王兵 慈善的裸奔

從2004年開始做慈善，王兵就對自己的要求很苛刻，凡是從自己手里過的每一分錢都必須有跡可循。王兵也很低調，他對接受采訪把握得非常嚴謹。他希望在做出成績以后再告訴別人，這樣就可以光明正大地說自己做到了！

不過慈善也需要宣傳。換用北京師范大學公益研究院院長王振耀的話說，“慈善需要壓力。這種善的壓力可以推動社會慈善事業的發展進步。”而對王兵和他的團隊來講，成立愛佑慈善基金會七年之后，才開始有了一些宣傳，宣傳的目的是為了讓更多有同樣善心的人士加入進來，也讓更多需要幫助的孩子能夠獲得被及時救助的途徑。

王振耀還對王兵說，如果不做好和大眾、媒體的溝通，就吸收不來社會的能量，慈善項目的定位也容易出現偏差。而在此之前，王兵和他作為理事長的愛佑慈善基金會又是一個例外。從2004年，王兵與同在海南打拼過的企業家馮侖，以及江南春、朱新禮、馬云、柳傳志、馬化騰、曹國偉、李彥宏等人成立基金會并作為主要捐助人開始，愛佑已經在中國慈善事業發展過程中樹立了一個特殊案例和模式。

王兵是趕上改革開放浪潮的一批人。在那個有太多事情可以做的時代，他為自己制定了一個人生規劃：“我一直有一個夢想，35歲實現財務自由；然后用15年為別人做事，就是公益、慈善、環保；再后面的15年，用來做點我自己喜歡的事。”愛佑的成立是非典之后。當時，《基金會管理條例》出臺，愛佑以200萬元注冊資本的身份誕生，成為中國首家非公募基金會。一圈頂級企業家一起做慈善的好處，是他們把商場上的果敢精明也挪到了愛佑基金會的運營里。如何做一個全公開、全透明，又能將每一分錢實打實地用到需要者身上，這成為王兵和他的伙伴們在生意場外的思索。

那個階段的中國慈善行業里，實在也沒什么可借鑒的模式或內容。既要可復制、能做大，又要成本低、可度量。王兵想到的辦法是“零管理費”，即所有善款用于項目救助，基金會所有的運營和管理成本由包括王兵在內的企業界理事再進行捐助，而每一筆善款的去向和使用也都可以公開查詢。

已逝的流行音樂天王邁克爾·杰克遜生前為眾多慈善機構專門捐助運營和管理成本，而王兵的這種做法在中國尚屬新鮮。王兵自己捐錢，也投入了對他來說更值錢的時間成本，理想化地打造著一種“最極端的干凈”—愛佑模式。

愛佑的項目主要針對兒童醫療救助。從最初對艾滋孤兒和聾兒救治的嘗試，到2006年起致力于孤貧先天性心臟病兒童的救治，王兵尋求的是手術條件成熟、治愈率高且費用穩定的救助項目。做“最極端的干凈”只是“手段”，要實現的目的是：經過對救治病種、需要程度以及救助能力等各方面的考量，實現基金會慈善效率的最大化—讓每一分錢都花在刀刃上。

從最初的200萬起步，愛佑已經為超過一萬個貧困家庭提供救助，其“愛佑童心”也成為全球最大的先心病孤貧兒童救助項目，救治的兒童數量逾1萬名。北京朝外萬通中心馮侖免費提供給愛佑的辦公室里，王兵和愛佑的十位專職工作人員為捐款里的每一分錢負著效益最大的責任。為了不被濫用，王兵創立了全封閉操作的“愛佑模式”，為了讓每一位捐款人知道善款的來龍去脈，愛佑的網站上也提供了最詳細的流向信息。

2012年對愛佑來說，又是發展中的轉折點。一方面，獲得150萬中央財政專項資金支持，讓王兵和他的團隊看到了更為廣闊的發展空間。另一方面，就在我們采訪的同時，經過一年多的考察，一汽-大眾奧迪也與愛佑簽訂了3000萬的“愛佑新生”項目合作。而無論哪一筆，王兵都坦然處之：“我們可以全裸出鏡，這恰是慈善的職業精神。”

