齊人治魯

■本刊記者 楊敏

地域文化長期積淀，對領導干部的成長一定有潛移默化的影響：湘文化，膽商比較高；吳越文化，情商比較高；齊魯文化，智商比較高。

2 月23日上午，55歲的陳光在山東省政協閉幕會上，被補選為省政協副主席。這位與呂日周、仇和齊名的鐵腕改革者，在這一天踏上仕途的最后一站。

就像當初呂日周退居“二線”時一樣，很多人對此安排唏噓不已。山東一位觀察家認為，陳光在菏澤任職十年，之所以“困”得太久，因其對諸城經驗的復制并不成功。

“泰山之陰”與“泰山之陽”，人們一直借此區分齊地和魯地。那么，陳光在菏澤的十年，就可以視為一個齊人治魯的十年。

鄒魯之地，在自然地理上，指今山東南部偏西地區，有著深厚而綿長的區域文化，對于魯南五市的主政者來說，能否駕馭這種區域特質，一定程度上決定了他們任期內的治理績效。

魯地多齊人

“魯地多齊人”，這是《決策》記者搜集整理完菏澤、濟寧、臨沂、棗莊、日照五市書記、市長簡歷后的第一感覺。

2000年以來，濟寧四任市委書記，除了賈萬志，都屬“齊人”。孫守剛是利津人，張振川是煙臺棲霞人，馬平昌是淄博人。

而臨沂三任市委書記，李群、連承敏、張少軍，分別是文登、臨朐和榮成人，這三地都在膠東半島，也是典型的“齊人”。

現任五市書記、市長，除了菏澤市委書記趙潤田、棗莊市委書記陳偉、日照市委書記楊軍、濟寧市市長梅永紅為外省人，其它6位也都來自“齊地”。

齊魯文化中，鄒魯文化與齊文化是異同互見的兩大文化系統。

學者王鈞林認為，從歷史來看，齊文化和魯文化在治國理政上的差異性表現在以下五點：齊注重“尊賢而尚功”，魯注重“尊尊而親親”；齊人臨海而居，多進取而少保守，魯人據守內陸，多保守而少進?。积R國重視法治精神，魯國重視德治精神；齊人以“富”講道德，魯人以“勞”講道德；齊重武，魯崇文。

齊魯之異，不僅在治國理念，還體現在行為特質上。早在西漢，司馬遷就在《史記·貨殖列傳》中作了以下描繪：齊人“寬緩闊達”、“足智，好議論”；而鄒魯人“好儒”、“儉嗇”、“備于禮”。

司馬遷對齊人寬緩、闊達、足智的評價，放在陳光身上，樣樣吻合。2006年《決策》記者赴菏澤采訪陳光時，他給記者留下的印象就是，言行沉穩、從容不迫；胸有成竹、不被他人左右；足智多謀，故而睥睨一切。

1997年6月，陳光頂著“陳賣光”的光環，來到山東經濟排名倒數第一的菏澤。然而，足智的陳光，卻怎么也沒想到，同樣是國企改革，在諸城可以贏在“賣光”，在菏澤卻輸在“送光”。對此，山東財經大學區域經濟研究院副院長董彥嶺，在接受《決策》采訪時一針見血，“陳光很想把諸城模式往菏澤移植，實際上不太成功”。

在董彥嶺看來，歷史上屬于齊地的諸城，是山東省商品經濟相對活躍的地區，“歷史上就有從商的傳統，經濟比較發達，有企業家方面的儲備，一旦把當地的一些國有企業私營化，就會極大地促進它的活力”。

但是，菏澤歷史上重農輕商，相對比較保守，缺乏商品經濟的土壤?！斑@種背景下，即便是把企業送出去，在缺乏企業家資源和商品經濟背景的情況下，很難達到搞活企業的目的”。董彥嶺分析說。

主政菏澤十年，陳光也有其得意之筆，那就是用人上以齊文化的“尊賢尚功”，顛覆魯文化的“尊尊親親”。兩者區別在于，前者重事功，后者重關系。

陳光在菏澤全市強力推行經濟工作實績考核，考核的主要內容就是經濟發展的各項主要指標，并且將考核的結果直接與獎懲和升遷掛鉤。

“連續3年排在前3名的縣委書記和前30名的鄉鎮黨委書記都得到提拔了，這下大家看明白了，經濟上不去，實績干不好，想提拔，沒門?！标惞庹f。

十年時間，從“東西對接”到“突破菏澤”，陳光扮演了一個“攪動者”的角色，他就像希臘神話中的西西弗斯，因為對他來說，改變菏澤之路猶如“推石上山”，目標堅定而過程艱辛。

