指標進行分解，并以正式文件下達各部門，作為預算考核的依據，同時按照項目分類建立了管理制度及流程39項，設計了維修材料領取單、派車單等37種控制單，對成本費用進行嚴格管理，有效壓降費用支出。

2.以線損管理為核心，實現購電成本精益化。線損管理是供電企業營銷管理的重要組成部分，也是降低購電成本的主要途徑。在強化線損管理中，公司建立了以公司經理為主，各科室主任、供電所所長為輔，線路臺區管理人員為基礎的三級管理體系，將線損管理納入業績考核范圍，責任分解落實到人，每月定期召開線損分析會，加裝無功補償裝置，提高功率因數，綜合線損率實現了持續穩步下降，為降低購電成本發揮了積極的推動和促進作用。

3.以降低工程成本為重點，實現建設成本科學化。工程建設一直以來是電網建設的基礎。為有效降低工程成本，公司科學謀劃電網發展布局和變電站布點，在電網規劃報告中增加經濟評價內容，對新立項電網工程進行投入、產出分析研究，避免低效和無效投資。同時規范招標行為，做好施工階段工程成本節約，嚴格控制預算造價，強化征地、拆遷、賠償等地方政策性處理工作，杜絕不合理費用列支。工程項目實行“工程——決算——審計制度”，監察審計部、工程業務歸口部門進行工程會審及現場質量驗收，實現了工程成本的科學化。

4.牢固樹立節約理念，確保運行成本數量化。一是在員工中廣泛開展“三節約”理念宣貫，引導員工樹立“節約是一種美德，節約也是一種成本”的節約觀，提高節約意識。二是在資產和費用管理中，通過固定資產“名片”管理模式、合理制定費用定額等一系列措施，使成本費用實現了數量化管控。三是開展內部費用管理對標，積極選樹標桿，使部門之間形成了比學趕超的工作格局，公司下了呈現了“人人講節約、事事減成本”的良好氛圍。

5.充分調動員工積極性，實施人工成本激勵化。建立了準確反映崗位特征、專業能力、業績貢獻的激勵約束機制，進一步修訂和完善了績效考核辦法和考核細則，深化薪酬分配制度，將工資待遇與績效考核相掛鉤，“規范有序、激勵有效、約束有力”的薪酬管理作用得到充分發揮。同時，以提高一線員工及重點崗位的工資待遇為重點，把獎金及福利的發放向苦、臟、累、險的一線崗位傾斜，職工為企業謀發展、比成績、作貢獻的積極性得到大幅提高。

6.以遠光財務軟件為平臺，實現財務信息化管控。通過將各職能部室分管的成本費用指標與財務明細科目相對應，實現遠光財務軟件與各職能部室的聯網，并設置了相應的錄入及查詢權限，各個管理環節全部上網規范操作，達到了公開、公正、透明，為實現財務的科學化、集約化和信息化管控奠定了堅實的基礎。

通過實施成本費用“六化”管理模式，使生產成本費用得到了明顯降低，以2011和2010年度相比較，僅辦公費支出同比就下降了3個百分點，三項費用同比下降2個百分點，差旅費同比下降2.8%，其他成本費用也均有所下降。此外固定資產管理水平進一步增強，僅維修成本一項就降低了28萬元，資產使用效率實現大幅提高。