【對話王兵】

滿園春色才是春

像保護眼珠一樣去保護

記者：北京師范大學公益研究院日前發布了一些公益組織2011年財報，其中涉及這些組織的運營成本問題，比如免費午餐的運營成本是10%，壹基金是23%，平均低于國外標準。愛佑的運營成本全部由理事額外承擔。這種模式在目前的中國是否有可持續性？

王兵：我們都沐浴在春風中，春天不是靠一枝花，滿園春色才是春。各個模式都有存在的道理，所以中國慈善行業有愛佑模式，壹基金模式，阿拉善的模式，這些模式構成了中國慈善發展的滿園春色。國外慈善組織的運營成本有時高達30%或40%，是發展到專業化和職業化階段，就一定要管理的結果。愛佑不收取管理費，是因為愛佑的創始人希望探索一個模式，即捐贈人的每一分善款都用于慈善項目，基金會的運營成本另行籌集。

記者：作為中國首家非公募基金會，愛佑對于捐助企業有什么樣選擇標準？

王兵：愛佑跟其他的基金會相比會有一個比較顯著的特點，就是愛佑的創始人和理事都是有很多商業經驗的企業家，所以我們從一開始就非常高標準地要求自己，像剛才談到的管理運營費用的問題。我們對于戰略合作伙伴的選擇，非常嚴格，都是在社會中有非常高聲望、長期履行社會責任，且非常著名的企業。選擇過程中我們也會經過長期的評估再確定合作的項目和方式。從另外一個角度來講，有很多社會媒體和社會個人認為，企業捐錢是應該的，包括民間機構認為企業就應該捐錢。我覺得對NGO的評估是多方面的一個平衡評估。對于企業，除了對慈善公益事業負責任以外，還對股東、員工、利益相關人全部要負責任，我們希望是雙贏，我們希望通過我們的努力、項目的成功，使企業的品牌讓大家覺得更有責任感，讓社會形象更好，這樣達到雙方共贏的目的。

做世界上最好的兒童醫療救助基金會

記者：企業做公益捐助，自然而然包括了品牌的提升和宣傳，以及履行社會責任的需求。而愛佑似乎并不注重基金會本身的影響力和宣傳？

王兵：這里有我真實的心聲。愛佑八年，我們第七年才開始有部分宣傳，開始有網站和微博。我們是希望在做出成績以后再告訴別人，這樣就可以光明正大地說我們做到了！我們的項目做大了以后，需要讓更多的患兒家長和醫院得知我們所做的項目，可以得到資助和加入項目。而且我們通過這么多年的實踐，積累了許多經驗和教訓，也想與大家分享。

記者：從事慈善事業七年，有哪些經驗與新興同行分享？

王兵：說到我有什么可分享，我認為做好的NGO有幾個特別關鍵點：第一是這個組織有沒有愿景和價值觀。第二是有沒有品牌。第三是不是有好的人才。第四就是項目，比如說愛佑的童心項目是不是真正和老百姓息息相關。第五就是項目的渠道，怎么樣把這個項目實施完成。而我們沒有宣傳，有了現在的影響力是，我們一直和知名企業合作，然后經過這么多年的口碑和品牌，社會的影響力就出來了。這些因素都是任何一個NGO要通盤考慮。還有第六部分，就是要有好的戰略定位。我們的定位是做世界上最好的兒童醫療救助基金會，在兒童醫療救助上走，包括以后做愛佑醫院也是一樣。我們為什么八年堅持做愛佑童心，就是把很多定點醫院作為渠道，再加上常年堅持著把每一個細節做到極致，才有了現在的行業關注度。我們以前不關注做品牌、宣傳和媒體報道，經過這么多年以后，其實發現NGO應該重視品牌、宣傳，把這些工作做好，會對基金會的工作有非常大的突破。