接力棒文化

齊人治魯，另一個不得不提的官員是原臨沂市委書記、現任青島市委書記李群。

2月17日，《決策》記者在臨沂采訪，站在沂河邊看著湯湯流水時突然意識到，李群離開臨沂已經整整5年時間。但是，當地人一旦談到臨沂的變化，總不忘提及李群。

2001年1月，在陳光擔任菏澤市長的同時，李群走馬上任臨沂市市長，時年42歲。在美國擔任過康州紐海文市市長助理的這段經歷，曾讓人們擔心喝過“洋墨水”的他，主政鄒魯之地的沂蒙老區會不會水土不服。

其他城市市長到任，一般首先走訪的會是財政局、發改委等實權部門，他去的則是環保局、氣象局和地震局；當黨政領導干部將“包企業”當作“經驗”介紹時，他叫停這項做法；當各個城市都在經營土地的時候，他捂著沂水兩岸寸土寸金的土地，規定河岸1000米之內禁止建設。

當時，很多臨沂老干部覺得，這個年輕市長不想做事，不懂經濟。但是，隨著時間的推移，人們發現李群卻用美國取回來的“經”，把事情辦到了沂蒙人的心坎里。

但李群第一次走進公眾視野，不是因為他主政臨沂，而是因為一本書——《我在美國當市長助理》，出版于2004年5月。一時間，媒體記者紛紛奔赴臨沂，冠以“臨沂改革”標題的文章，出現在各大媒體上。

在李群看來，主政者的使命是通過優化發展環境間接促進經濟繁榮，而不是直接插手經濟活動。所以他做了很多減法，撤并機構、減少審批、合并鄉鎮。

李群的治理理念是典型的逆向選擇和反向操作，這在恪守常規、遵循傳統的魯地來說，“反彈琵琶”需要更大的氣魄。

“如果做一件事情，沒有任何阻力，沒有任何困難，可能說明這件事情是沒有必要做的，或者這件事情即使做了也是落后的”。李群說，“從臨沂這幾年的實踐來看，也往往是這樣一個過程，開始的時候可能有罵娘的，隨著事情的推進，有幫忙的了，到接近尾聲或者完成的時候，大家又贊揚了。在干中凝聚人心，在干中解放思想”。

“火車跑得快，全靠車頭帶”，這是一句被人們普遍認同的說法，但是國家行政學院政治學部主任劉峰則認為，這句話是錯的。

“領導干部作為管理者，關鍵是要創造一個環境，大家共同努力完成同一件事?！痹趧⒎蹇磥?，“領導干部不應是創造財富的人，而是創造條件的人”。

從本質上說，這就是齊人李群的治魯經驗之精髓所在。

魯南五城，臨沂的發展活力一直被人們津津樂道。《決策》記者發現，臨沂政壇的“接力棒效應”，正是其發展保持動力不竭的核心要素之一。

2002年12月到2007年3月，李群在臨沂市委書記任上不足五年時間。但是，此后的歷任書記，都是由市長升任的。前任書記連承敏、現任書記張少軍都如此。

“接力棒”效應，使得前后任之間，在發展理念上容易取得一種認同，避免人走政息。臨沂的發展，正是得益于這種穩定性和延續性。相較于周邊鄰省城市，魯南經濟帶的多座城市，都不同程度地具備這種“接力棒效應”。

2010年9月，安徽省皖北辦赴魯南五市考察，考察報告中的一句話給《決策》記者留下深刻印象：“發展戰略布局一旦確定，就不斷凝聚共識，堅定推進實施，決不搞根本轉向、重新再來。這對一個地方的發展非常關鍵，需要高度重視領導班子的穩定和銜接，大力弘揚一任接著一任干的接力棒文化”。