記者：你怎么看現階段中國民間慈善和政府的關系？

王兵：實際上中國民間慈善和政府的關系，這幾年已經有了很大進步。因為我們基金會由個人成立，由地方性基金會后來到全國性基金會，這個項目已經在今天獲得了150萬中央財政專項資金支持，這是第一次。隨著社會慈善環境方面的改變，政府和民間慈善項目打通的趨勢會越來越明顯。

【勇者對話】盧敏捷&王兵

新生的力量

Q：大多數公眾簡單地認為慈善的投入多少即為一個企業的社會責任價值體現，但事實上很多企業連員工、股東的基本利益、產品的質量都無法保證，卻也在做著所謂的社會公益慈善，對此兩位有什么樣的看法？

盧敏捷：CSR不僅僅等于公益或者慈善，而是一個企業在各個層面應該肩負的責任、做出的貢獻。基于對CSR的深刻理解，本著“在中國，為中國”的理念，一汽-大眾奧迪在中國二十多年的發展過程中，已經形成了一套清晰的企業社會責任戰略，我們稱之為CSR+，它包含了企業、行業、社會三個層面，通過企業自身的良性發展帶動整個行業的進步，并以此為基礎，長期可持續地貢獻于社會，最終實現企業與員工、股東、消費者、行業和社會的共贏。

一個真正具有社會責任的汽車企業應當首先對消費者負責，為他們制造高品質的產品；對員工負責，為他們提供良好的工作環境、福利待遇以及實現自身價值的平臺；對股東負責，為他們創造利潤。其次，汽車企業不能短視地為了追求效益，將中國作為“大賣場”甚至是“代工廠”，要主動肩負起推動行業進步的責任。這兩個層面是一個汽車企業最基本的社會責任，在完成基礎責任的同時，一汽-大眾奧迪也十分重視通過公益慈善的方式進一步地回饋社會，我們的“愛佑·一汽-大眾奧迪上海寶貝之家”項目就是其中之一。

王兵：為了讓獻愛心的人看到我們有另外一種責任，讓他們看到我們慈善的結果可度量，而且非常清晰明確，我們愿意有一個額外的承擔，去籌集另外的錢，去覆蓋整個基金會的運作費用和慈善項目的運營成本。我們希望捐款人的每一筆捐款都清清楚楚、明明白白，我們希望把所有的精力，都用到公益慈善本身的投入上，不希望看到比較300萬和150萬怎么花，用一個什么標準來花，因為這個標準太難定義。只有這些不同的花、不同的樹才能構成中國民間慈善未來的成功。

Q：經過2011年的公益慈善大地震，中國公益的前途急轉入換血再造的程序。目前整個社會對慈善質疑的輿論大環境，慈善與商業的結合繼續往下走，面臨著哪些困難？此次雙方合作的信心與勇氣來自哪兒？

王兵：無論企業還是個人，慈善是個老生常談的問題，但真正落到實處的并不多。我們所做的事情都是系統化管理，每個時間點做到什么結果都有規定，怎么跟蹤考核，也都可以量化，且全部是用數字說話。就像做自己的財務投資一樣，我們基金會提供慈善和公益的“收益率”和“利潤率”。這就是我們用商業的思維做慈善。選擇一汽-大眾奧迪，我們前后進行了一年多的考察和磨合，最終的合作也是基于我們雙方一直以來的堅持，用我們這樣的一些慈善組織和機構幫助更多真正需要幫助的人。

盧敏捷：在慈善和公益事業頻頻出現信任危機，很多企業唯恐避之不及的時候，我們滿懷信心、不遺余力地前行，是因為我們堅信愛和奉獻是不需要挑選時機的；當然，做慈善公益的目的在于使需要救助的群體真正獲得有效的幫助，因此我們在選擇公益項目和合作伙伴的過程中是非常認真和謹慎的。經過近一年的評估和考察，我們認為“愛佑新生”是一個模式完善的可持續項目，愛佑慈善基金會也是一個值得信賴的、專業的合作伙伴；其實讓我們能夠最終決定跟“愛佑新生”項目合作的就是愛佑在執行過程中的標準化。像我們造車一樣，每一個步驟都有標準化的流程。這些人真的是實實在在去做事情，而且這個項目又是一個雪中送炭的項目，而不是一個錦上添花。這些原因使得我們之間的合作非常順利，相互信任很重要。

Q：愛佑慈善基金會的項目都是關注兒童的救助，奧迪也是用了5年時間在青少年項目上做了很多努力，是什么樣的原因使雙方把關注點共同放在救助病患兒童的“愛佑新生”項目上？

盧敏捷：一汽-大眾奧迪一直在做慈善、環保的內容，比如像“綠色駕駛菁英訓練營”我們做了五屆，和聯合國兒童基金會合作的“童夢圓”項目也都開始第二個五年計劃了。而包括愛佑新生項目，與我們一直以來秉持的長期可持續、一定要真心付出的原則相符，所以接下來這個項目在完成第一期三年的合作以后我們還會繼續去做，這些項目我們都會堅持長期而持續的合作。孩子是未來的希望，我們期待通過這樣一個項目能使更多病患孤兒得到救治，并且獲得新生。同時，能夠去影響更多的人來關注社會的弱勢群體需要的幫助。不僅為他們重新點燃生命，更為他們開啟一個嶄新的未來人生。

王兵：孩子是未來，是社會的弱勢群體，“愛佑新生”—病患孤兒醫療養護項目，是愛佑在已有實施經驗及項目渠道的基礎上，拓展思路、探索開發的全新兒童救助模式。之所以選擇一汽-大眾奧迪合作，我們就認為它非常有激情，有責任感，是完美的結合。像剛才講我們有接近一年的相互評估，這樣對雙方都負責任。

Q：此次一汽-大眾奧迪與愛佑慈善基金會雙方經過慎重的考慮，共同啟動“愛佑·一汽-大眾奧迪上海寶貝之家”項目，請介紹一下該項目？

盧敏捷：“愛佑·一汽-大眾奧迪上海寶貝之家”是 “愛佑新生”項目建設的第一家病患孤兒寄養機構，依托現有定點醫院—上海兒童醫學中心的深度支持，通過與一汽-大眾奧迪戰略合作的方式，充分整合多方優質資源，從而實現“愛佑慈善模式”的平臺效應。“愛佑·一汽-大眾奧迪上海寶貝之家”通過接收各地急需手術醫療救助的患病孤兒，將其送入醫療水平高超的定點醫院進行治療，然后寶貝之家為他們提供專業的短期術后養護服務，當患兒身體基本恢復后再返回原福利院，寶貝之家會盡最大可能性幫助受助患兒尋找良好的領養家庭。

王兵：這個問題其實包含了好幾個層面的問題，我來回答下一個層面的問題。就是在這個三合一的項目，愛佑基金會扮演什么樣的角色？我們更多做的是管理輸出，寶貝之家有非常厚的一本管理規范，包括各個項目過程的流程規范、護理員如何工作、患兒從來到離開寄養機構的整個過程，每一個步驟、每一個環節如何操作，都非常嚴謹、規范。我們代表捐贈人來監控這個項目的執行，一汽-大眾奧迪也會實時監控這個項目的運作，這個項目受惠的兒童是孤兒，孤兒的監護人是國家，所以民政部門也會作為患兒的監控人監督項目的執行。這個機構有很大的運營成本，撫養孤兒是國家的責任，我們把自己定位為國家的補充，希望和捐贈人、和政府能夠結合起來。我們已經拿到政府的財政撥款，我相信這是一個好的開始。我們的設想，就是政府能夠給我們一定的撥款，再加上捐贈人的捐贈，結合我們的高效運作，從而給病患孤兒提供非常好的環境，使他們擺脫病痛，獲得新生。