“接力棒效應”的背后是一種“不折騰”的理念，這既是魯文化穩健內斂的傳統積淀，也是魯南城市發展的現實選擇。

智商、情商與膽商

地域文化長期積累，對領導干部的成長一定有潛移默化的影響。劉峰在接受《決策》記者采訪時指出，湘文化，膽商比較高；吳越文化，情商比較高；齊魯文化，智商比較高。

那么，何謂“膽商”？膽商就是一個人膽量、膽識、膽略的度量，體現了一種冒險精神，所謂“湘官生猛”，便在情理之中。

劉峰指出，越是基層領導越要提升“智商”；中層要提升“情商”；而高層應重在提升“膽商”。

領導者要提高膽商，就是要銳意改革創新，敢于承擔風險，勇于承擔責任。這對“多保守而少進取”的魯文化來說，區域文化的粘著性，會不會成為一種發展阻礙？

《決策》記者為此對2005年以來歷屆“十大新銳人物”和“地方公共決策試驗”評選進行統計分析，發現四川、浙江、湖南、廣東、江蘇，是近7年來政府創新最為活躍的區域版塊，而入選“十大新銳人物”的官員，上述五省也較多。反觀山東不多的入選案例中，鮮見魯南五市的創新樣本。

盡管如此，發生在這片土地上一些細微的變化，仍然值得關注。

濟寧，作為淮海經濟區的經濟翹楚，近年來連續被徐州趕超，被臨沂逼近。在魯南經濟帶各個城市中，濟寧振衰起敝的決心和動力最大。市委書記張振川，也是齊人治魯的代表人物，對外學蘇北促跨越，對內整頓干部作風，可謂攪動一池春水。

但是，有兩件事一度讓濟寧走向風口浪尖。一是2008年以來推行的“十佳、十差干部”評選，二是作為效能濟寧內容之一的“馬上就辦辦公室”。

媒體質疑，濟寧這兩項創新舉措均有作秀之嫌。在2011年3月份的全國“兩會”上，媒體追訪張振川，張振川態度明確地回應說，“馬上就辦辦公室”不是作秀，敢喊出這句話就是要兌現的。

市長梅永紅，作為由中組部集中選派到地方交流任職的66名中青年干部之一，去年1月履新之際，也力挺濟寧“十佳、十差干部評選”。

他說，“開展這項活動不是為了獲得新聞噱頭，制造轟動效應，而是為了不斷改進機關作風，注意傾聽百姓的呼聲和感受。同時，也讓老百姓知道我們的政府部門不是衙門，他們有監督的權力”。

事實證明，所有突破常規的改革舉措，都會面臨輿論壓力和政治風險，在堅守與放棄這兩端，沒有第三種選擇。濟寧決策層選擇了堅守，這無疑也是一種高膽商的表現。

與濟寧同屬鄒魯文化圈的棗莊，近年也因“市長+市場”模式強推棗莊“二日游”而備受關注。

作為全國第二批資源枯竭型城市之一，跳出資源陷阱實現城市轉型，是棗莊決策層牽腸掛肚的大事。2006年9月，陳偉從共青團山東省委書記崗位調任棗莊市長，瞄準了煤化工、文化旅游和城市建設，下決心打好“三大戰役”。

“我們有7300年的始祖文化，4300年的城邦文化，2700年的運河文化，130年的工業文化”，在陳偉看來，棗莊不缺旅游資源，“缺的是挖掘的視角、創意的水平和開發的能力”。

于是，由市長任組長的“棗莊二日游活動領導小組”應運而生。市長親自上陣抓“二日游”——決策層發出的這一明確而強烈的信號，給各責任單位帶去了巨大緊迫感。

讓棗莊人詫異的是，無論是住建局、財政局，還是物價局、衛生局，這些平日與旅游并不沾邊的部門，爭先恐后當起了棗莊旅游的宣傳員，南下北上、東進西出，搞推介、打廣告，忙得不亦樂乎。

2011年4月，《決策》記者赴皖北宿州采訪，就曾偶遇前來推銷“棗莊二日游”的地稅局工作人員。

“政府該出手時就出手，該收手時就收手”，陳偉說，“棗莊二日游”營銷模式是旅游業初級階段采取的一種超常規方式，等渠道穩定了，就回歸市場本位。”

誠然，對于后發地區來說，“政府之手”與“市場之手”的作用同樣重要。深諳此中要訣的陳偉，于2011年12月走上棗莊市委書記崗位。

在棗莊，很多人對于5年前陳偉任職演說時借青檀抒懷，記憶深刻，他說，在棗莊的青檀寺，生長著一株株千年古檀，生性倔強，扎根石縫，攀巖而生。作為棗莊市的市長，就要像青檀樹那樣，經得起風霜的考驗，歲月的洗禮……